作者 | 孫瑞希
嘉賀的前老板是個(gè)工作狂，而且特別會(huì)壓榨員工。他經(jīng)常會(huì)在下班前開(kāi)會(huì)或布置工作任務(wù)，讓人不得不去加班加點(diǎn)才能完成工作。
他經(jīng)常會(huì)把嘉賀出差的時(shí)間安排在晚上。乘坐一夜火車第二天就能抵達(dá)目的地，辦完事再乘坐返程的夜車回來(lái)，早上下火車還不耽誤上班。
他精明地計(jì)算著花在員工身上的每一分錢，并希望員工能像他一樣，對(duì)工作充滿發(fā)自肺腑的狂喜與熱愛(ài)。
嘉賀最不喜歡的是公司的氛圍。
在這里，每個(gè)人都過(guò)著“提心吊膽”的日子。公司將辦公區(qū)劃分為A、B、C三個(gè)區(qū)域。業(yè)績(jī)最好的員工在A區(qū)，業(yè)績(jī)中游的在B區(qū)，業(yè)績(jī)最差的在C區(qū)。
每個(gè)季度根據(jù)業(yè)績(jī)排名，員工的座位會(huì)重新調(diào)整。嘉賀的座位一直在A區(qū)和B區(qū)間移動(dòng)，從沒(méi)進(jìn)過(guò)C區(qū)。
但他親眼目睹過(guò)C區(qū)員工像顆棄子般的壓抑、無(wú)奈、憤怒以及被迫離職。盡管公司從來(lái)不會(huì)主動(dòng)說(shuō)“解雇”這兩個(gè)字。
最早，他像其他人一樣希望好好做業(yè)績(jī)，等著升職加薪，每天拖著沉重的步伐，不停地加班加點(diǎn)，漸漸地他開(kāi)始對(duì)這樣的組織氛圍感到厭倦。
嘉賀決定換一份工作，考慮到新工作的不確定性，為了穩(wěn)妥起見(jiàn)，他事先做了一些準(zhǔn)備工作。
特別是關(guān)于薪酬談判方面，他給自己設(shè)定了一個(gè)底線，一旦對(duì)方給出的薪水低于這個(gè)底線，自己絕對(duì)不會(huì)跳槽。
經(jīng)過(guò)幾番篩選，有一家公司對(duì)嘉賀的能力比較滿意，嘉賀對(duì)這家公司也比較感興趣，接下來(lái)開(kāi)始談薪酬。
對(duì)方問(wèn)他的薪資要求。嘉賀說(shuō)出自己目前的工資標(biāo)準(zhǔn)，并希望到這家公司后能在原工資基礎(chǔ)上加兩千塊。
對(duì)方?jīng)]有接招，只同意在嘉賀原工資基礎(chǔ)上加五百塊。嘉賀考慮了兩天，覺(jué)得沒(méi)有低于自己的底線，就答應(yīng)了對(duì)方。
嘉賀后來(lái)才知道，與他一同入職的幾個(gè)同事，薪水比他高1K-2K。
公司有漲薪的政策，每年漲幅5%-8%，由于嘉賀的工資基數(shù)沒(méi)有那幾個(gè)一同入職的同事高，所以薪水一直處于中下游的水平。
嘉賀搞不明白，論能力自己不比同事差，怎么入職時(shí)工資差這么多。
后來(lái)與人事部的同事混熟了，人家私下告訴他，招聘定薪時(shí)部門經(jīng)理掌握著一定的浮動(dòng)權(quán)限，你自己不主動(dòng)爭(zhēng)取，就只能接受較低的起薪了。
跳槽的第四年，嘉賀決定再換一家公司，考慮到之前薪酬談判時(shí)吃過(guò)的虧，他不知道這回的薪酬談判該怎么開(kāi)口，才能為自己爭(zhēng)取盡可能多的利益。
嘉賀在之前的面試中所采用的薪酬談判策略是很多求職者都會(huì)用到的策略。
也就是說(shuō)，在談判前，先為自己設(shè)定一個(gè)底線，再預(yù)估對(duì)方的底線，然后為自己爭(zhēng)取最大的利益，這其實(shí)是一種靜態(tài)博弈的策略。
靜態(tài)博弈有一個(gè)最大的誤區(qū)：即便對(duì)方給出的價(jià)格可以接受，但交易雙方總?cè)滩蛔≈v價(jià)、比價(jià)。
比如，嘉賀希望在原來(lái)工資的基礎(chǔ)上加兩千，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)面試官可以接受，但他仍然通過(guò)談判把漲幅降到了五百塊；嘉賀給自己定的底線是不低于原來(lái)的工資標(biāo)準(zhǔn)，盡管面試官給他加了五百塊，他入職后仍然忍不住后悔自己當(dāng)初怎么沒(méi)往前走一步，多要一點(diǎn)。
這就有點(diǎn)像我們?cè)诓藞?chǎng)買菜，賣家希望價(jià)格越高越好，買家希望價(jià)格越低越好。一番拉鋸戰(zhàn)，終于有一方做出了妥協(xié)讓步，談判仿佛成了一場(chǎng)意志的較量。
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·惠勒在《談判的藝術(shù)》一書(shū)中提到過(guò)：談判不是一條直線上爭(zhēng)奪地盤(pán)的兩個(gè)點(diǎn)，而是由外界限制因素、對(duì)方的底線和你自己的底線形成的一塊三角形區(qū)域。在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，任何一個(gè)點(diǎn)雙方都能接受，談判只是把成交點(diǎn)確定到離哪方更近而已。
我們都知道，在薪酬談判的過(guò)程中，一旦上了談判桌，你提出了薪資要求之后，用人單位可以隨時(shí)改變預(yù)期和合作意向，這個(gè)過(guò)程其實(shí)就是一個(gè)動(dòng)態(tài)博弈的過(guò)程。
邁克爾·惠勒教授說(shuō)：成功的談判是由一連串小小的認(rèn)同達(dá)成的，你需要判斷對(duì)方的利益點(diǎn)。把談判的關(guān)注點(diǎn)從個(gè)人利益最大化轉(zhuǎn)移到關(guān)注人際關(guān)系上來(lái)。
比如，跟領(lǐng)導(dǎo)提加薪時(shí)，你不能只在乎這次談判領(lǐng)導(dǎo)必須給你加多少錢，還要顧及未來(lái)你與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。談判要有轉(zhuǎn)圜的余地，超過(guò)了這個(gè)轉(zhuǎn)圜的余地，就容易談崩。
我有個(gè)來(lái)訪者老白，有次收到業(yè)內(nèi)一家非常有名的企業(yè)的面試邀約，他特別欣喜地趕過(guò)去面試。幾輪面試下來(lái)，雙方都有進(jìn)一步合作意向，接下來(lái)開(kāi)始談薪酬了。
這家企業(yè)的工資中年終獎(jiǎng)?wù)急群艽?，所以固定工資比老白的預(yù)期低一些。老白認(rèn)為年終獎(jiǎng)具有不確定性，所以希望多爭(zhēng)取一些固定工資。
一輪談判下來(lái)，對(duì)方答應(yīng)了老白的要求。之后面試官問(wèn)老白：“你還有什么問(wèn)題要問(wèn)我的嗎？”
老白說(shuō)：“我目前在職，手頭還有個(gè)項(xiàng)目，希望公司能準(zhǔn)許我兩個(gè)月后報(bào)到?！?/p>
面試官沉默了一會(huì)兒說(shuō)：“這件事我需要跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)再做定奪，晚幾天答復(fù)你?！?/p>
幾天后，老白收到了對(duì)方的電話，這個(gè)崗位已經(jīng)招聘到了合適的人選。對(duì)方客氣地表示，老白很優(yōu)秀，以后有機(jī)會(huì)再合作。
其實(shí)在整個(gè)談判過(guò)程中，老白的進(jìn)展是很順利的，他為自己爭(zhēng)取到了更多的固定工資。另外，那家企業(yè)無(wú)論是行業(yè)影響力還是員工福利，都要比他現(xiàn)在的企業(yè)好。
老白之所以要求兩個(gè)月后入職是因?yàn)樗Ｍ谠灸猛昙径泉?jiǎng)再走人。事后他非常自責(zé)，已經(jīng)謀到了那么好的工作機(jī)會(huì)，見(jiàn)好就收唄，非要那么貪心。
在薪酬談判中，很多人都明白“見(jiàn)好就收”的道理，但到底什么是“好”，好到什么程度該“收”，大多數(shù)人都把握不好這個(gè)尺度。
這其實(shí)需要我們判斷，在談判中，如果你想爭(zhēng)取更多的利益，那么往前走一步能夠爭(zhēng)取多少？談攏的可能性有多大？談崩的可能性有多大？如果談崩了，對(duì)你的損失有多大？
對(duì)于那些不是十分心儀的職業(yè)機(jī)會(huì)，你可以大膽去試探，為自己爭(zhēng)取利益。但對(duì)于非達(dá)成不可的交易，你必須謹(jǐn)慎地判斷交易雙方能夠轉(zhuǎn)圜的余地。
薪酬談判是一個(gè)動(dòng)態(tài)博弈的過(guò)程，怎樣才能更好地達(dá)成一致呢？邁克爾·惠勒教授給出了一個(gè)非常好用的方法：不要只盯著自己的目標(biāo)，而要學(xué)會(huì)識(shí)別“等效交易”。
什么是等效交易呢？就是和你預(yù)期的基準(zhǔn)交易相比，一些方面不如基準(zhǔn)交易，但在另外一些方面比基準(zhǔn)交易好，總的來(lái)說(shuō)和你預(yù)期的基準(zhǔn)交易差不多的交易。
舉個(gè)例子。
過(guò)節(jié)了，公司發(fā)福利，你想要的是A方案：豆油+大米+一箱牛奶?，F(xiàn)在A方案中的牛奶備貨不足，換成B方案也可以：豆油+大米+熟食提貨券，你認(rèn)為熟食提貨券比牛奶要好。那么牛奶和熟食提貨券就是等效交易。
放在薪酬談判中，如果我們能夠?qū)W會(huì)識(shí)別等效交易，就會(huì)擁有更多的機(jī)會(huì)，謀取更多的利益。
比如前文中的嘉賀，他完全可以通過(guò)等效交易的原則在薪資沒(méi)法變動(dòng)的時(shí)候，索取其他方面的利益。
我有個(gè)來(lái)訪者蘇琳（化名），在一家外資企業(yè)上班，雖然蘇琳對(duì)于現(xiàn)在的薪酬還算滿意，但是由于晉升空間有限，她也在留意更好的工作機(jī)會(huì)。
前段時(shí)間，獵頭公司聯(lián)系蘇琳，推薦了一個(gè)工作機(jī)會(huì)。為了穩(wěn)妥起見(jiàn)，我和蘇琳一起制定了一個(gè)薪酬談判方案。
蘇林希望跳槽的話，自己的薪水能夠上浮20%，不然還不如不跳。所以我們把她薪水上浮20%之后的年度工資收入30萬(wàn)元和基本福利作為基準(zhǔn)交易。
如果對(duì)方不能直接給到這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，可以從福利、期權(quán)、職位等方面要求對(duì)方做更多的讓渡。
比如方案一：年工資收入30萬(wàn)元+基本福利；
方案二：年工資收入20萬(wàn)元+部分股權(quán)+基本福利；
方案三：年工資收入40萬(wàn)元，可以接受較少福利和經(jīng)常加班。
……
這幾個(gè)方案的制定，其實(shí)就是參照了邁克爾·惠勒教授的等效交易原則。
通常人們?cè)谛匠暾勁袝r(shí)都會(huì)把目光聚焦在工資標(biāo)準(zhǔn)上。實(shí)際上，如果對(duì)方不能滿足我們對(duì)工資的期待，還可以從其他方面得到補(bǔ)償，這樣就能從多個(gè)角度為自己爭(zhēng)取利益。
每個(gè)求職者都希望在薪酬談判中獲得更高的薪水，但有時(shí)我們既缺乏力量，又不夠決斷，這種追逐的結(jié)果必然是痛苦多于歡樂(lè)。
所以，在薪酬談判中，準(zhǔn)確地判斷交易雙方的轉(zhuǎn)圜空間，識(shí)別“等效交易”對(duì)成功談判至關(guān)重要。
每個(gè)人都對(duì)你說(shuō)要找到方向，你要想想自己的路是什么，你要的是什么。談工作不僅是是談工資，更應(yīng)該是談機(jī)會(huì)。
機(jī)會(huì)能成就一個(gè)人所有的一切，只有這個(gè)東西才真正歸你所有。其余的一切，都只是片刻的歡愉。
作者簡(jiǎn)介：孫瑞希，生涯咨詢師，個(gè)人成長(zhǎng)教練，今日頭條簽約作者。十余年HR從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷了從一線員工到高管的職業(yè)發(fā)展歷程。只寫(xiě)實(shí)用的成長(zhǎng)干貨，推動(dòng)你的職場(chǎng)進(jìn)化。如果你正處在職場(chǎng)困境中，請(qǐng)為自己找一個(gè)靠譜的答案！
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