問題管理之提問型領導
作者：孫繼偉 來源：《企業(yè)管理》雜志2013年第5期
摘要：領導者要敢于說“我不知道”接著問“你怎么看？你認為該怎么辦？”
一、從“元芳，你怎么看？”說起
“元芳，你怎么看？”這一流行語來源于《神探狄仁杰》系列電視劇，四部劇中狄仁杰對李元芳的提問方式一脈相承，簡直成了口頭禪。從狄仁杰（領導者）與李元芳（下屬）的互動關系來看，狄仁杰是敢于提問、勤于提問、善于提問的，并且經常能從提問中挖掘到關鍵問題，形成或完善了解決問題方案，這樣的領導方式用現代的專業(yè)術語講，就是提問型領導。
《問題管理之有效提問法》講解了提問的通用策略和一般技巧。提問對領導者和領導工作也具有非凡的意義，邁克爾·馬奎特專門寫了一本名為《提問型領導》的書（英文原名leading with questions）。書中講到，美國創(chuàng)造性領導力培訓中心對191位高層管理人士的成功經歷研究后發(fā)現，他們成功的關鍵是善于創(chuàng)造提問機會并適時提出問題。約翰·科特認為，領導者與管理者的主要區(qū)別就在于，領導者的主要職責是發(fā)現問題，管理者的主要職責是解決問題。
曾讓Circuit City公司起死回生的艾倫·沃策爾在上任后，有人問他公司下一步的對策時，他說：“我不知道！”他通過向下屬提問來形成自己的決策，在公交車上遇到員工時也不放棄提問的機會。嘉吉集團的道格拉斯·伊登回憶自己從別的部門調任麥芽釀造公司CEO時說，“麥芽釀造對我來說是個陌生的行業(yè)，不少人期待我盡快拿出解決各種問題的方案，但我當時真的不知道從什么地方入手，也無法提出方案，是通過向員工多次提問，才形成了方案”。
這些領導者雖然身在高位，但敢于說不知道，愿意放下架子，不恥下問，借助提問，既正確挖掘和界定了問題，也調動了下屬的積極性、培養(yǎng)了下屬解決問題的能力。
二、提問型領導的兩個關鍵方面
1、領導者自己提問
古代的領導者與部下之間具有人身依附關系，領導者一般要體現出威武性，加之古代的知識和信息量比現在少得多，所以大多數領導者在各方面表現出比部下們博學多才。盡管如此，古代仍然有不少領導者積極向部下問計，以此來提高決策的正確性，如劉邦、劉備、李世民等。
現代社會中，員工的自主性、獨立性達到前所未有的高度，民主管理、自我管理的呼聲越來越高，加之，知識和信息量急劇增長、專業(yè)分工越來越細，所以，領導者不必以威武的形象出現，也不必在下屬面前表現得樣樣精通。領導者即使在某些方面很精通，也要學會裝不懂，積極向下屬提問，這樣一方面可以避免下屬對領導者的依賴，充分挖掘下屬的潛能，另一方面也可以起到兼聽則明的作用，有助于挖掘被自己忽視的決策信息。
提問型領導要有不恥下問的意識，敢于提問、勤于提問、善于提問。在需要決策時，要敢于說“我不知道”，接著問“你怎么看？你認為該怎么辦？”
“踢皮球”經常作為貶義來批評管理部門的官僚主義作風，但是，問題管理研究所（www.wenti.org）認為，領導者在分析和研討問題時，把“皮球”踢給下屬很有益處，也就是，當下屬問你怎么看(辦)時，你反過來問他怎么看(辦)？
領導者在向下屬提問應以獲取信息和征詢意見為主，要多提增強下屬自信、激發(fā)下屬潛力的問題，盡量避免提打擊下屬積極心或讓下屬覺得懷疑自己的問題。
2、鼓勵下屬提問
有些領導者片面調執(zhí)行和服從，喜歡聽話的員工，不喜歡經常提問題的員工。
員工都很聽話、很有服從意識，并不意味著企業(yè)沒有問題，反而意味著問題更大。
喜歡提問題的員工雖然看起來像“刺頭”，但往往比聽話的、服從的員工更優(yōu)秀。與聽話的、服從的員工相比，積極提問的員工更愿意給企業(yè)提合理化建議，更善于解決問題，能為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
一旦員工們形成了“不敢說、不愿意說，報喜不報憂”的習慣，可能會帶來嚴重的后果。正因為如此，英國女作家霍爾說：“我可能不同意你的觀點，但我誓死捍衛(wèi)你說話的權利”。領導對下屬的提問也應有這樣的胸懷和態(tài)度，營造敢于質疑、自由提問的氛圍。
當然，領導者也要培養(yǎng)員工的提問技巧，通過言傳身教、專業(yè)培訓、經驗交流、員工自學等方式，讓員工提高提問技巧、把握提問藝術。
三、一些實用的情景提問
理論上講，領導者要從提問的內容、對象、方式、時機、節(jié)奏五方面改進提問質量。問題管理研究所（www.wenti.org）認為，從情景案例中學習提高更為有效，下面是幾個對領導者非常有用的情景提問：
情景1、新官上任時
在領導者需要作出重要決策時，尤其是新官上任時，領導者要敢于說“我不知道”、“你們怎么看？”、“你們認為應該怎么辦？”
美國的草根領導者邁克爾·阿伯拉肖夫擔任美國裝備最先進的“本福德號”（Benfold）驅逐艦艦長20個月內，不僅作戰(zhàn)指標達到有史以來最高水平，下屬晉升率是海軍平均水平的2.5倍，而且節(jié)省140萬美元經費。他的領導秘訣就是不停地向下屬提問，認真傾聽回答，根據大家提供的情況采取對策。
在他新任艦長后，與艦上的300名官兵每人進行了15~20分鐘的單獨談話。他向每個人提出三個問題：（1）你最喜歡這艘艦上的哪一點？（2）你最不喜歡它的哪一方面？（3）如果你是艦長，你怎么改變這一狀況？
這三個問題也適用于企業(yè)高層或中層領導者新官上任后挖掘問題、界定問題和提出對策。
情景2、下屬的工作沒有做好時
當下屬的工作沒有做好的時候，領導者要盡量抑制自己批評或責罵他們沖動，讓自己冷靜下來，先暗暗問自己3個問題：
?。?）是不是事先沒把事情交代清楚？
?。?）提供的資源和時間是否充足？
（3）在工作過程沒有沒給予下屬必要的支持、指導或培訓？
情景3、發(fā)生事故、故障或嚴重差錯時
這種情況下，有些領導喜歡開口就問“這是怎么回事？”、“怎么搞的？”這樣的提問容易帶來下屬抵觸情緒或匯報不全面。應該加上引導語：“我們要對每起事故（或差錯）進行認真分析，找出哪些因素造成了事故，哪里有隱患，以便我們亡羊補牢。請你來講講這樣事是怎么發(fā)生的？”
情景4、在意見中深入挖掘問題時
在下屬提出意見或建議，領導者想深入挖掘問題或想挖掘關聯問題時，領導者可能會問“你有證據嗎？是否還有遺漏或補充？”這樣的提問不如轉換為邀請更好，例如：“你的意見很重要，如果你能給我講一講……，會對改進管理更有價值”。
（作者為上海大學危機與問題管理研究中心主任、教授）
