"我們這個行業(yè)沒有機器，唯一的資產(chǎn)就是人，每天辦公室一關(guān)門，企業(yè)的資產(chǎn)就變成了零，辦公室就是一個枯殼。"
在以國內(nèi)e-HR專業(yè)廠商、國內(nèi)綜合軟件巨鱷，以及世界軟件巨頭為代表的e-HR市場的三大陣營中，正在進行著一場人才搶奪戰(zhàn)。作為在激戰(zhàn)中生存下來的強者，明基逐鹿用"變形組織"的管理模式和"青山計劃"應(yīng)戰(zhàn)。
變形蟲有隨著環(huán)境不同而迅速調(diào)整本身形狀與功能的特性,運用此一特性于組織設(shè)計當(dāng)中，就形成了柔性的組織治理結(jié)構(gòu)。為了強調(diào)組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境變化的適應(yīng)性，保證組織能力對企業(yè)戰(zhàn)略的快速匹配，明基逐鹿把自己的組織模式定義為變形蟲組織，即仿效變形蟲的特性所設(shè)計出來的一種組織型態(tài)。
例如，把工作組作為業(yè)務(wù)執(zhí)行的獨立作戰(zhàn)單元，直接接受事業(yè)部的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，通過極大地削減組織層級保證業(yè)務(wù)執(zhí)行者對戰(zhàn)略理解的準(zhǔn)確性以及反應(yīng)的敏捷性；沒有客觀的辦公室圍墻，各個工作單元都是機動的，可以按照業(yè)務(wù)目的進行靈活的組合和拆散，實現(xiàn)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
為了實現(xiàn)這種組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)必須配備具有變革適應(yīng)力，跨職能工作能力的多面手，為此明基開發(fā)了一套獨特的人才訓(xùn)練模式。
"領(lǐng)先策略，青山計劃"
年初，明基逐鹿軟件公司管理增值創(chuàng)造事業(yè)部提出"領(lǐng)先策略，青山計劃"的戰(zhàn)略口號，把市場和人才目標(biāo)放在同一個戰(zhàn)略高度上。
"青山計劃"的核心在于建設(shè)人才梯隊，通過人才供應(yīng)鏈的良性流動，連續(xù)輸出符合企業(yè)人才需求數(shù)量和質(zhì)量的人力資本，保證企業(yè)核心智力資源的持續(xù)獲取和增值，最終實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭能力。
所謂"領(lǐng)先策略"，是明基逐鹿的市場目標(biāo)，即在未來幾年內(nèi)成為e-HR最優(yōu)秀的供應(yīng)商。領(lǐng)先策略要求企業(yè)的理念領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先，同時，管理也領(lǐng)先。明基逐鹿認(rèn)為要想實現(xiàn)市場領(lǐng)先目標(biāo)，具有戰(zhàn)略意義的實施策略是保證所滿足需求的領(lǐng)先，為此必須甄別明基服務(wù)對象的能力和市場地位。明基逐鹿相信，領(lǐng)先客戶的需求是前瞻性的，這樣的需求驅(qū)動出來的產(chǎn)品能夠代表未來的發(fā)展方向，才是有生命力的產(chǎn)品。
領(lǐng)先客戶當(dāng)前遇到的問題可能代表了其它較低發(fā)展程度企業(yè)在未來2~3年遇到的問題，因而企業(yè)當(dāng)前針對領(lǐng)先客戶開發(fā)的服務(wù)能夠代表行業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向，這將保證企業(yè)對市場先機的洞察和把握。所謂管理領(lǐng)先延伸過來就是青山計劃。管理領(lǐng)先，最迫切的是人才儲備和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。
因此，不像許多企業(yè)把財務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)最核心，甚至唯一的目標(biāo)，明基逐鹿將人力資源的培育和開發(fā)與企業(yè)的業(yè)績雄心并列，整合到企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃中去。這種理念從明基逐鹿對其業(yè)務(wù)的命名可見一斑，明基把其e-HR業(yè)務(wù)組織稱作管理增值創(chuàng)造事業(yè)部，認(rèn)為人力資源是個"短暫"的詞，就像人力資源曾經(jīng)還叫過勞動力、人事、人力，而明基的管理增值創(chuàng)造則表明其欲用長遠的價值來理解它。
這種理念也要求明基逐鹿的每個主管都要有HR主管的角色意識，都要熟悉HR的運作。明基逐鹿甚至認(rèn)為，做主管不一定要懂業(yè)務(wù)，但一定要理解和運用領(lǐng)導(dǎo)力，通過影響跟隨者的態(tài)度和價值觀，幫助他們培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資本，建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
明基逐鹿的管理增值事業(yè)部總經(jīng)理蘇凱提出，要想真正做好人才獲取和發(fā)展的工作，一是要將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度上來，二是要有很好的溝通管道，要做到信息傳遞的零距離，不論誰提意見都要給予尊重和回應(yīng)，在正式或非正式的場合示范對意見的重視和肯定。第三是差異化管理，根據(jù)20/80法則，對20％的核心員工給予重點管理，增加管理的效度。其它人力資源管理體制的細化都是基于這三個基礎(chǔ)的。
培養(yǎng)"并肩作戰(zhàn)"的人才
明基逐鹿管理增值創(chuàng)造事業(yè)部總經(jīng)理蘇凱表示，人力資源信息化是一個新興的行業(yè)，發(fā)展歷程只有短短幾年，沒有成熟的人才運作和發(fā)展模式。整個IT服務(wù)業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才缺口，能夠"跨馬平天下"的人才少之又少。加之，人才培養(yǎng)周期長而流動率又太高，這更進一步加劇了人才培養(yǎng)的成本。
考慮到行業(yè)內(nèi)人才短缺的現(xiàn)實，明基逐鹿強調(diào)自己培育人才的重要性，并建立了配套的人才發(fā)展機制。新人進入企業(yè)要進行長達三年的全企業(yè)范圍內(nèi)輪崗，在各個業(yè)務(wù)崗位上的歷練使他們更加深刻的理解組織的運作模式，技能越來越完善，也更深入的融入到企業(yè)價值觀體系中去。
歷練越完整，人才越獨立，必須大膽的放出去才能迅速的成長。一位華中業(yè)務(wù)區(qū)主管示范了典型的明基成長模式：他從做軟件測試起步，歷經(jīng)實施、服務(wù)咨詢、產(chǎn)品經(jīng)理各種職能角色，最后升到業(yè)務(wù)區(qū)主管的職位，前后用了3年。
3年基本是明基人才孕育模式的第一個循環(huán)，明基逐鹿親切的把這些入職3年的員工叫做三年級的學(xué)生。明基逐鹿對自己這種讓新員工通過實戰(zhàn)，切身感受第一線槍林彈雨的人才培養(yǎng)方式有個形象的比喻：一開始就相當(dāng)于背著孩子打仗，很辛苦，一邊打仗還要一邊喂孩子，但一旦孩子長大了，他就可以和你并肩戰(zhàn)斗了，如果之前你嫌麻煩，每次打仗都把孩子放在家里，那么他長大了也不知道仗是怎么打的。經(jīng)過這種實際歷練的明基三年級學(xué)生，進入關(guān)鍵崗位后馬上可以獨當(dāng)一面，成為企業(yè)的中堅力量。
在面臨人員流失的問題上，明基逐鹿強調(diào)企業(yè)的主動危機預(yù)防，提出了保有明基核心資產(chǎn)的兩個基本管理假設(shè)。
一是要通過人才供應(yīng)鏈管理保證人才資本的連續(xù)性和完善性，不把注意力放在如何看住本企業(yè)的員工，而是通過機制保證在合適的時間、合適的崗位上總有合適的人，不論這個人是原有員工還是剛提拔的新人。
二是要在內(nèi)部創(chuàng)造一個良性的環(huán)境，明基堅信主管領(lǐng)導(dǎo)魅力對于員工對企業(yè)、個人發(fā)展感知的影響。明基逐鹿認(rèn)為，80％以上員工離開企業(yè)的原因是對老板不滿，從這個角度講企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是關(guān)鍵。歸根到底，企業(yè)只有保持高速的增長，才能給員工帶來實際的利益和職業(yè)發(fā)展的機遇。
《首席人才官》 2007年5月刊
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