張一鳴對如何吸引人才作出了“16字”總結(jié)：短期回報、長期回報、個人成長、精神生活。
在字節(jié)跳動方恒中心的辦公區(qū)，創(chuàng)業(yè)者們沉浸在全線上辦公的場景中，話題圍繞效率、自驅(qū)力、OKR展開，最終聚焦在如何“激發(fā)團隊自驅(qū)力”這個話題上面。這樣的困惑對于一把手來說很普遍，大多數(shù)被歸因于團隊素質(zhì)不高、能力不夠，于是老板們不惜重金到處去挖人，其依據(jù)是：喬布斯說要和聰明人一起工作，張一鳴說要增加人才密度，招高級人才總歸不會錯。結(jié)果卻是，高薪挖的牛人原來確實很牛，到了新公司后卻業(yè)績平平，甚至還不如普通員工。這個難題如何解？高薪挖人是錯的嗎？我們一起來聊一聊。
創(chuàng)始人作為人力資源的一把手去吸引高級人才是十分正確的事情，關(guān)鍵是聚焦點在哪兒，高薪挖人，聚焦點不應(yīng)該在“高薪”，而在于“人才”。相同的人在不同的公司發(fā)揮出的能量完全不同，其背后是動力問題，我們先要去探究人工作的動力來源，也就是回答“員工為什么要積極工作”。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的動機是由人的需求決定的，人的需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)五個層次。需求是由低到高逐級形成并得到滿足的，也就是只有那些低級需求真正被滿足的人才容易走上自我實現(xiàn)之路。回到公司場景，作為新生代“打工人”，對于工作的動力可能跳過了前兩層需求，直接從第三層需求開始的，越高級的人才，對于第五層的需求越強烈。公司作為一個平臺，能否承載人才的自我實現(xiàn)需求，就成了關(guān)鍵。如果只是用高薪吸引人才，依然在滿足低級需求，遠不能激發(fā)人才的內(nèi)在動力。張一鳴可以說是挖人高手，微軟、迪士尼、百度、360等大廠都有大將相繼進入字節(jié)跳動，同時，他也是最大限度激發(fā)人才的高手。早在2010年，張一鳴就對如何吸引人才作出了“16字”總結(jié)：短期回報、長期回報、個人成長、精神生活。這十六個字滿足了從安全需求到自我實現(xiàn)需求，重要的是字節(jié)跳動做到了。總之，高薪挖人，聚焦于人才，就在于聚焦高級人才的需求是否和公司發(fā)展相匹配。作為一把手的創(chuàng)始人，洞察和發(fā)掘人才的真正需求是個必修課。挖掘出了人才的真正需求，就要匹配相應(yīng)的職責(zé)和目標。如果一個人滿懷希望來實現(xiàn)自己做項目leader的夢想，你卻天天讓他寫文案，過不了多久就會應(yīng)付、拖延。高目標是最好的激勵方式。這里所說的目標不同于老板或領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置的考核指標，而是員工根據(jù)公司整體戰(zhàn)略自行制定出的挑戰(zhàn)性目標。可能有人會疑惑，如果不是公司設(shè)定目標，真的有人會愿意定高目標嗎？答案是肯定的，只要這個目標不是用來考核員工的。我們訪談過很多公司員工，發(fā)現(xiàn)凡是積極性高的員工都認為自己在做有挑戰(zhàn)性的工作，那種通過不斷努力和創(chuàng)新達成目標后的成就感，讓他們很興奮并且愿意付出比別人更多的時間和精力。相反，對工作不滿意，意志消沉的員工，都認為目前的工作很無聊、都是重復(fù)性事務(wù)，毫無成就感。擁有共同的高目標，這本身也是OKR所倡導(dǎo)的管理理念，通過自上而下、自下而上的目標共創(chuàng)，讓員工擁有真正能激發(fā)動力的目標。在字節(jié)跳動聽過這樣的故事，一位經(jīng)理人從另外一家大廠加入字節(jié)，工作時長變長了，股票也沒有了，甚至總加班都快要和老婆離婚了，但是他依然更愛字節(jié)跳動這家公司，因為他在這里更像個人，以前的自己只是被當作公司快速發(fā)展的工具。講這個故事是想說，想讓員工心甘情愿的工作，不是靠漲薪，也不是靠懲罰，而是“把人當人看”。看上去簡單，但很多公司在發(fā)展中很容易被各種數(shù)字所迷惑，而忽略了員工的需求。舉個很簡單的例子，我們會在意家人的感受，會包容愛人的脾氣，會原諒孩子的錯誤，因為真的愛和信任他們，所以也會尊重他們的想法和決定。對待員工也是一樣的，他們同樣可以感受到是否被愛被信任，這種感受會體現(xiàn)在他們的工作當中。人除了在需求得不到滿足的時候會逐漸喪失動力，還有一種情況也會消磨人的積極性，就是當“信息權(quán)力”發(fā)生的時候。 誰掌握了更多的信息，誰就擁有更多的機會，商業(yè)世界是這樣，組織內(nèi)部也是這樣，信息即權(quán)力。一旦形成“信息權(quán)力”，小團體就出現(xiàn)了，每個人都在自己的信息圈里打轉(zhuǎn)，都會認為自己看到的就是全世界，就會越來越封閉，內(nèi)卷就發(fā)生了，組織慢慢變成一潭死水。 唯一的辦法就是打破信息壁壘，讓信息流通起來，當信息資源可以共享，一批真正有自驅(qū)的人就會涌現(xiàn)出來，充分利用信息創(chuàng)造更大價值，這個過程又會裹挾一部分人進來變得更加主動，慢慢就形成良性循環(huán)，成為一種文化氛圍，團隊就成為了自驅(qū)的團隊。打破信息壁壘，OKR就是個很好的方法和工具。很多人覺得OKR很高深，需要高素質(zhì)的團隊才能應(yīng)用好，并不是這樣。用好OKR，很關(guān)鍵的地方也在于信息的開放透明。
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