管理大師彼得.德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中寫道:“在20世紀，管理所做的最重要也是惟一的貢獻，就是把生產過程中體力勞動者的生產率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產率得到同樣的提高。”
大師已經仙去，留下了問題，可并沒有答案。 知識員工VS體力勞動者
在談論如何管理“知識員工”之前，我們首先需要討論的一個問題是：“知識員工”是究竟如何工作的？
事實上，基于工業(yè)時代長期以來管理“體力勞動者”的習慣性，管理者幾乎很少深入思考和追問這個問題，至少，他們總是在無意間將用于管理體力勞動者的方法，譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等等典型的工業(yè)時代的管理，原封不動地直接搬來用于管理知識員工。
一般來說，早期的體力勞動者或者說藍領工人，他們的基本工作需求，是出于維持個人基本生存的生活目的；他們的心理需求，是渴望獲得穩(wěn)定收入的安全感；他們個人價值最大化的路徑，是通過組織內部升遷獲得更大滿足感。
但是，知識員工或者說白領階層，則恰好與藍領工人的需求相反。今天的白領階層早已不再是為了生存目的而工作，而是為了獲得個人快樂或價值觀而工作，即使是他們?yōu)榱藭簳r生存困境而不得不屈就于某個企業(yè)或職位，那也是他們一個臨時性的工作或決定。他們“身在曹營心在漢”，只會無精打采地應付性地工作，并且時刻準備著逃離現在的企業(yè)或崗位，去尋找只屬于自己熱愛的、具有挑戰(zhàn)性的快樂工作。
顯然，知識員工和體力勞動者的工作機理，是截然不同，甚至是完全相反的。體力勞動者主要是依據嚴格執(zhí)行程序和記憶重復性的工作為企業(yè)創(chuàng)造價值，但對于以創(chuàng)造性活動為主的知識員工來說，遵循程序和執(zhí)行命令則變成了致命的束縛，因為知識員工是通過創(chuàng)造、創(chuàng)新和創(chuàng)意創(chuàng)造價值。
知識員工所擁有的知識，是具有高度移動性的生產資料。這同樣適用于高級知識員工，如研究科學家和知識技術人員，例如理療師、電腦技術員和法律助理。知識員工與資金的提供者一樣，都提供“資本”，二者相互依存。這使知識員工處于平等地位——相當于一個合作者或合伙人。
在德魯克看來，知識員工具有如下特征：
1、 知識員工自帶生產工具，與組織聯系松散；
2、 除非把知識應用于工具，否則毫無意義；
3、 組織無法有效地監(jiān)督知識員工；
4、 組織無法以薪資贏得員工的忠誠；
5、 現代組織不是老板與部屬的組織，而是一個團隊合作的組織。
知識員工的管理應該以這個假設為基礎：公司需要員工甚于員工需要公司。他們知道他們任何時候都可以離開。因為他們具有流動性和自信心。這意味著對他們必須以自愿者的身份來管理。首先，這些人想要知道的是公司在努力做什么和向那個方向努力。其次，他們對個人成就和責任感興趣——這表示他們必須要被安置在合適的職位上。知識員工期望不斷的學習和培訓。最重要的是，他們想要得到尊敬，不完全是為自己，更多的是為其所在的知識領域。他們比傳統的工作人員向前進了幾步，傳統的工作人員習慣期待指令來做工作，盡管后來越來越期望他們“主動參與”。相比之下，知識員工期望在其自己熟知的領域內作出自己的決定。
人人都是管理者。
越戰(zhàn)期間有家報紙曾在越南叢林中采訪一位美國步兵上尉。記者問：“在這么混亂的情況下，你如何讓大家聽命于你？”這位年輕的上尉回答說：“在這里只有我一個人負責，但是如果弟兄們進入叢林中遇到敵人，我不可能從大老遠處告訴他們該怎么辦，我的工作就是要在事先確定他們都知道自己該做什么，等到情況發(fā)生時，他們只能靠自己的判斷。不過，責任還是我一人扛，但是決定卻操縱在現場人員的手上。”
知識員工必須做決策，而不是按照命令行事，他必須為自己的貢獻負責，同時憑著自己的專業(yè)知識做出更好的決策。
CPU電力公司有這樣的看法：“為顧客服務并為他們創(chuàng)造價值，意味著公司每一個員工都應看作是負責整項工作的專業(yè)人員，而不是局限在自那一小塊，不要事事征得老板同意，你應該知道該怎么做最好。”
在以前，如果在應酬時間詢問別人在做什么，得到的回答往往是：“我在**單位上班”，而現在你聽到的答案可能是：“我是軟件設計師”、“我給企業(yè)做管理咨詢”等諸如此類的話，很顯然，知識員工自我認同的對象已不在是雇傭機構，而是自己專精的知識領域。
最早對管理者的定義是“負責部屬工作的人”，換句話說，管理者就是“老板”，代表高位和權力，直到今天，許多人提到管理者和管理時，腦海里呈現的還是這些定義，后來，管理者的定義變?yōu)?#8220;負責員工績效的人”?，F在，我們知道這種定義還是狹隘，管理者正確的定義應該是“負責知識的應用和績效的人”。
那些只在意自己付出多少努力，只注重該有什么權力的人，就算稱職、就算職位再高，也不過是部屬罷了。但是，專注貢獻并為成效負責的人，不管資歷多淺，也可以稱為“管理高層”，因為他讓自己為整體的績效負責。
組織已經過時？
如果說工業(yè)時代正在讓位于知識時代，那么，這個時代的商業(yè)機構又有些什么新的基礎結構和組織原則呢？這些原則又會如何影響到現有的企業(yè)和競爭領域呢？這對于管理學科及目前的研發(fā)工作又意味著什么？類似“雇員”、“雇傭”乃至長期以來被視為“大公司”同義詞的“企業(yè)”等基礎名詞是否會出現新的涵義，甚至變得落伍了呢？
在IBM舉辦的第二屆全球創(chuàng)新展望論壇上，專家分析說，統一的“事業(yè)”觀正在以前所未有的程度推進企業(yè)和社會的創(chuàng)新。所謂事業(yè)，是指由一套共同的興趣、目標或價值觀所驅動的活動。與會者認為，或許我們很快就需要對企業(yè)界所指稱的“企業(yè)”一詞進行重新定義。同樣，由于越來越多的人正在以一種更加松散的方式組織在一起，根據不同的項目機會任意組合或解散，“雇主”和“雇員”等概念也可能會變得越來越過時。
在過去，人們之所以要組成大型企業(yè)，一部分是為了幫助他們抗衡風險，一部分是為了保護知識產權，一部分是為了達成個人所無法企及的影響和規(guī)模。不過，在拉丁美洲召開的GIO論壇卻提出了這樣一個驚人的假設，未來將可能由數十億家個人“企業(yè)”組成——人們將頻繁自由地隨著自身技能和關注點的轉移地從一個項目轉向另一個項目。在這樣一個以成就為基礎的協作環(huán)境下，傳統企業(yè)的角色將轉為協調和推動這些個人或個人團體的工作。
有關“公司人”的消失方面已經有了許多著述。一代人的更替還沒有完成，而一個人應該將自己一生奉獻給一個組織這樣的觀念就已經越來越不入流。當然，在業(yè)界仍然有一些員工一生只為一家公司工作。但是在20世紀最后幾十年里發(fā)生的事件清楚地表明，雇主與員工之間的相互關系正在發(fā)生翻天覆地的變化。如果過去我們的想法是“努力工作、保持忠誠，你就會得到很好的照顧”，那么現在代替它的又是什么呢？
管理專家孫景華認為應該用“責任管理”調節(jié)組織與個人的關系，在他看來，企業(yè)管理的“責任”，其實是基于兩個層面發(fā)生，一個是企業(yè)與社會的關系，另一個是組織與個人的關系，在兩層關系的處理中，常常是“一個命運決定了另一個命運”，社會環(huán)境決定了企業(yè)責任的命運，組織環(huán)境決定了個人責任的命運。企業(yè)組織的責任，其實是起始于個人，假如個人責任丟失，組織責任也就不復存在。就現實管理來說，個人（尤其是底層人員）常常是即無責任、也無權利，而只有上級分配的任務，因此，責任丟失也就在所難免。造成這種問題的原因，并不在個人、甚至也不是高層管理者，而是組織性質和結構本身的錯誤，如果組織被設置成了金字塔狀的權利結構，這樣的悲劇不可避免的發(fā)生。
誰把員工當資產？
“員工是我們最大的資產”，現在很多公司都會把這句時髦的話語掛在嘴邊，然而，大多數企業(yè)不過上嘴上說說，真正打心里這么認為的少之又少，管理者或企業(yè)主自覺不自覺地報有這種心態(tài)：員工比較需要我們，而不是我們比較需要員工。但事實的真相是，組織必須像推銷產品和服務一樣，向員工推銷自己，說不定還要花上更多的心思。
慧聰國際資訊集團總裁郭凡生發(fā)表看法說：“ 現在開始進入信息社會，信息社會的本質是知識經濟，從知識經濟的角度看，我們誰聽說在美國的硅谷發(fā)生了罷工？我們聽到更多的是幾個技術人員一走，這個公司就垮了。進入知識經濟以后，真正的利潤核心已經從資本轉向了知識和人才。世界500強的新型企業(yè)中，投資人所占到的利益大多是30%左右為難，70%的份額被發(fā)明人和知識擁有人占有。因此工業(yè)化社會有工業(yè)化的道德，如‘誰投資誰承擔風險誰享有利益’；在信息社會，在知識型企業(yè)里，強調的是按照知識的擁有量和貢獻量來重新塑造企業(yè)的所有制關系和分配關系。”
中國企業(yè)聯合會副理事長胡新欣認為，今后管理最主要的挑戰(zhàn)在于對知識員工和知識員工生產率的管理。管理科學百年歷史，期間學派林立，思潮不斷，其中一條主線一直延綿至今，并日益強化，那就是員工在管理中的位置越來越重要，“人”字在管理學這篇文章中越寫越大。中國的情況也是這樣。從人事管理，到人力資源管理，到人力資本管理、知識員工管理，標志著我們對人才在企業(yè)創(chuàng)新活動中的作用的認識越來越深刻。
但他同時也指出，總體而言，我國企業(yè)在知識員工的管理方面，特別是在技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的主要承擔者的管理方式、激勵政策方面，還處于探索階段，還缺乏有分量、有廣泛影響力的成果。
理模式面臨的挑戰(zhàn)
某報社總編輯最近遇到了讓他困惑的難題：以前被視為事業(yè)單位的報社一直沒有很好的績效管理體系?，F在主管部門對報社進行了改革，斷了報社的奶。報社必須企業(yè)化，像企業(yè)一樣面向市場，像企業(yè)一樣管理。為了建立一套卓有成效的績效管理體系，該總編輯頗費了一番腦筋。在對一些企業(yè)進行考察學習后，報社制定了一整套績效考核方案：以前不按時上下班的記者編輯們必須按時上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在干什么；每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現，這些表格除對編輯記者們的文章、欄目、版面的每一方面都進行評估外，還對員工們的日常行為也進行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內容，甚至員工們不再能想穿什么就穿什么，男士必須穿襯衣，打領帶，女士不能穿拖鞋。
但是，不久后該總編輯發(fā)現，實施這套績效方案后，效果并不像他設想的那樣好，不僅從來沒受過約束的編輯記者們對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀編輯記者甚至干脆辭職走人，而且報紙的質量也沒有大的改善。總編輯陷入了極度的困惑之中。
事實上，知識員工的管理面臨著一系列的挑戰(zhàn)——知識員工的創(chuàng)造性從何而來？知識員工的績效如何評估？知識員工的組織模式如何建立？知識員工的忠誠度怎樣打造？
知識員工的創(chuàng)造性從何而來？知識員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。
知識員工的績效如何評估？知識型員工的工作內容往往是高知識含量高挑戰(zhàn)性的，因此其工作完成的時間一般需要較長時間，工作成果在短期內難以體現出來。此外，知識型企業(yè)更加強調創(chuàng)造性，那么考核會不會扼殺創(chuàng)造性？考核是否應該更注重團隊績效？知識型企業(yè)的量化是否存在相當的的難度？現代管理是一種他人管理，而后現代管理追求的是自我管理的境界。
知識員工的組織模式如何建立？所謂自我管理，就是讓“知識員工”按照自己的意愿、方式，自己進行時間和空間統籌而完成工作任務的管理方式。由于自我管理模式很適合“知識員工”高智商、高創(chuàng)造性和高主觀能動性等特點，因此很受“知識員工”的歡迎。對于“知識員工”而言，自我管理范式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。
知識員工的忠誠度怎樣打造？一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術等商業(yè)秘密；錯過或痛失有利商機；誤導企業(yè)經營者做出錯誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動性很強的知識員工也會因為缺乏對企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。
大多數倉廩實的知識員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威，具有強烈的個性及對權勢的蔑視，他們的價值觀凸現多元化趨勢，很難統一。
從心理學角度來講，人們從內心深處是反對被“管理”的，知識型員工尤其如此，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解或許要比老板深刻得多。對于知識型員工而言，監(jiān)督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工”式的監(jiān)督嚴管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力，而激情和創(chuàng)造力是企業(yè)啟用這類人物的關鍵。
然而改變價值觀不如統一態(tài)度，對于他們的管理，不如采取“告知終極目標”，團隊輔助成功，個人解決問題的過程可以采取無為而治的方法
