對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，薪酬是工作的第一動(dòng)力。在這家企業(yè)能拿多少錢(qián)，是決定員工工作狀態(tài)及去留的關(guān)鍵因素。畢竟，每天叫醒你的不是鬧鐘，而是一天的工資。

因此，企業(yè)要想激活員工工作積極性，留住優(yōu)秀人才，薪酬績(jī)效的設(shè)定尤為重要。

但是，大部分企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，首先考慮的是成本問(wèn)題。因此管理者熱衷于挖掘員工可接受的最低薪酬，但是我們往往忽略了：如何讓自己的薪酬能夠激發(fā)員工去自愿自發(fā)地工作。

老劉是一個(gè)連鎖企業(yè)的老板，他給我講過(guò)這樣一件事：曾經(jīng)有一位他手把手帶出來(lái)的店長(zhǎng)，每年薪資獎(jiǎng)金加起來(lái)有一二十萬(wàn)，在這個(gè)行業(yè)待遇算還不錯(cuò)。去年店長(zhǎng)父親病重，老劉還以個(gè)人名義借了他幾萬(wàn)塊錢(qián)。

但讓老劉萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是，春節(jié)過(guò)后回來(lái)上班的第一天，店長(zhǎng)就提出了辭職。

辭職以后店長(zhǎng)自己開(kāi)起了專(zhuān)賣(mài)店，成為了老劉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

并且這不是唯一的例子，在老劉10多年的經(jīng)營(yíng)期間已經(jīng)前前后后走了9個(gè)店長(zhǎng)，多數(shù)還開(kāi)店成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這讓老劉倍感無(wú)奈：明明對(duì)他們很好，為什么他們還要背叛我？

從這個(gè)案例來(lái)看，老板對(duì)員工好，肯定沒(méi)有錯(cuò)。員工渴望擁有自己的事業(yè)和老板公平競(jìng)爭(zhēng)，也沒(méi)有錯(cuò)。

那么，問(wèn)題到底出在哪兒呢？問(wèn)題在于老板不了解員工的需求。

老板如何有針對(duì)性的滿(mǎn)足員工需求？

1、通過(guò)積分給與員工及時(shí)的認(rèn)可和激勵(lì)

積分式是對(duì)人的“綜合表現(xiàn)、核心價(jià)值、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)”用獎(jiǎng)分、扣分進(jìn)行量化管理的模式，并通過(guò)即時(shí)激勵(lì)、綜合評(píng)價(jià)，旨在全方位調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，創(chuàng)造力，建立積極正面快樂(lè)的績(jī)效文化。

在積分式的管理模式下，員工的每個(gè)行為都可以得到反饋。

積分操作流程：

1.建立積分標(biāo)準(zhǔn)

將員工的日常工作內(nèi)容羅列出來(lái)，配上相應(yīng)的分值，員工只要完成了就可以獲得獎(jiǎng)分獎(jiǎng)券。

2.部門(mén)之間積分PK

公司可以根據(jù)實(shí)際情況，選出周度或月度或季度、年度積分排名前三的部門(mén)及個(gè)人，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

并且積分到一階段之后清零，這樣保證在下一階段每個(gè)部門(mén)都有獲得排名前列的機(jī)會(huì)。

這種PK機(jī)制就是讓各部門(mén)瞬間凝聚在一起，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。

3.獎(jiǎng)分獎(jiǎng)券

員工在平時(shí)工作中好的表現(xiàn)都可以得到獎(jiǎng)分和獎(jiǎng)券，以此及時(shí)鼓勵(lì)員工的優(yōu)秀行為。當(dāng)員工被認(rèn)可之后，他也愿意繼續(xù)保持優(yōu)秀。

4.快樂(lè)大會(huì)

快樂(lè)大會(huì)是類(lèi)似于年會(huì)，是員工充分展示自我的平臺(tái)，也是老板和員工之間建立深厚感情的橋梁。

也相當(dāng)于一個(gè)階段工作的總結(jié)，對(duì)員工平時(shí)獲得的積分獎(jiǎng)券給與兌現(xiàn)。

積分的核心價(jià)值：

• 員工普遍認(rèn)同，不反感，容易落地

• 用分值量化員工的變現(xiàn)，清晰記錄與展現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)

• 公平公正公開(kāi)，并且比傳統(tǒng)的積分模式更加具體

• 通過(guò)積分可以讓團(tuán)隊(duì)氛圍更加和諧，員工之間的關(guān)系更加融洽

本文所講的：激勵(lì)員工、留住員工的積分、KSF模式實(shí)操內(nèi)容及案例，來(lái)自《績(jī)效核能》一書(shū)，想深入學(xué)習(xí)的建議點(diǎn)擊以下鏈接購(gòu)買(mǎi)！

2、讓員工成為公司的事業(yè)合伙人，與老板一起共同經(jīng)營(yíng)企業(yè)

合伙人，是一種讓員工既出錢(qián)更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營(yíng)公司，分享公司利潤(rùn)成果的模式。

合伙人模式和股權(quán)股東的區(qū)別：

為什么說(shuō)合伙人模式更加適合中小企業(yè)？

1. 合伙人模式不占用公司股權(quán)，公司決策權(quán)還是在老板一人手中

2. 員工成為合伙人之后，享有公司的分紅權(quán)，干的越多，拿到的越多，以此激勵(lì)員工拼命去干

3. 員工和老板共同經(jīng)營(yíng)企業(yè)，不僅減輕了老板的負(fù)擔(dān)，也增強(qiáng)了員工的歸屬感

4. 員工離職成本較大，減少公司人員流失

5. 老板能真正找到一批愿意跟著你干的核心員工
   

3、運(yùn)用KSF增值加薪法讓員工有不斷獲得收入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)

KSF設(shè)計(jì)理念：

• 給員工增加加薪渠道和機(jī)會(huì)

• 員工加薪的同時(shí)不會(huì)增加企業(yè)成本

• 將員工的利益和企業(yè)的利益融合，實(shí)現(xiàn)雙方的互利共贏

例如，一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，他的工資該怎么發(fā)呢？

按常用的薪酬模式，一般是固定工資，或者是固定工資+一定的績(jī)效工資。

在這種情況下，他每個(gè)月的收入其實(shí)變化不大，所以即使再努力去做，也沒(méi)有多大意義。

而隨著年齡經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，物價(jià)水平的提高，自然而然的，他會(huì)要求加薪。

而老板呢？由于沒(méi)有創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，所以不愿給他加太多，加少了又會(huì)引起他的不滿(mǎn)從而離職。

這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個(gè)部分。并且這些都是與公司利益密切相關(guān)的，作為生產(chǎn)經(jīng)理也有能力去改進(jìn)的。

1. 毛利潤(rùn)每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

2. 總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

3. 報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4. 及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

5. 員工流失率，沒(méi)流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；

6. ······
   

KSF模式對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)理有什么影響呢？

1、他可以有8個(gè)渠道去為自己加薪，只要自己干的越好，工資就會(huì)越高，而不是等著老板去給他加薪

2、所有的加薪都是以結(jié)果為導(dǎo)向，所以一定程度上要求員工追求結(jié)果，但是在這種模式下，員工是愿意被要求的

3、我在別的地方不可能獲得比這更高的薪資，那么我為什么要離開(kāi)呢？

對(duì)企業(yè)而言呢？

1、員工與過(guò)去相比，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的效益，所以老板是愿意給員工加薪的

2、老板不用再盯著員工做事，員工自己對(duì)自己有要求

3、企業(yè)的薪資與其他地方相比有競(jìng)爭(zhēng)力，所以不管是在招聘還是留人上，企業(yè)都是有底氣的

總結(jié)：

企業(yè)的管理是對(duì)人的管理，所以在制度上我們絕對(duì)不能死板！

如果老板只想著剝削員工，那么企業(yè)絕對(duì)不會(huì)長(zhǎng)久。企業(yè)和員工的利益只有一致，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展！