（1）
確定完年度調(diào)薪比例之后，即進入調(diào)薪預(yù)算分配階段。
調(diào)薪預(yù)算金額就是現(xiàn)有年度工資總額乘以調(diào)薪比例。比如，企業(yè)當(dāng)前年度員工工資總額為1000萬元，明年調(diào)薪比例確定為6%，則明年的調(diào)薪預(yù)算為：
1000萬 X 6% = 60萬
很多人會把這6%理解為下一年每名員工都能獲得6%的工資增長。這是一個極大的誤會，假如HR不能在薪酬溝通中把這個問題向員工和經(jīng)理解釋清楚，將會對后續(xù)的人才管理工作帶來極大麻煩。
這里要注意兩個問題：
第一：調(diào)薪包括績效調(diào)薪（merit increase）和晉升調(diào)薪（promotion increase）。前者是全員普調(diào)，后者是員工升職需要的調(diào)薪。通常整體調(diào)薪預(yù)算包括了這兩部分調(diào)薪?；诖?，需要從整體預(yù)算中拿出一小部分比例作為晉升調(diào)薪。
第二，績效調(diào)薪部分最好不要一次用完。因為從本次調(diào)薪到下次調(diào)薪之間的一年之間，還可能發(fā)生各種各樣常規(guī)調(diào)薪以外的情況，比如員工挽留、薪酬微調(diào)等，所以盡量留出一小部分作為二次調(diào)整之用。
第三，二次調(diào)薪因為預(yù)算金額極小，所以必須嚴(yán)格限定只適用少數(shù)重點員工。比如公司需要重點獎勵的和挽留的員工，或者上次調(diào)薪之后薪資水平仍然嚴(yán)重偏低的。二次調(diào)薪務(wù)必向員工和經(jīng)理溝通清楚，否則大家會把它當(dāng)作普調(diào)一樣對待。
因此，很多企業(yè)在一年之中有兩次績效調(diào)薪的安排，第一次和第二次之間一般相隔6個月；第一次用大部分調(diào)薪預(yù)算做全員普調(diào)，第二次用余下的預(yù)算做少量人員的調(diào)薪。
舉個例子：比如企業(yè)當(dāng)年整體調(diào)薪預(yù)算比例為6%，則可以做如下分配：
（1）4.5%：年初全員績效調(diào)薪比例
（2）0.5%：全年員工晉升調(diào)薪
（3）1%：六個月之后的重點人員績效調(diào)薪
（2）
接下來需要設(shè)計調(diào)薪矩陣，也就是根據(jù)員工各個績效結(jié)果級別和現(xiàn)有薪資水平，確定員工調(diào)薪幅度的指導(dǎo)原則。
一般來說，每名員工的調(diào)薪比例會受兩個因素的影響：
績效結(jié)果：績效結(jié)果越好，調(diào)薪比例越高
薪資水平：同等績效條件下，現(xiàn)有薪資水平越低，調(diào)薪比例越高
很多公司會在薪酬管理中使用一個很重要的概念叫Compa Ratio（薪資均衡比例，也簡稱CR）。CR值等于員工實際薪資水平除以該級別薪資中位值得到的結(jié)果。
比如，某員工的工資為12000元，在公司薪酬架構(gòu)中，該員工所在級別的薪資中位值為10000元，則該員工的CR值為：12000/10000=1.2；相反，如果該員工現(xiàn)有工資為9000元，則他的CR值為0.9
CR值意味著什么呢？
它可以清楚地表示員工現(xiàn)有薪資水平在公司薪資架構(gòu)中的位置。一般地，CR值的合理區(qū)間通常應(yīng)該落在0.8-1.2，某些實行寬幅薪酬制度的企業(yè)可能會允許0.7-1.3。
一般CR大于1.2可以視為員工薪資過于偏高，需要在未來調(diào)薪中謹(jǐn)慎處理；CR小于0.8，可以視為員工薪資過于偏低，需要在未來調(diào)薪中優(yōu)先調(diào)整。
一旦有了每個人的績效結(jié)果，再加上每個人的CR值，就可以根據(jù)現(xiàn)有預(yù)算的調(diào)薪比例，測算出每個人的合理調(diào)薪比例。
例如，下圖是某公司在某年設(shè)計的調(diào)薪矩陣，英文字母為績效等級，A為績效最佳，其中的百分比就是每名員工根據(jù)自己的績效結(jié)果和CR值所對應(yīng)的調(diào)薪比例：
調(diào)薪矩陣確定之后，公司便可以把調(diào)薪預(yù)算按部門、團隊下放，由各部門和團隊按照調(diào)薪矩陣的指導(dǎo)比例，依次給每個員工調(diào)薪。
這里需要注意的是，在實際操作中最好由公司最高管理層統(tǒng)一掌握一小部分比例，而不是把預(yù)算全部下放給部門。
因為，自下而上的調(diào)薪需求永遠都會超出原來預(yù)算的。這個時候，就需要由一部分預(yù)算放到全公司層面，由公司HR或CEO在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，以彌補部門未能滿足的調(diào)薪缺口。
還用上面那個案例，可以把預(yù)算進一步細分為：
（1）4.5%：年初全員績效調(diào)薪比例（其中，部門預(yù)算4.0%，CEO掌握預(yù)算0.5%
（2）0.5%：全年員工晉升調(diào)薪
（3）1%：六個月之后的重點人員績效調(diào)薪
（3）
團隊或部門調(diào)薪完成之后，還有最后一步：校準(zhǔn)會議（calibration）
調(diào)薪是一個自下而上的過程，團隊調(diào)薪完成之后，要上升到部門層面由部門負責(zé)人做校準(zhǔn)；部門調(diào)薪完成之后，要最后上升到公司層面做校準(zhǔn)，公司CEO和HR召集各部門負責(zé)人開校準(zhǔn)會議。
校準(zhǔn)目的在于確保各團隊、部門在調(diào)薪過程中都遵守公平、公正的原則，避免出現(xiàn)嚴(yán)重違背調(diào)薪矩陣中確定的調(diào)薪原則的現(xiàn)象。
對于最后的公司校準(zhǔn)會議，假如公司員工人數(shù)過多，無法將在校準(zhǔn)會議上挨個審核每一名員工的調(diào)薪比例，我的經(jīng)驗是：抓住首尾、忽略中間。換句話說，重點看那些最高和最低的那批人，找出這些調(diào)薪背后的邏輯和理由是什么。至于大部分落到正常調(diào)薪區(qū)間的員工，就沒有必要去一個一個看了。
校準(zhǔn)會議結(jié)束后，每名員工的年度調(diào)薪比例一旦確定，年度績效調(diào)薪即告結(jié)束。
—— End ——
