在充滿不確定性、多樣性以及事物互相關(guān)聯(lián)性很強的時候，管理者必須得保持清晰，知道該做什么和怎么做，就不得不去應(yīng)對各種不同的、模糊的職責(zé)，背著內(nèi)外給的壓力前行，還得編織一張人際關(guān)系網(wǎng)：怎樣與上司、下屬以及團隊外其它部門的人打交道，讓他們對自己的工作做出支持，但每個組織外部的人總是與自己部門的工作互相沖突，怎樣去化解并促成合作？這就需要管理者去做事了，而員工剛晉升為管理者，會沒有完全擺脫之前的員工思維和工作習(xí)慣，一時會難以適應(yīng)崗位，要從多方面有意識地去提醒自己，并要求自己去做出“令自己不舒服的”改變。具體有以下幾方面：
你的直屬上司對你的績效評估并不是你個人的直接產(chǎn)出和你的專業(yè)知識、技能的專業(yè)度，取而代之是考核向你直接匯報的下屬的產(chǎn)出，他們加起來的有效工作產(chǎn)出總和就是你的管理產(chǎn)出。所以你要用適合他人的方法來招聘和輔導(dǎo)下屬，與他們建立良好的關(guān)系并使其抓住關(guān)鍵績效的“咽喉”，在限定的時間內(nèi)去拿到預(yù)期的結(jié)果。
你在一線的時候，專業(yè)的知識和技能是必須要做好的，它也會令你感覺到舒適——你因出色的專業(yè)表現(xiàn)，才得到了機會晉升為管理崗，而現(xiàn)在的一線業(yè)務(wù)變化是超快的，你升為管理崗后不常在一線，過去的專業(yè)知識和技能還起作用的可能性變小了。而升為管理者后，對你的重點考核在于分析總結(jié)能力和人際關(guān)系能力，還有你在工作中表現(xiàn)出來的品德、自信心，持續(xù)成就的動機。
分析總結(jié)能力要學(xué)會關(guān)注全局面，能通過提問和觀察，快速地知道問題在出在哪里，并制定相應(yīng)的方案去解決問題或提前預(yù)防問題的發(fā)生，還要學(xué)會總結(jié)，用高層看得懂的且能用來做決策的語言來匯報。
人際關(guān)系的能力是不僅要與團隊內(nèi)部的人保持良好的關(guān)系，以提升他們的工作效率和讓他們感覺到被關(guān)心和理解，從而努力地工作，他更多的是參與與其它部門建立關(guān)系網(wǎng)，讓其它部門的同事在完成他們部門的考核基礎(chǔ)上，對你的部門有著更多的支持和幫助，從而使你的下屬能用到好的資源，可以在公司的制定規(guī)定下，高效地完成任務(wù)。不僅如此，你還得與你的上司保持良好的關(guān)系，申請資源支持、方案支持和為你的下屬爭取做事的機會。
管理者的品德同時也很重要，誠實、有同理心、言行一致等會被下屬認為你會關(guān)心下屬的利益，不讓其受到損害，跟你相處會感覺到被信任和支持，愿意想辦法把工作做好，讓你領(lǐng)導(dǎo)團隊的效率會更高，而不僅只是依靠你在這職位上的權(quán)力來施發(fā)號令。
自信心也很重要：表現(xiàn)在對公司戰(zhàn)略方針的支持，相信這戰(zhàn)略在未來是可以發(fā)生的，同時在遇到眾多挫折，也不被它們打敗，相信自己能做得更好，更出色，下屬看到你的自信心，自己也會被感染到，從而在執(zhí)行上做到位。
持續(xù)的成就動機：做管理是為了什么？
如果你說你是為了錢，這肯定是不能長久的，因為一開始可能對薪資滿意，在做管理一段時間后，人又會想要更多的薪水，特別是做一些邊界模糊的活時，你會發(fā)現(xiàn)你做得活多了，但收入少了，還不升職，導(dǎo)致心里會不平衡，從而金錢對你失去了激勵——付出與回報不成正比。如果你做管理的工作能讓你感覺到快樂和有成就感，讓你更投入工作，實際上工作就是對你的回報——在面對未來的不確定性中，怎樣使團隊保持戰(zhàn)斗力，為公司作出更大的貢獻？
大分管理者認為做經(jīng)理的最大動機來自于獲得權(quán)力和控制的機會，這樣他們就擁有自主權(quán)，可以按照自己的想法做事，他們將不再受到各種認為無理的要求，可以自己去做決策，將自己的想法付諸實踐，實際上這并不是沒有約束的，你想過上司為什么要提升你做管理者嗎？
做上管理者意味著肩負著更多的責(zé)任和義務(wù)，上司想你既能執(zhí)行和貫徹公司的方針，完成公司的短期目標和長期目標，同時讓客戶對我們的滿意度提升；還要能讓下屬在工作中得到成長和感到滿意，獲得能賺錢、技能和升職的機會。
分清對你來講哪些事是有杠率比較高的，并且對你來講是重要的，就親自去做，把一些杠桿率沒這么高、下屬又能做好的事分出去，管理好自己的時間，抓大放小，學(xué)會授予部分權(quán)力給下屬去做決策。
對于公司管理高層來講，你是一個關(guān)鍵的中轉(zhuǎn)點——怎樣正確理解公司未來的戰(zhàn)略目標，怎樣向上反饋信息，讓高層管理掌握關(guān)鍵的有價值的信息。對高層已經(jīng)定好了的決策表示擁戴和支持，要對其理解到位，并制定可落地的執(zhí)行計劃，全力以赴、克服困難地去做落地執(zhí)行。
成為管理者，則會被要求能顧及公司短期內(nèi)的目標，對業(yè)務(wù)成本、利潤點、效率和質(zhì)量四個維度的去做交付成結(jié)果，同時降低經(jīng)營風(fēng)險，這就像打理自家生意一樣去對待，像個商人，但仍這并不足夠，為什么？
你還要花時間去做長期目標的規(guī)劃，站在未來去思考現(xiàn)在，我們要現(xiàn)在要做些什么，需要做哪些新業(yè)務(wù)新嘗試、人才儲備和對人員進行技能培訓(xùn)和輔導(dǎo)，要為未來打好基礎(chǔ)，這要求管理者主動積極出擊，不要墨守成規(guī)（雖然這樣也能穩(wěn)坐管理者，但從長遠來看，在后期會乏力，走不遠），要磨練自己“商人”的眼光：在變化和不確定性中尋找新的業(yè)務(wù)機會，及時地在一線調(diào)整下屬的執(zhí)行動作，避免公司遭受到浪費或損失，甚至向高層提出新業(yè)務(wù)開拓方案之前，就做好了小范圍測試，拿著測試反饋的結(jié)果數(shù)據(jù)來匯報，再讓高層拍版是否考慮要不要重點投入和跟進，為實現(xiàn)長期目標而做鋪墊。
光盯著你的部門目標會使你目光短淺，并會對其它部門造成困擾——他們需要你的調(diào)整和幫助，但你卻無視之，并認為自己能完成就是比他們更出色，在管理高層上看你則會變成一個“問題”——要學(xué)會與其它部門之間的協(xié)同和幫助，并且與他們建立人脈關(guān)系，并在“他的部門業(yè)績指標和支持你部門就得拖慢指標完成進度”的矛盾中，學(xué)會妥協(xié)，用關(guān)系好或者是用協(xié)商后，大家為“公司整體效率最高、成本最合理”而調(diào)整自己的計劃，與此同時，有些能用私下關(guān)系解決和協(xié)調(diào)的，就不要用開會、借用更高級管理來協(xié)調(diào)的，并且解決的效率也高，這也是為什么作為管理者的你要去拓展和維護你的公司其它部門的人脈網(wǎng)的原因。
管理下屬和領(lǐng)導(dǎo)下屬還是有本質(zhì)上的區(qū)別：管理是推動人們向著正確的方向前進，強調(diào)計劃、預(yù)算、組織、人事任命、組織控制和解決問題。
領(lǐng)導(dǎo)則是滿足人的訴求，通過激勵來驅(qū)使員工自主高效地完成工作，并向著領(lǐng)導(dǎo)認可的方向高效產(chǎn)出。它不是簡單的發(fā)號施令，而是用說服、激勵和授權(quán)的方式進行管理，通過對有挑戰(zhàn)的任務(wù)進行承諾，并在任務(wù)完成的時候兌現(xiàn)承諾，認同下屬的出色表現(xiàn)，使其繼續(xù)追求做得更好。
因為你不可能每時每刻都在一線督促他們的工作，但你可以創(chuàng)造一種工作氛圍，激勵他們做出這樣的舉動，想要達到這種效果，你由要先做到為他們著想——當你的表現(xiàn)，都是圍繞著怎樣為他們爭取最大的利益、怎樣使他們在完成工作任務(wù)的同時又能從中得到能力的成長時，能獲得自己心中所想要的訴求時，當你的言行一致，能兌現(xiàn)承諾時，你們就會感受到你對他們的信任，從而樂意為你賣力。
人是需要去合群，去融進自己身邊的圈子，當每個人都追求做得更好時，他自然也會提升對自己的工作要求，把你所看重的東西優(yōu)先做得更好。
但你說用管理下屬就不好嗎？不是的，權(quán)力和責(zé)任是對等的，既然你為這個團隊負責(zé)任，則必須要授予相應(yīng)的權(quán)力。而是用管理還是用領(lǐng)導(dǎo)，則取決于他面對的下屬，一般會有以下3類：
這種指導(dǎo)新人會讓管理者感覺到“舒適”和“滿意”——新人因為缺乏經(jīng)驗，他需要你手把手的指導(dǎo)，教他工作所需要的知識和技能，并且能聽話照做，按照你的建議去做執(zhí)行，這種會讓管理者有一種錯覺：自己做一線時的積累功力還在，現(xiàn)在能帶新人，自然在專業(yè)度上比老人要強，可以對他們的工作開展進行指點。實質(zhì)上，新人也是人，你給他這種填鴨式的輔導(dǎo)，會慢慢養(yǎng)成一種習(xí)慣——你叫我做什么我就做什么，你不吩咐，我就不干，在其工作上手后，就成長變慢，你要做的是前期能讓他的工作達到標準時，給他更多的自信心，讓其相信自己能把事情做好，可以在陌生的事情上勇敢地踏出第一步，嘗到從“不會”到“自己學(xué)會”的快感，更讓其能自己提前安排自己的工作：我現(xiàn)在要規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，以應(yīng)對自己在未來能變成一個優(yōu)秀的一線員工，現(xiàn)在就得開始自己做準備并行動了，同時開始打磨自己對問題的預(yù)防和判斷能力，以及分解問題、抓住本質(zhì)并做解決方案的能力。
當然你要想新手下屬成長得越快，你就得讓下屬自由，讓其在一定的自由中，有犯錯的機會，這種錯是你可控的、承擔(dān)得起的，讓其在犯錯中快速成長。
面對業(yè)務(wù)能力一流的老員工，你不能用對待新員工的方法來對待他，更應(yīng)該要給他做事的自主發(fā)揮空間，以及有小范圍的做決策的能力，同時你要跟進他的工作進度，聽取他對工作的匯報，判斷他們在工作中的方向是否有偏，進度是否能達到預(yù)期，是否能滿足公司當下的經(jīng)營方向和策略，如果與公司的相反，應(yīng)及時地一對一談話，糾正過來，并解決對應(yīng)的政策傾斜、獎勵改革方案、設(shè)立新規(guī)則制度為確保其能跟上公司發(fā)展的節(jié)奏。
不得不提的是，這樣的員工雖然省心，但他們也需要你去關(guān)注他們，把注意力多放在他們身上，他們做事出色，渴望得到認可和贊揚，更需要為他的職業(yè)規(guī)劃給出相應(yīng)的建議：他是要做業(yè)務(wù)上的技能專家，還是要做出色的管理者？他在哪個方面上做得不錯，哪里又做得一般，需要補短的？能否站在過來人的身上去給出自己的建議，通過提出合理的問題，引導(dǎo)他們?nèi)ニ伎甲约旱膬?nèi)心：自己想要什么？做什么能讓其快樂并能持續(xù)地做堅持下去？自己的路怎樣走會更合適？自己在哪里還有提升的空間，而上司和公司又為他提供了什么樣的成長機會？
有些下屬能力低下且缺乏上進心，你曾對他們多次指導(dǎo)和工作上的反饋，都感覺沒有被重視起來，卻認為是理所當然的事。與這些的員工共處，由會令管理者感覺到沮喪——說又不聽，聽又不做，問題員工到底想要干什么？
我們要從兩個維度去評估這個問題下屬，它是缺乏做事的意愿度和進取心，還是缺乏相關(guān)的技能與彌補現(xiàn)實與理想的差距？
如果是缺乏做事的意愿，那么你要放空自己的思想，用心去傾聽這位下屬的心聲，是什么讓其感覺到工作是一種不痛不癢的事？他想做什么樣的工作能感覺到自己快樂，且有成就感？
下屬會告訴你他的想法，你會綜合考慮后，然后告訴他是調(diào)崗還是辭職，或者你需要調(diào)整自己的行為，來改變下屬對你的看法。
如果是缺乏專業(yè)智識和技能去達成目標，作為上司的你應(yīng)該與其共同下一線，了解他是心理障礙造成的，還是真找不到學(xué)習(xí)的路徑，要人手把手教他怎樣做，甚至你在他面前做成功了，再鼓勵他嘗試你的方法去做，給機會和時間去試錯，直到他上手為止。
如果經(jīng)過兩個方案，他的工作績效還是這么差勁，仍是讓你感覺到頭疼的員工，那么就辭退吧——慈不帶兵。
組建團隊不能只有一類人，它最好能有豐富度，有著各種性格、各樣的人，在發(fā)揮不同的工作方法，去完成工作目標，并且每個人都有自己的特色，而他們能在工作中發(fā)揮自己的特長來解決問題。多樣性的人也對管理者的要求提高——沒有靈活應(yīng)變地與下屬一對一輔導(dǎo)，采用適合他們的方法去幫助下屬成長，管理者的你是應(yīng)付不來的。
團隊的豐富度能給我們帶來什么好處？1.組織的穩(wěn)定性；2.建議的全面性；3.互助的團隊一起走得更遠。
從一開始當任時的手忙腳亂，到做管理者1年后的輕舟路熟，管理者都是一直面臨著壓力：外部的壓力使自己不敢怠慢：怎樣完成公司戰(zhàn)略的布局和任務(wù)、怎樣把下屬帶好、不辜負上司的期望等等，與此同時內(nèi)部的壓力也會并存：危機感洶涌而至，作為管理者你要學(xué)會釋放壓力，減輕壓力，如果你老在大壓力下做決策，你的決策質(zhì)量、效率也不會高，導(dǎo)致你陷入了一個怪圈：我這么努力，為什么還是不能做好？而緩解壓力和釋放壓力，則更有利于打開管理者的視野和思想邊界，不局限于一個面或一個點，從而能從容地應(yīng)對不確定性的未來，加上自己平常心、穩(wěn)定的心態(tài)，定能在未來成就一番事業(yè)，努力，奮斗，持續(xù)行動！
