讓我們一起看看中國企業(yè)遇到的普遍困惑，不知道你企業(yè)是不是也有這些困惑！
1
從戰(zhàn)略高度把企業(yè)看清、看透、看系統(tǒng)
企業(yè)整體虧在哪？賺在哪？虧得責任如何分清？
2
為何缺乏分擔經(jīng)營責任的人才
能分擔經(jīng)營責任的人才自己難培養(yǎng)，外招的不好用。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人員越來越多，縱然有三頭六臂，也是分身乏術(shù)，怎么辦？
3
如何貫徹“銷售最大化/費用最小化”全員獲取高利潤
年度目標不能達成共識，計劃難做。
4
推倒部門墻，努力達成整體目標
分錢難找依據(jù)，無法量化評判各部門利潤貢獻。
面對未來的挑戰(zhàn)，唯有實現(xiàn)全員從“被動管理”到“主動參與經(jīng)營”運用全體員工的智慧化解經(jīng)營壓力，讓“人人成為經(jīng)營者”，與老板一樣的思維，為企業(yè)著想，為企業(yè)全力以赴。打造穩(wěn)速高利潤發(fā)展，締造百年基業(yè)。讓中國成為世界第一經(jīng)濟強國！
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，他在27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社，52歲創(chuàng)辦第二電信（KDDI），兩家公司均為世界500強，2010年僅用三個月時間就令瀕臨破產(chǎn)的日航迅速扭虧為盈，創(chuàng)造了世界企業(yè)經(jīng)營史上的奇跡。
什么叫阿米巴？
它最初是指一種單細胞蟲子，也叫變形蟲。
稻盛和夫用阿米巴來指代一個核算單位，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標，持續(xù)自主生長的獨立組織。
這樣的模式能隨著市場的變化發(fā)生變化，就跟變形蟲似的，隨趨勢而變化。
據(jù)我所知，現(xiàn)在有很多公司導入了阿米巴經(jīng)營，有些做的挺成功，有些效果就很一般。
為什么有些公司在導入阿米巴經(jīng)營之后依然沒有起色呢？
阿米巴經(jīng)營雖然有一套完整的理論和方法論，但每個行業(yè)的情況不一樣，很難完全套用這個理論。
你得了解阿米巴的前提，它提出的背景，熟悉它的方法論，還得破除公司里那些因循守舊的人的阻礙，才能完成阿米巴經(jīng)營模式的建立。
最重要的還是你得明白稻盛和夫提出阿米巴經(jīng)營的根本目的是什么？是實現(xiàn)全員經(jīng)營，激勵員工的責任感，同時讓企業(yè)的經(jīng)營實現(xiàn)360度無死角的透明，這是很多公司領(lǐng)導層不愿意看到的。
阿米巴經(jīng)營是如何誕生的？
京瓷是稻盛和夫第一家創(chuàng)辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術(shù)。
一開始公司就七八個人，五六條槍，稻盛和夫親力親為，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品銷售都是自己來，可等到陶瓷技術(shù)商業(yè)化之后，公司飛速發(fā)展，幾年內(nèi)公司里員工就達到了二三百人，各種問題就顯現(xiàn)了出來。
另外公司人多了，就開始官僚化，人浮于事。
后來稻盛和夫反復思考如何改善經(jīng)營狀況，調(diào)動員工的積極性。
他就想，把公司細化成獨立運營的小部門，并且讓每個小部門都獨立的運轉(zhuǎn)，獨立核算，這不是更好嗎？
這樣有三個好處：
一是稻盛和夫可以從事無巨細的工作當中解放出來；
二是各個小集體獨立運營，獨立核算，讓他們知道自己的收支情況，能調(diào)動他們的積極性；
三是讓企業(yè)經(jīng)營得更為透明，每個部門的收支情況一目了然，獎罰也能有章可循，還能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題了。
如何實現(xiàn)阿米巴？
為什么有些公司導入阿米巴之后，業(yè)績依然沒有起色？
要實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，首先要構(gòu)建單位時間核算表，這個表大致分為兩項，一個是總收益，一個是總支出。
收益就是每天收多少錢，支出是包括所有的支出，比如采購的費用，加班的費用，付的傭金等等。兩項一減就知道利潤是多少了。
這個表的單位時間是小時，所以你可以隨時看到營收的情況。
還有就是你把一個月的總利潤除以花費的總時間也就是多少小時，就能看出每個小時你掙了多少錢，當然也能知道花了多少錢！
其次，是每一個阿米巴都必須是能獨立核算的單位，并且每一個阿米巴都能形成一個獨立的業(yè)務單元。
比如京瓷公司，京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是一個獨立核算的小組織，向上一個機構(gòu)采購原料和產(chǎn)品。
原料環(huán)節(jié)把原材料賣給成型，那成型部門就完成一次采購，他們再把這個東西賣給燒結(jié)，就完成了一次銷售。
這樣一來，每個小組織都是獨立運營的，每個小組織都要考慮采購成本和銷售額的問題。
這對稻盛和夫來說，他只要是看一下每一個小組織，就知道哪個部門成本控制的好不好，這就是阿米巴模式。
阿米巴經(jīng)營的哲學是什么？
稻盛和夫在京瓷一再強調(diào)：公司的整體目標就是用戶第一，一切都要考慮用戶的感受，在京瓷一旦發(fā)現(xiàn)有對顧客不利的拆分，就進行調(diào)整。
也就是說京瓷的阿米巴是一直在調(diào)整和變化，京瓷的組織架構(gòu)一開始也不是按照一般公司來設(shè)立的，比如什么人事，財務，銷售，不是這樣來設(shè)立的，而是按照經(jīng)營內(nèi)容來不斷調(diào)整的。
除了技術(shù)層面，阿米巴也是有一套方法論的，那就是阿米巴的道德層面，如果你只是掌握了技術(shù)層面忽視了道德層面，那阿米巴經(jīng)營肯定是會跑偏的。
稻盛和夫要求：每一個阿米巴不能撒謊、不能欺騙，一定要正直。
阿米巴如何解救日航？
后來，稻盛和夫是如何運用阿米巴經(jīng)營和敬天愛人的哲學解救日航公司的呢？
下面我們來詳細解讀一下。
2010年，日航公司已經(jīng)陷入了一種官僚人浮于事，沒有危機感，混吃等死的一種氛圍，稻盛和夫這個時候接下了日航這個爛攤子，看看他是怎么讓一個即將滅亡的日航公司起死回生的？
首先，他是打動員工的內(nèi)心。稻盛和夫出差，必須要坐日航的飛機，而且只坐經(jīng)濟艙，員工一看自己老板都這么艱苦樸素，立馬被感動。
其次就是導入了阿米巴模式，以前日航的基本核算單位是機場，航空公司不是靠機場來賺錢的，而是靠航線來賺錢的，于是他讓每個航線都成為一個阿米巴獨立核算的單位。
比如以前一條航線到底花了多少錢，掙了多少錢，一般是三個月之后才能看到數(shù)據(jù)。
現(xiàn)在稻盛和夫要求每一條航線都要在第二天就提交單位時間核算，以最快的速度了解收支情況，并且那些業(yè)績不好的航線就會被砍掉。而那些有被砍掉，危險的航線，它就開始奮發(fā)努力，爭取留下來。
這樣一來，就改變了日航人浮于事的情況，每個人都是經(jīng)營者的觀念就滲透到了每一個員工身上。
后來日航確實在最短的時間里起死回生而且還賺了大錢。
通過以上的解讀，可以看出：
阿米巴經(jīng)營沒有鐵律和一定之規(guī)，您必須對自己的行業(yè)公司有深入的了解，同時堅持正確的價值觀，才能順利的導入阿米巴。
而要讓阿米巴經(jīng)營發(fā)揮作用，還有一點是我想強調(diào)的，阿米巴經(jīng)營一定是有一定的精神根基的，千萬不能只是照搬模式，忽略稻盛和夫最核心的價值觀：利他之心和敬天愛人。
因為阿米巴的初衷就是激發(fā)員工的斗志，讓每一個人，都成為經(jīng)營者創(chuàng)業(yè)者。
如果您導入阿米巴只是為了賺錢，中飽私囊，那就完全背離了稻盛和夫的精神，而且按照稻盛和夫的思想，你可能獲得一時的成功，但早晚會失敗。
總結(jié)
阿米巴是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標，持續(xù)自主生長的獨立組織，獨立核算是阿米巴的核心，實現(xiàn)獨立核算的方式是單位時間核算表。
阿米巴模式的目的就在于實現(xiàn)全員經(jīng)營，激勵員工的責任感，同時讓企業(yè)的經(jīng)營實現(xiàn)360度無死角透明。
從長遠來看，阿米巴模式靈活多變，能夠快速適應市場的變化，拆分阿米巴，一要看業(yè)務，他能否獨立的核算，再就是看他能否形成一個獨立的業(yè)務。
企業(yè)在導入阿米巴模式的時候，最重要的一點是貫徹公司的整體目標和方針，全員要形成統(tǒng)一的價值觀。
請您思考
