我去過很多企業(yè)作輔導，很多老板都會跟我抱怨，他們有很多員工經(jīng)常偷懶，出工不處理，整天在混日子，磨洋工，比如：
上班時間玩手機、看電影
還沒到下班時間，就排好隊等著打卡
推卸責任，只想少干活，多拿錢
只愿意做份內(nèi)事，只愿意在上班時間做事
忙于做事，卻不對結果負責~
...
為此，很多老板十分頭疼，不知道如何管理。
對此，筆者以為，員工出現(xiàn)這樣的問題，根源在于老板。
首先，人是你選的，由你管理，薪酬是由你制定的，員工不積極，說明管理已經(jīng)出現(xiàn)大問題，卻還不去管控，不是你的責任，誰的責任？
大多員工認為自己的付出與收入不成正比，付出大于收獲，對自身收入不滿意。
認為企業(yè)的薪酬體系不合理，缺少挑戰(zhàn)，沒有動力，做好做壞一個樣。
企業(yè)自身的績效管理松散，今天干完、明天干完都一樣，缺乏必要的監(jiān)督。
員工對企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀持不同意見，難以調(diào)動自身激情，缺乏歸屬感。
企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭，能進不能出，能上不能下，人崗不匹配現(xiàn)象滋生。
員工感覺晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現(xiàn)象蔓延。
企業(yè)說一套，做一套，管理松散，有法不依，執(zhí)法不嚴，違法不究，執(zhí)行力低下。
企業(yè)重學歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對優(yōu)秀人才的使用技能。
企業(yè)只使用不培養(yǎng)，缺乏對員工的培訓，降低了員工的工作熱情和工作技能。
紙上談兵，理論大過實際，管理者的戰(zhàn)略思維與市場脫節(jié)，不得員工擁護。
很多員工在企業(yè)之所以離職，就像阿里巴巴集團董事局主席馬云說的那樣，原因只有兩個：
錢沒給到位；
心受委屈了。
這些歸根倒底一條：干的不爽。這些員工不想說出你的管理有多爛，他對你已經(jīng)失望透頂，消極怠工也是自然而然出現(xiàn)。作為管理者，定要樂于反思。
第一、建立有明確目標的激勵機制。
員工的動力來自哪里？來自自己的夢想和目標。比如說一個員工他在大學之前，在高考的時候，他的 學習動力是不是非常強。很顯然他要考上大學，他有明確的目標，所以他有強烈的進取心。
第二、作為管理者，一定要注重員工的成長。
給員工輪崗的機會，讓他挑戰(zhàn)更多的崗位，學到更多的技能。將來成為奮斗者的時候，他是一個多面手。
第三、給員工提供良好的晉升發(fā)展的空間。
發(fā)展成奮斗者的平臺，什么是奮斗者？奮斗者就是一家公司的先鋒隊，一家公司的未來要成為合伙人的預備隊！
第四、如果你公司每年只給員工加一次工資，這是錯了。
雖然說每年有一次加薪考核的機會，但是對于優(yōu)秀的員工，對于那些奮斗者來說，一定要給他破格加薪，建議用KSF薪酬全績效，既能給員工加薪，又不增加企業(yè)成本。
所以你公司里如果沒有績效管理，就談不上真正的管理，因為所有的經(jīng)營活動都是圍繞著績效進行的。
但是很多公司的考核是流于形式，不僅沒有起到激勵作用，反而讓員工十分反感，排斥，最后不了了之。
企業(yè)想要績效，員工想要高收入，這無可厚非，好的績效方案，必須是讓員工的薪酬和企業(yè)績效相互結合，形成利益共同體，最終實現(xiàn)：
那么績效管理該怎么做？
首先要明確一個導向：以加薪為導向！也就是幫助員工增加收入，而不是想方設方扣員工工資。
任正非曾說過：
不以加薪為導向的考核是耍流氓！
“物質(zhì)薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
那么回到企業(yè)，該如何設置薪酬能實現(xiàn)，既保證員工收入增長，又不增加企業(yè)成本？
不同層次的員工，可以有不同的激勵方法。
KSF又稱為“關鍵成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關鍵因素；
2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關聯(lián)系等特點；
3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、復制與擴散KSF，讓成功可持續(xù)。
KSF操作流程：
舉例說明：
采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
產(chǎn)量每增加500元，獎勵25元，每減少500元，少發(fā)25元；
輔料成本率每獎勵0.02%，就獎勵8元，每增加0.02%，則少發(fā)8元
...
在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。
而KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻獲得相應的收益。
所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。
只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標才能真正一致。
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因為KSF的指標沒有設定很高，只是一個相對安全的平衡點，只要指標達到均值，員工就可以收獲基本產(chǎn)值，如果超過了還有獎勵。相對KPI的高目標高壓力，KSF的平衡點很容易達成。
在KSF模式下，生產(chǎn)經(jīng)理工資越高，企業(yè)的效益越高，人效越高、成本越低。
KSF實施4個月,利潤增長13.2%！
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經(jīng)有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業(yè)可以多創(chuàng)造129萬元的利潤，而利潤率凈增長9.15%。
所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內(nèi)容、工作項目、工作結果等以標準化、規(guī)則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統(tǒng)的績效工資等更具激勵活力。
以前面的前臺文員為案例，她的PPV薪酬模式應該是怎樣？
首先，把她固定薪酬打破，重新規(guī)格，每一項工作，對應一個產(chǎn)值，完成了才可以得到：
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網(wǎng)絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網(wǎng)絡產(chǎn)品銷售：按提成機制執(zhí)行，賣出去公司產(chǎn)品有提成。
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節(jié)約部分的10%（上線不得超過300元/月）
在導入了PPV模式后，前面說的這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。
好的機制，就是在挖掘員工的才干，釋放他的潛能，絕不浪費人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。
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作者/刁老師（CQZHHC1980）
