房地產(chǎn)成本管理一共經(jīng)歷了三個階段：
第一階段：成本核算型，講的是算的精、算的準、算的快；
第二階段：強調(diào)成本控制型，講的是不超目標成本，過程中定期回顧；
第三階段：即現(xiàn)階段是成本策劃型，主要是將成本管理前置化。這個過程中人們更關(guān)注成本的價值工程，成本的投入與產(chǎn)出（效益），強調(diào)前期策劃、全過程、如何花錢，強調(diào)標準化。
目前大部分房企還停留在粗放型向規(guī)范型過渡階段的轉(zhuǎn)化，處在控制型向策劃型轉(zhuǎn)變的階段，能否把成本事先策劃好，是現(xiàn)在企業(yè)成本管理的新趨勢。
目標成本管理的重點就是成本策劃！而拿地前的成本策劃很多公司以拿地的可行性方案作為成果，每個公司可行性方案都不一樣，公司在做可行性報告時都會做以下幾點：
1、了解項目的概括，如項目信息、區(qū)域情況、基礎(chǔ)信息、項目概況小節(jié)；
2、做宏觀政策的分析，如對宏觀經(jīng)濟、房地產(chǎn)政策分析、區(qū)域發(fā)展利好方向；
3、房地產(chǎn)市場分析，如當?shù)氐氖袌銮闆r、區(qū)域市場情況、SWOT分析。
結(jié)合以上幾點去給項目做定位，最后把得出的結(jié)論推導，如做出規(guī)劃設(shè)計初步方案、項目開發(fā)及銷售計劃、投資與收益的分析、綜合分析及結(jié)論。
如萬科拿地有七雙眼睛：
1、總經(jīng)理的這雙眼睛看品牌、經(jīng)營、發(fā)展、開發(fā)；
2、財務(wù)看的是內(nèi)部收益率、凈收率、開發(fā)周期（建立項目經(jīng)營準則）；
3、營銷看的是土地屬性、市場競爭、客戶定位、建立客戶到土地的邏輯，回答客戶為什么買；
4、成本看的是成本與市場的承受能力，需要市場回答的是總款的承受能力，這個區(qū)域?qū)們r的承受能力。比如只有80萬，那你的建造標準成本測算出來是不是80萬，能不能滿足客戶群體，成本能不能滿足營銷的需求，所用成本一定要配合營銷，考慮總款的承受能力問題。
5、設(shè)計看的是如何按照目標客戶的要求做方案；
6、第六雙眼睛是營銷，主要通過對客戶需求挖掘，回答目標客戶的產(chǎn)品需求；
7、第七雙眼睛是設(shè)計營銷成本，主要是做產(chǎn)品測試，將深化方案與目標客戶作產(chǎn)品的測試。
1到4為第一階段，目的是找到客戶和設(shè)定的設(shè)計準則。
5到7雙眼睛主要是解決土地、客戶、產(chǎn)品三者之間的關(guān)系。
從形成初步方案到目標客戶訪談，再做初步方案的深化，然后做客戶產(chǎn)品檢驗，這樣產(chǎn)品定位才不會出現(xiàn)偏差。
這七雙眼睛主要實現(xiàn)的是：對產(chǎn)品的精準定位，“打乒乓球”式的設(shè)計過程，在這個過程中每個人都在為最后的產(chǎn)品規(guī)劃做貢獻。
同時要注意拿地前應(yīng)把控的重點：
1、拿跟企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的地。在什么區(qū)域拿地？拿什么地？
2、是老板去拿地，還是臨時的組織或拓展部（開發(fā)部）咨詢單位加企業(yè)牽頭人去拿地。
3、整合好各個板塊的資源，形成整體方案。標桿企業(yè)一般是拿地后6個月內(nèi)，整個產(chǎn)品設(shè)計方案要全部完成，9個月開盤銷售，12個月現(xiàn)金流回正。
4、對地塊充分認識，做好決策。老板的決策風險大，成本高，但效益也大。
總結(jié)：成本管理大多會忽視在投資拓展階段的風險研判上，往往一招不慎、滿盤皆輸。前期拿地、規(guī)劃設(shè)計階段的成本管理作用占70%，如果投資階段的風險研判失敗，那么對成本管理的影響是毀滅性的。做事要“先思后行”，想不明白就別指望能干明白。在項目落地之后，要快速啟動工程、設(shè)計、成本、營銷等專業(yè)交圈的相關(guān)策劃，對整個項目如何運作有整體的思路，任何一個方面不進行籌劃，那么帶來的后果就是需要用成本來買單。
成本管理也并不代表成本處處都要控制，應(yīng)當講究花錢的價值導向性，錢不在于花多花少，而在于花的有沒有價值，該不該花；要站在營銷定位、項目設(shè)計等多個角度，以及項目的整體管理，進行成本管理的統(tǒng)籌規(guī)劃。綜上所述，成本管理就是前期成本策劃、中期合約優(yōu)化與過程中動態(tài)監(jiān)控，最后到結(jié)算評估形成一個閉環(huán)。
