導讀

具備條件的企業(yè)推行HR三支柱模型能夠推動戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的建立，提高服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)業(yè)務(wù)的能力，對于企業(yè)提高人才管理能力與可持續(xù)發(fā)展能力具有重要作用。

HR三支柱模型是美國的戴維·尤里奇在1997年提出的，他將HR職能分為三層：COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。通過三層HR職能的分工與協(xié)同，公司就實現(xiàn)了以客戶為中心的戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型，讓HR真正關(guān)注戰(zhàn)略、圍繞業(yè)務(wù)開展各項工作，成為公司的價值創(chuàng)造者。

一

什么是HR三支柱

人力資源專家（COE）：主要職責是為公司制定統(tǒng)一的人力資源制度、政策，并為業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)咨詢，承擔專家職責。所以，COE更多承擔戰(zhàn)略層面的工作，包括人力資源規(guī)劃、人才測評、盤點，培訓體系設(shè)計、薪酬績效體系設(shè)計等工作，并指導HRBP的實際工作，指導SSC開展工作。因此，COE的定位是公司HR的設(shè)計者、管理者、技術(shù)專家，設(shè)計并維持公司整體HR管理體系的健康運行。

HRBP（業(yè)務(wù)合伙伙伴）：主要職責是為業(yè)務(wù)單元提供HR服務(wù)，管理員工，處理實際工作中出現(xiàn)的HR問題。所以，HRBP更多是從事HR策略及執(zhí)行方面的工作，接受COE對實際工作的指導，同時對發(fā)現(xiàn)的重大問題交付給COE來完善整體的工作流程及制度。因此，HRBP的角色定位是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴，是解決方案的集成者、執(zhí)行者，也是員工關(guān)系維護者。

SSC（人力資源共享服務(wù)中心）：主要職責是對可以共享的基礎(chǔ)性、事務(wù)性HR工作集中統(tǒng)一處理，以提高效率，降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。例如，SSC可以集中處理招聘、薪酬核算發(fā)放、福利發(fā)放、社會保險管理、檔案管理、勞動合同管理、員工投訴管理等。因此，SSC的角色定位是員工服務(wù)中心、HR產(chǎn)品交付中心、事務(wù)處理中心等。

二

HR三支柱與傳統(tǒng)管理的關(guān)系

與之相對應，傳統(tǒng)的HR管理是按照HR職能模塊按照HR價值鏈橫向劃分為六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。這六大模塊按照專業(yè)分工的原則運行，并協(xié)同運作構(gòu)成完整的HR管理系統(tǒng)。

本質(zhì)上來說，二者并不沖突。HR三支柱是分權(quán)式的HR管控模式創(chuàng)新，更強調(diào)的是縱向分層、圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作，強調(diào)的是怎么為業(yè)務(wù)服務(wù)，著眼于業(yè)務(wù)。而六大職能模塊更強調(diào)的是HR應該承擔的責任與需要完成的各項工作，更著眼于HR本身。這猶如硬幣的兩面：不圍繞業(yè)務(wù)，HR陷入自娛自樂境地；不完成自身工作，HR則沒有存在意義。

從推行的角度來說，HR三支柱模型1997年提出以來，成功者有之，失敗者也有之。近些年來，HR三支柱逐漸成為很多公司HR管理轉(zhuǎn)型的方向與模式，但遺憾的是，HR三支柱模型對公司要求比較苛刻，雖然IBM、華為、騰訊、阿里巴巴等公司都運用HR三支柱模型取得了成功，且在HR三支柱模型上進行了大量創(chuàng)新，為理論完善做出了貢獻。但很多公司好高騖遠，生搬硬套HR三支柱模型，也是吃了不少苦頭甚至走了回頭路。所以，本著實事求是的原則，我們還是要辯證的看待HR三支柱模型的價值與優(yōu)劣勢，并且根據(jù)公司的個性化情況推動HR三支柱模型的引入與落地。

三

HR三支柱模型的四大適用條件

具備條件的企業(yè)推行HR三支柱模型能夠推動戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的建立，提高服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)業(yè)務(wù)的能力，對于企業(yè)提高人才管理能力與可持續(xù)發(fā)展能力具有重要作用。但在實踐中看，企業(yè)也必須要注意HR三支柱模型的四大適用條件。

1、人力資源管理戰(zhàn)略化

我國很多企業(yè)還處于“人事管理”階段，本身人力資源管理水平就不夠，并且支離破碎，沒有形成人力資源管理體系。簡單說，這類企業(yè)是理念落后、底子薄，缺乏專業(yè)的人力資源管理能力。并且，這類企業(yè)人力資源管理部門日常的事務(wù)性工作是主體，在公司地位不高，影響力小，自然三支柱模型失去了存在的基礎(chǔ)。因此，這類企業(yè)的主要任務(wù)是如何夯實人力資源管理基礎(chǔ)，逐漸將人力資源專業(yè)化，而不是好高騖遠。從實踐中看，真正能落實HR三支柱的企業(yè)都是人力資源體系完整、專業(yè)化程度較高的企業(yè)，同時加上領(lǐng)導的高度重視，這樣就可以實現(xiàn)HR管理戰(zhàn)略化，為HR三支柱模型推行奠定基礎(chǔ)。

2、企業(yè)發(fā)展集團化

HR三支柱模型是通過分層HR管理來實現(xiàn)共享式HR管理，降低成本、提高效率，提高對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度。因此，HR三支柱模型不適合單體公司，也不適合規(guī)模小、業(yè)務(wù)少、人員少的企業(yè)，而是適合業(yè)務(wù)多、區(qū)域分布廣、員工數(shù)量多、分支機構(gòu)多的集團化公司，這樣能充分發(fā)揮分層管理的優(yōu)勢。

3、經(jīng)營管理流程化

推行HR三支柱模型必須有堅實的組織基礎(chǔ)。因此，必須要推行系統(tǒng)化、標準化的管理體系建設(shè)，合理設(shè)置組織架構(gòu)、部門、崗位，設(shè)置精簡、高效的流程，推動公司的管理體系升級與優(yōu)化，從而以流程化、標準化的組織體系支撐HR三支柱模型的融合與運行。

4、企業(yè)管理信息化

HR三支柱模型最佳的切入點是建立共享服務(wù)中心。這需要公司建立信息化平臺，實現(xiàn)人力資源管理信息化，依托信息平臺逐步實現(xiàn)基礎(chǔ)人力資源管理工作的集中管理，提高效率。所以，共享服務(wù)的基本前提是公司經(jīng)營管理的信息化，當然有條件的可以推進數(shù)字化、智能化，更能支撐HR三支柱模型的落地。通過公司的信息化建設(shè)以及大數(shù)據(jù)人力資源標準產(chǎn)品的提供，可以形成共享的、集約的SSC（有些企業(yè)叫SSD，即共享交付中心），并通過HRBP實現(xiàn)個性化的服務(wù)，從而真正實現(xiàn)人力資源對公司發(fā)展的戰(zhàn)略價值。

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