春晚，紅包，搖一搖。微信與春晚的綁定引發(fā)了10億人次的搶紅包，搖禮劵；網(wǎng)評，這是將2014年的“珍珠港偷襲”發(fā)展成了2015年的”核打擊“，前者是馬云對2014紅包偷襲的評價，后者是公認(rèn)的對今年紅包大戰(zhàn)阿里完敗的評價。
這次事件，影響深遠，不僅僅是入口和支付的爭奪，也是核心商業(yè)戰(zhàn)略的角力，乃至一定程度上不同人文理念的表述。各類評論鼓噪很多，大量是策略分析，少數(shù)論及背后的人文理念。筆者這里聊的既不是策略也不是人文理念，而是從最基本最純粹的商業(yè)角度，聊一聊商業(yè)競爭的話題：互聯(lián)網(wǎng)競爭是否改變了最基本的商業(yè)競爭規(guī)律，改變了曾經(jīng)放之四海皆準(zhǔn)的【成本曲線】？搖一搖是策略打擊，還是戰(zhàn)略表述？
分析：搖一搖，搖出了多場景的市場融合，搖向了移動消費的全民客戶群。這已不是簡單的社交功能，而是商業(yè)的戰(zhàn)略打法，但不同于熟知的顛覆性創(chuàng)新，而是多場景融合打造跨行業(yè)的客戶群。從理論角度觀察，是將多條成本曲線協(xié)同到一起加速，是對經(jīng)典成本曲線的弘揚。本來二維的成本曲線，一疊加，變成了2.5維，雖然不改變基本經(jīng)濟規(guī)律，但肯定是超維競爭了。其中道理，容A叔從猴子變?nèi)酥v起。
1. 商業(yè)模式
商業(yè)，就是買賣，就是花什么錢，賺什么錢。只要收入大于支出，就有錢賺，就可以持續(xù)運營，這就是商業(yè)最基本的規(guī)則。大部分商業(yè)不是簡單的貿(mào)易或零售，是提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，需要人工支出、資本支出、管理費用等等，需要有所專長，需要耐心經(jīng)營，這就形成了不能隨便改變的【商業(yè)模式】。
能夠持續(xù)經(jīng)營和再投入的商業(yè)才稱得上模式，也就是說，穩(wěn)定的商業(yè)模式有它針對的客服群，清晰的產(chǎn)品，和一個運營的組織。不同的企業(yè)做類似的產(chǎn)品，就形成了一個行業(yè)。這個行業(yè)對應(yīng)的客戶群，就是我們通常說的市場。而這些企業(yè)對客戶群的爭奪，就形成了市場競爭。
2. 商業(yè)競爭
商業(yè)競爭就是用更好的產(chǎn)品、更低的價格，來爭取更大的【市場份額】。所有的企業(yè)都在追求增長，就是規(guī)模變得更大，成為行業(yè)龍頭，成為中國500強，進入世界500強。資本的根本目的不是賺取利潤么？那為什么所有的企業(yè)都在追求市場份額？為什么企業(yè)往往不惜犧牲短期利潤來追求市場份額？
利潤與市場份額的關(guān)系，就是本文的重點，也就是商業(yè)競爭最基本的規(guī)律：【成本曲線】，也稱作經(jīng)驗曲線（見手繪圖1.）。簡單說，生產(chǎn)規(guī)模越大，單位運營成本就越低，就越容易獲取更大的市場份額。進而，市場份額高了，累計生產(chǎn)規(guī)模增速也越高，單位運營成本下降就越快，獲取市場份額的能力就越強！是的，這是一個富者愈富的邏輯，一個嚇人的正反饋邏輯。
除了反壟斷監(jiān)管之外，一味追求市場份額也并非戰(zhàn)無不勝，前有【顛覆式創(chuàng)新】，后有本文分析的【跨場景市場融合】。（注：關(guān)注顛覆式創(chuàng)新還是讀Clayton Christensen的原作創(chuàng)新者的窘境 / The Innovator's Dilemma為好，盡量不要撿別人消化過又吐出來的東西；跨場景市場融合（Cross-Purpose Market Unification）一詞是筆者本文所創(chuàng)，引用請注明出處。）
3. 成本曲線
在互聯(lián)網(wǎng)之前的史前時代，所有的行業(yè)都遵守一個著名的規(guī)律：每當(dāng)產(chǎn)品的 累計 產(chǎn)量翻番，單位產(chǎn)品成本會以固定的比例下降。這一規(guī)律被稱為成本曲線或經(jīng)驗曲線，不僅適用于制造業(yè)，也適用于服務(wù)業(yè)，圖2就是美國股票交易的經(jīng)驗曲線，從1990-2003，每股交易的成本從20美分下降到了5美分（注意軸線的非線性）。不同的行業(yè)，成本下降的速度不一樣，但都是一條漂亮的Log曲線。非常著名的摩爾定律，其實也是經(jīng)驗曲線的一個變種。
成本曲線最重要的指導(dǎo)作用，就是對市場份額的爭奪。兩個企業(yè)競爭，如果A的產(chǎn)量累積快于B，那么A的成本下降也快于B，A當(dāng)然就處于更強的競爭地位。
成本曲線另外一個重要的意義，就是行業(yè)整合。在一個相對成熟的行業(yè)，整合的基本邏輯，誰整合誰，基本上就是根據(jù)各企業(yè)沿成本曲線的分布來選擇和判斷的。
4. 顛覆性創(chuàng)新
新技術(shù)進入一個市場并成熟起來需要一定的時間和積累，并不能一下子取代原有的主流產(chǎn)品。但優(yōu)秀的新技術(shù)要么很快實現(xiàn)更好的產(chǎn)品特性，要么實現(xiàn)更低的成本，總之是更快速的經(jīng)驗曲線。一旦這條新曲線趕上了老曲線，顛覆就發(fā)生了 （下圖） 。而在這個交點之前，新技術(shù)并不比老技術(shù)高效，已經(jīng)領(lǐng)先的龍頭企業(yè)很難投入到一個與現(xiàn)存的成熟盈利技術(shù)爭奪資源的新技術(shù)。而過了這個交點，再怎么挽救老技術(shù)都于事無補了。這就是著名的【創(chuàng)新的困境】。 有效對付這一困境的辦法并不多，倒也不是什么壞事?？偸穷I(lǐng)先的千年老店，想想也不是什么好事。
領(lǐng)會這一道理，對于初創(chuàng)企業(yè)卻是非常重要的。參見上圖，一個初創(chuàng)企業(yè)如果只是在現(xiàn)有的行業(yè)成本曲線上敲敲打打，自然不會有太大的出息。即使是具有顛覆性的主意和技術(shù)，快速達到顛覆點，尤其是比競爭對手更快達到顛覆點，其實是關(guān)乎生死存亡的。過了顛覆點，基本上就是贏家通吃了。
5. 多場景市場融合
顛覆性創(chuàng)新理論研究的還是同一個市場的競爭，并不能解釋所謂的“羊毛出在豬身上”的現(xiàn)象。羊毛還是出在羊身上，只不過這個市場的羊是另一個市場的豬而已，而這兩個市場被融合在了一起。（見下圖）如果不同行業(yè)的成本曲線可以同時向右推進，那可以想象，產(chǎn)量累積會快很多，融合后的曲線會非?？焖俚剡M入高效區(qū)域。
搖一搖，先是紅包，然后獎劵，就是這一戰(zhàn)略的極佳案例。紅包，就是把不同的人群集成起來的那個共同需求；通過春晚這樣的產(chǎn)量疊加，微信以難以想象的速度制造了一個巨大的客戶群（市場），并以搖一搖紅包【強力壓縮】了這一成本曲線。馬上擴散的獎劵搖一搖，把這一客戶群輪番地分配給了不同的企業(yè)，通過【平臺輸出】把這些企業(yè)的成本曲線進行了一番突擊加速。而“卡包”又將這些企業(yè)【多場景融合】回到微信內(nèi)。顯然，微信的戰(zhàn)略是要成為移動消費的大平臺。而多場景融合，也展示了微信要成為這一平臺的氣度。
6. 結(jié)語
春晚搖一搖風(fēng)暴帶來的興奮，讓我愣在哪兒琢磨微信在干什么，猜到下一步是融合擴散到諸多場景，但入口在哪里呢？剛剛微信上和同事分享想法、猜測入口，搖一搖上就“冒”出了禮劵。使用同一個點來完成初始加速和用戶分發(fā)，顯然是深思熟慮的部署，并不只是要打通支付。
搖一搖，一個貌似小清新的完全從移動社交屬性出發(fā)的功能，背后是跨場景打造平臺型消費市場的戰(zhàn)略。這不僅挑戰(zhàn)平臺型公司，也挑戰(zhàn)所有面向移動消費用戶群的公司！是融入這一巨型用戶群，還是躲在外邊？不融入，那你的成本曲線是不是太慢了？融入并交互，那如何融入，犧牲什么，得到什么？
