美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨：放眼中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，真正有運(yùn)營(yíng)體系組織能力的，只有阿里巴巴。
馬云不止一次說，阿里最大的產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部。
對(duì)于企業(yè)管理，馬云提出過八個(gè)字：
是“做事用人”還是“用人做事”？
馬云的答案是：用人做事。
如何用人做事？以下，Enjoy：
如果你的企業(yè)人員沒有變動(dòng)，第一輪融了1000萬美元，第二輪融了5000萬美元，怎么把這部分錢花好呢？
我們當(dāng)然是選擇用同樣的員工使用這部分資金擴(kuò)大企業(yè)，而不是重新引進(jìn)新的員工進(jìn)行管理，寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠(yuǎn)。
因此作為部門或企業(yè)的掌舵者，要將注意力重點(diǎn)放在人上。而這之中最重要的，就是把每個(gè)決策轉(zhuǎn)化為提升戰(zhàn)力的機(jī)遇，將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略實(shí)踐者。
那么，具體怎么做呢？
組織根基“三板斧”。
1
成為值得信賴的榜樣
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須始終都是榜樣，因?yàn)槟阈枰米约旱陌駱幼饔妙I(lǐng)導(dǎo)別人。照自己所說的行動(dòng)！所以，你需要讓自己的言語(yǔ)、行動(dòng)、價(jià)值觀和影響力彼此相符，并相互關(guān)聯(lián)。
如若像酒肉和尚那樣說一套做一套，那必將失去自己的可信度和權(quán)威。
相反，如果你沒有讓自己掛在嘴邊的價(jià)值觀成為干巴巴的言語(yǔ)，而是一直都能賦予它生命力，那你不僅會(huì)在別人眼中變得有價(jià)值、值得信任，而且還會(huì)享受到內(nèi)心的快樂，并感受到價(jià)值觀為你的工作注入的力量。
這些價(jià)值觀是道德層面上的、關(guān)乎集體利益的價(jià)值觀，而這個(gè)“集體”始終都包括你的公司。
馬云會(huì)成為千萬人的榜樣，阿里集團(tuán)也會(huì)越來越大。
接下來做個(gè)小測(cè)試，幫大家探探自己心里的那桿秤。
如果不知道自己身在何處，那必然也無法知道自己前進(jìn)的方向，當(dāng)然也就更不知道要將別人帶向何方。
你心中的價(jià)值觀，最原始的、內(nèi)心最深處的信念，會(huì)賜予你前進(jìn)的動(dòng)力，并為你的生活與追求注入能量。
如果你以此為動(dòng)能前進(jìn)，那你前進(jìn)的每一步都會(huì)很容易。如果你是逆著自己的價(jià)值觀和信念前進(jìn)，那長(zhǎng)期看來，一切都會(huì)變得很艱難，你也會(huì)精疲力竭。
所以，每隔兩三年就要自測(cè)一下對(duì)你來說重要的價(jià)值觀，并將它們與你在企業(yè)中所經(jīng)歷的價(jià)值觀進(jìn)行對(duì)比。
* 請(qǐng)列出所有對(duì)你來說特別重要的價(jià)值要素。將每一條價(jià)值要素都與其他的一一比較，你必須不斷決定（哪些價(jià)值要素對(duì)你更加重要）。
* 這樣，最終會(huì)剩下三到五條對(duì)你來說真正重要的價(jià)值要素。
* 將這些價(jià)值要素與企業(yè)的價(jià)值要素進(jìn)行比較，如果你能在企業(yè)價(jià)值要素的寶典中找到自己的價(jià)值要素，以及自己的身影，那你便可以真實(shí)地發(fā)揮出自己關(guān)鍵的、不可或缺的榜樣作用。
即使做到了公司銷售部和市場(chǎng)部的頂層組織者，這些原則也是有效的。你要能夠（也必須）踐行自己內(nèi)心最深處的那些重要的東西。
只有這樣，你才能長(zhǎng)期快樂地做出成績(jī)，而不是身心俱疲。如果不是這樣，那你就得承擔(dān)后果了！在這方面，你至少要和一位能夠給你帶來動(dòng)力的訓(xùn)練師談?wù)劇?br>
2
將員工放在行動(dòng)的中心
杰出的領(lǐng)導(dǎo)人才總會(huì)有很多讓他們表現(xiàn)出眾的特質(zhì)，而其中最重要的特質(zhì)之一便是，他們接受并尊重每一個(gè)人，并將他看成是獨(dú)一無二的、無與倫比的個(gè)體，因?yàn)槊總€(gè)人都在做自己，都有自己的個(gè)性，并蘊(yùn)含著很高的價(jià)值。
這里談到的價(jià)值首先是個(gè)體本身的價(jià)值，然后才是他可以被“開采”的價(jià)值。
員工不是你領(lǐng)導(dǎo)行為的工具，而是目標(biāo)。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不會(huì)將他人（他們的同事、供貨商、員工及客戶）首先當(dāng)成某個(gè)功能的承載者或者某個(gè)“待辦事項(xiàng)”。
“領(lǐng)導(dǎo)意味著要盡力讓員工走在回家的路上時(shí)，能夠擁有更加正直的心態(tài)。”——天主教本篤會(huì)的修士及管理學(xué)叢書作者安塞爾姆·格林就是這么說的。
作為管理者看到的，首先是員工作為個(gè)人的屬性。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中關(guān)注的重心，應(yīng)該是每個(gè)人的自我，以及每個(gè)人擁有的天賦和優(yōu)點(diǎn)。
讓員工自愿成為你的追隨者。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)首先將自己的員工看成達(dá)到目標(biāo)的手段。員工在他們眼中更是自己工作的目的，而不是工具。他們的原則是：
“我想幫助員工達(dá)到的，比他們自認(rèn)為能達(dá)到的更多。”這樣，被領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)自愿成為領(lǐng)導(dǎo)的追隨者。
3
看重價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)更高效
前瞻性、真實(shí)性、可信性，以及帶有示范作用的、與自己內(nèi)心相符的行為方式——誰如果具備了這些品質(zhì)，那別人一定會(huì)把他當(dāng)作權(quán)威看待。
“有權(quán)勢(shì)”和“有威信”存在著本質(zhì)上的區(qū)別：
· 權(quán)勢(shì)是政令賦予的，
· 威信是自己贏得的。
領(lǐng)導(dǎo)者的威信源于自己的性格特點(diǎn)。正是因?yàn)檫@些性格特點(diǎn)，所以員工可以說是心甘情愿地將領(lǐng)導(dǎo)自己的權(quán)利交給了領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就是權(quán)威。
歷史上有一些這樣的例子，我在這里只想舉一例說明，他就是2015年去世的西德前總理赫爾穆特·施密特。
1977年，恐怖分子將漢莎航空班機(jī)蘭茨胡特號(hào)劫持到了索馬里首都摩加迪沙。他在與當(dāng)時(shí)的總理府部長(zhǎng)漢斯·于爾根·維什涅夫斯基針對(duì)解救事宜進(jìn)行交涉時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)行為便值得一提。
或者更早些，在1962年，漢堡市遭遇了一場(chǎng)毫無征兆的給城市帶來了毀滅性打擊的洪水。他作為當(dāng)時(shí)的漢堡市負(fù)責(zé)警察事務(wù)的市政委員，安排了相關(guān)的營(yíng)救措施。
除了那些需要解決的組織類問題外，他還面臨著其他方面的難題，但他表現(xiàn)得清醒、果斷、勇敢。
當(dāng)時(shí)的人們，就是跟隨著這樣一位權(quán)威。
讓他人成功——通向更高效率的道路。
管理者和領(lǐng)袖——這兩個(gè)稱呼雖然不同，但在涉及人力資源方面的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，我們常常會(huì)將二者通用。
然而針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，這兩個(gè)稱呼的確存在差別，因?yàn)樗鼈兯磉_(dá)的含義不盡相同：它們對(duì)應(yīng)的角色分別是“行動(dòng)者”和“引導(dǎo)者”。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)行為意味著對(duì)他人進(jìn)行開發(fā)，讓員工成功，因?yàn)橹挥谐晒Φ膯T工才能讓企業(yè)在科研、發(fā)展、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、控制及監(jiān)管等方面取得成功。
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