問題：現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)市場競爭激烈，我們公司剛成立不久，目標市場是某地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)服務(wù)市場，力爭整合市場、提高行業(yè)整體服務(wù)水平。請問我們在制定公司戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些方面？注重目前利益還是未來發(fā)展？如何取得長遠的競爭優(yōu)勢？（提問者：v_sunny）
解答：如果把企業(yè)比作一個人，一幅企業(yè)的愿景就像是人的一個夢想，戰(zhàn)略是通向人生夢想的規(guī)劃。好的企業(yè)戰(zhàn)略是通過系統(tǒng)地研究企業(yè)所處的市場環(huán)境、經(jīng)營的政策法律環(huán)境、產(chǎn)業(yè)趨勢、競爭對手，結(jié)合企業(yè)自身的情況而制定的。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是要解決企業(yè)應(yīng)該在什么地方競爭，如何去競爭及何時去競爭的問題。
戰(zhàn)略的制定本身是一個系統(tǒng)的工作。需要內(nèi)外部兩方面的大量信息來作為決策的依據(jù)。同時也需要科學的內(nèi)部的討論決策程序，每個人都在會上同意了的戰(zhàn)略不一定總是正確的戰(zhàn)略，表決的人們有沒有真正地深刻理解戰(zhàn)略對決策的結(jié)果也會有很大影響。具體來說，制定出的戰(zhàn)略也需要有具體的步驟性，一個好的戰(zhàn)略需要有很強的可行性。
關(guān)于如何取得長遠的競爭優(yōu)勢，這個話題需要我們首先確定什么是長遠的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以來自結(jié)構(gòu)定位優(yōu)勢（如規(guī)模、市場保護、政府扶持），也可以來自企業(yè)自身的核心競爭力，后者才是可持續(xù)和長遠的。而企業(yè)的核心競爭力則來自于組織內(nèi)部的學習能力和組織DNA所決定的行為特征。企業(yè)要建立長遠的競爭優(yōu)勢，就是要從最根本的組織DNA的四個基本要素：決策權(quán)分配、組織架構(gòu)、信息、激勵機制入手，在組織內(nèi)建立健康的DNA類型。
隨著計算機及互聯(lián)網(wǎng)普及率的進一步提高，整個互聯(lián)網(wǎng)市場也在不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)服務(wù)如虛擬主機與域名注冊等業(yè)務(wù)量急劇增加，整個市場呈跳躍式增長趨勢。但由于提供域名注冊、虛擬主機托管、電子郵件等基礎(chǔ)服務(wù)業(yè)務(wù)沒有太高的技術(shù)門檻，行內(nèi)新舊企業(yè)數(shù)量眾多，并且這些企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量也參差不齊。在這種混亂市場中，確立自身的專業(yè)形象具有特別的重要性。
另外值得強調(diào)的就是加強渠道及市場細分化的戰(zhàn)略。互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)的行業(yè)與區(qū)域范圍日漸擴大，而且互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)的內(nèi)容比較繁雜，對售后要求也比較高，需要進一步擴大客戶范圍和增強服務(wù)水平，而渠道恰好有這樣的作用。其次，發(fā)展不同行業(yè)渠道的合作合辦。利用不同渠道對不同行業(yè)進行更為深入的認識，服務(wù)商就可以提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)，進而再推動公司的發(fā)展。
這樣的發(fā)展戰(zhàn)略是否正確？
問題：某天然氣公司，總資產(chǎn)約1億元人民幣。屬轉(zhuǎn)型的股份制企業(yè)。在2004年以前，公司幾乎沒有一個本科生，員工幾乎全是各種關(guān)系戶。2005年，一次性招聘了近30名大學生。公司里制度繁多，但執(zhí)行不力。2005年，公司決定改變發(fā)展戰(zhàn)略，在全國范圍內(nèi)搶占市場。公司分別在4個省投資，建立子公司。投資地區(qū)均屬貧困落后地區(qū)。公司投資資金來源是合資與貸款。子公司管理人員能力有限，資金回收周期長，最快的地方至少也得兩年。請問：這樣的戰(zhàn)略是否正確？這個公司該制定怎樣的戰(zhàn)略呢？（提問者：小新星）
解答：從你介紹的情況來看，公司兩個大的舉措都有很強的變革性特征。一是員工隊伍的重大調(diào)整，一是業(yè)務(wù)重點的調(diào)整。
對于公司目前面臨的情況，要看兩個問題：一是公司新的戰(zhàn)略方向是否正確，二是公司的轉(zhuǎn)型方案是否合理。
對于公司在四個貧困落后地區(qū)投資，項目方案（包括財務(wù)規(guī)劃）是否合理，在沒有進行詳細的可行性分析前，我們無法去判斷是不是合理。至于單個項目的回收周期長短的問題不是關(guān)鍵，只要公司在對項目進行了科學的分析后就可做出決策。但是，公司也需要去平衡風險，不能把所有的雞蛋放在一個籃子里面。
在確定新戰(zhàn)略是正確的以后，要解決的是制定合理的轉(zhuǎn)型方案。這個方案需要掌握好綜合性和步驟性。比如：引進人才是對的，但是對于人才的選拔和使用標準也要視具體情況而定。首先，并不是大學生就一定是最需要的人，工作經(jīng)驗也是很重要的；第二，大學生引進后有沒有合適的位置對于他們能力的發(fā)揮也非常重要，做不到人盡其才就沒有多大的意義；第三，這樣一次性大規(guī)模引進能對公司文化產(chǎn)生什么影響？本意是通過吸收新鮮血液來活躍公司文化，但是公司的管理層是否能很好地駕馭這種可能出現(xiàn)的激烈文化沖突？不然，非但難以優(yōu)化企業(yè)文化，反而造成嚴重的內(nèi)耗。在業(yè)務(wù)方向調(diào)整上，如果公司自有資金不是很充分，還大規(guī)模投資于多個回收周期長的項目，流動性的風險是較大的。是不是可能有點操之過急？在新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)的銜接上是不是能做到很好地維持經(jīng)營的延續(xù)性？
在對企業(yè)進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)在準確把握本企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略能力之后，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略取向。我覺得一個公司還是要注重內(nèi)部能力的培養(yǎng)，具體業(yè)務(wù)的方向固然重要，但是如果企業(yè)沒有良好的內(nèi)在能力，是很難取得持續(xù)的發(fā)展的。
多元化路線怎么走？
問題：我在四川一個二級城市做童裝批發(fā)已經(jīng)有六七年時間了，但是規(guī)模不是很大。現(xiàn)在競爭激烈，利潤空間越來越小，我做了這么多年，發(fā)展一直比較慢，根據(jù)現(xiàn)在的市場規(guī)律要做大規(guī)模，走獨特的路線才有更好的發(fā)展！所以我想問怎樣擴大自己的規(guī)模，怎樣走多元化的路線？請專家指點！（提問者：mycp）
解答：對于利潤空間小的企業(yè)來說，有兩個途徑來提高利潤：擴大規(guī)模和增強能力。我覺得很多企業(yè)都需要避免一種管理思想上的誤區(qū)：過分追求和依賴規(guī)模。規(guī)模是一種競爭優(yōu)勢，但是規(guī)模不是一種可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢，尤其在市場利潤空間逐漸變小的情況下，通過規(guī)模來擴大利潤額的思路是有局限性的。在這種情況下，注重市場的細分和提升自身的盈利水平才是真正積極的應(yīng)對思想。
對于中小型批發(fā)企業(yè)來說，緊跟市場的需要去組織貨源是最值得重視的。你也提到要走獨特的路線，這一點非常重要。
企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵就在于了解市場的需要，做出自身的特色。從2000年起的近五年時間，我國童裝市場的銷量一直呈上升趨勢，國內(nèi)的童裝市場消費潛力巨大。你不妨對當?shù)氐南M市場做一個市場構(gòu)成的細分，或是對具體的偏好特點進行分析。比如，據(jù)我的初步了解，目前童裝市場上以嬰兒服（0-1歲）、幼童服（1-3歲）、小童服（4-6歲）居多，中童服和大童服的市場存在較大的空間。你就可以考慮把經(jīng)營的重點放在這個空間較大的產(chǎn)品上，或者是說偏重于銷路較好的男童或是女童的服裝經(jīng)營。
總的來說，企業(yè)要取得長遠的發(fā)展，就需要知道自身可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢是什么，或者是自身的哪些特點是可以有助于形成競爭優(yōu)勢的，并發(fā)揮自己的優(yōu)勢去競爭。因此，企業(yè)應(yīng)該避免盲目追求規(guī)模和多元化，而要從對市場的了解和對自身特點的了解入手，制定一個適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。其實，中小企業(yè)的競爭很大程度上是勤奮和信息的競爭，這也是企業(yè)管理者能夠通過自身的努力去做到的。
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