2019-09-04 16:23:42
原標(biāo)題：說說神奇的Costco，從排隊(duì)搶購到排隊(duì)退卡
陳歆磊：COSTCO在中國能成功嗎？
一夜之間，COSTCO火了。這家公司我一直在課堂里作為定價(jià)的案例來講。以前，學(xué)生大部分不知道這家公司，現(xiàn)在，估計(jì)誰都知道了。
這兩天分析這家公司的文章很多，它的會員制、SKU管理、供應(yīng)鏈、成本控制等等，里里外外好像都被人說透了。而大家最感興趣的是這么一個(gè)事實(shí)，即COSTCO是一家靠會員費(fèi)掙錢的公司，這點(diǎn)在財(cái)報(bào)上直接展示了。
如表所示，從2014-2018， COSTCO的純利潤占會員費(fèi)收入的比例分別為 84.8% (2014)， 93.8% (2015)， 88.8% (2016)，93.9% (2016)，99.7% (2017)。 可見，COSTCO的確是靠會員費(fèi)來掙利潤的，但是它如如何做到這點(diǎn)的呢？
會員費(fèi)如何掙出掙利潤？
會員制由來已久，主要的目的有三個(gè)：
一、現(xiàn)金流回籠。
二、營銷手段用來套牢客戶，所謂的lock-in。
三、定價(jià)手段以實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
過去搞會員制主要是出于前兩點(diǎn)，但隨著市場競爭的加劇，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，定價(jià)的目的越來越突出。而這恰恰是大多人談到會員經(jīng)濟(jì)時(shí)，容易忽略的要點(diǎn)。
本質(zhì)上會員費(fèi)是我們所說的兩部定價(jià)法(two-part tariff)，即價(jià)格結(jié)構(gòu)分為兩部分，一個(gè)是單價(jià)，另一個(gè)是固定價(jià)，例如會員費(fèi)。由于顧客的差異化，單一價(jià)格會導(dǎo)致兩部分利潤損失：價(jià)格一方面對某些顧客過高，失去了生意；另一方面對某些顧客過低，錢賺少了。
解決這個(gè)問題的方法很多，兩部定價(jià)法是其中之一。在極端情況下，單價(jià)可以直接定為成本價(jià)，也就是賣貨不賺錢，但是利潤全部從會員費(fèi)來，而COSTCO的財(cái)報(bào)顯示這家公司就是這么做的。
當(dāng)然，以成本價(jià)賣貨并不能保證會員制一定成功，因?yàn)檎l都能以成本價(jià)來賣，關(guān)鍵是你的成本價(jià)要有優(yōu)勢。換言之，如果要消費(fèi)者支付額外的會員費(fèi)，商家首先要為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。這里，COSTCO通過各種手段把毛利率做的極低，通常僅有10-11%，比同行低10個(gè)點(diǎn)。那么COSTCO從這10個(gè)點(diǎn)里拿回多少呢？財(cái)報(bào)顯示得很清楚，平均是2.2個(gè)點(diǎn)左右。
所以，總結(jié)下來COSTCO的模式似乎很簡單，通過多方面的努力讓顧客來這里消費(fèi)比去競爭對手那里節(jié)約10%，然后以會員費(fèi)的方式回收其中的五分之一。
實(shí)際上事情還沒那么簡單，上面講的都是平均值，但顧客花費(fèi)有高有低?；ㄙM(fèi)高的沒問題，會員費(fèi)早掙回來了。而且事實(shí)上如果大家花費(fèi)都高，那說明會員費(fèi)可能低了，以后可以漲點(diǎn)。但是對于花費(fèi)低的顧客，就有可能不續(xù)費(fèi)了。因此，如何保證低消費(fèi)的顧客也會續(xù)費(fèi)就成為一個(gè)重要的任務(wù)。在這點(diǎn)上，不光是價(jià)格，SKU的選擇就很重要了。
2018年COSTCO在美國和加拿大的續(xù)費(fèi)率為90%，其他地區(qū)為88%。其中很重要的一個(gè)原因就是COSTCO的SKU搭配很成功，使得顧客感覺總有幾樣?xùn)|西是要在COSTCO買的，因此愿意付出幾十塊錢的年費(fèi)來買個(gè)便利。筆者在北美生活十幾年，是COSTCO的忠實(shí)客戶。回國后還將 COSTCO的會員保存了三年，只是為了個(gè)便利。
但是在中國，這可能是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。中國消費(fèi)者本來就沒有開車買大包裝并儲存的習(xí)慣，再加上電商的本地生活O2O業(yè)務(wù)使得這更成為一個(gè)挑戰(zhàn)。因此，好的SKU組合，不僅僅是便宜，而且具有獨(dú)特性，是生活中的剛需，將是一個(gè)重要的因素。畢竟，便宜的茅臺和名牌包不可能持續(xù)。
COSTCO會給中國零售業(yè)帶來什么變化？
COSTCO會成功嗎？這個(gè)問題大家都在問，各種觀點(diǎn)都有，的確比較難回答，我們這里可以簡單做一個(gè)估算。根據(jù)COSTCO 2018年報(bào)，全球有762家店，平均面積1.6萬平方米。平均每個(gè)店有6.77萬付費(fèi)會員，銷售收入1.16~1.90億美元（新店比老店銷售收入要低），平均下來是1.82億美元，其中每個(gè)會員貢獻(xiàn)了2682美元。
如果按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來反推，目前中國的會員費(fèi)是299元人民幣。假設(shè)也跟國外一樣，會員費(fèi)占比為2.27%（2018數(shù)據(jù)），那么每個(gè)會員的年消費(fèi)應(yīng)為1.1萬人民幣。也就是每月接近900元，這個(gè)還是比較合理的。另外，如果單店收入也達(dá)到國外平均水平，那么大約需要11.5萬會員。這個(gè)很有挑戰(zhàn)，但也不是不可能。山姆會員店目前在華的單店平均會員數(shù)是接近9萬。
前一陣子各種消息似乎都在暗示線下零售業(yè)的頹敗，而COSTCO的短期爆紅給中國零售市場打了一劑強(qiáng)心劑。我始終認(rèn)為，合理的零售市場應(yīng)該是線上線下的有機(jī)結(jié)合，完全由電商來主導(dǎo)未必合理。但是中國零售市場線下部分先天不足，因此一直被線上打得很被動。
COSTCO的進(jìn)入，高島屋的“死而復(fù)生”，希望能給這個(gè)市場帶來一些新的變化。它們?nèi)绻晒α?，對整個(gè)線下實(shí)體零售業(yè)都會是好的啟示。（來源：虎嗅網(wǎng) 2019-08-29）
