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在企業(yè)日常的生產(chǎn)過程中，總會(huì)遇到各種各樣的問題，比如效率低下、成本上升、交期延遲、產(chǎn)品不良、士氣不佳。
這些問題給我們的企業(yè)運(yùn)營和工作開展帶來了諸多不便，目前已經(jīng)有很多很好的解決問題的方法理論和工具，
比如PDCA工作方法、福特公司創(chuàng)造的問題解決八步法（簡稱8D）、QCC改善九步法、綠帶六西格瑪?shù)腄MAIC，這些方法和工具各有各的優(yōu)點(diǎn)，但基本思路都大同小異。
但是對于生產(chǎn)現(xiàn)場的一線員工，往往都是學(xué)歷相對較低，在推行改善的過程中，便會(huì)發(fā)現(xiàn)很難讓基層員工牢牢記住8D、QCC的具體開展步驟方法。
在這里，同樣是基于發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題的思路，提出一種便于記憶的5W2H法。為什么說便于記憶呢？
因?yàn)檫@里的5W2H就是我們常說的What、Who、When、Where、Why、How、How much。下面簡要談?wù)勥\(yùn)用5W2H解決問題的思路。
① What（是什么）
首先需要明確是什么問題——是降低某產(chǎn)品的不合格率，還是提高某設(shè)備的生產(chǎn)效率？問題的描述盡量做到清晰簡潔，讓人一目了然。
然后需要清楚解決該問題的目的和意義——如果不解決會(huì)帶來什么不良的影響，如果解決了會(huì)產(chǎn)生什么效益，可以從戰(zhàn)略要求層面或者日常管理的角度去體現(xiàn)。
② Who（誰來干）
發(fā)現(xiàn)了問題，問題該由誰來分析、解決？于是接下來就需要組建改善活動(dòng)小組。
確定小組組長和成員——組成人員應(yīng)該是和問題有關(guān)聯(lián)的人員，人數(shù)不宜過多，可控制在3-10人，人數(shù)太少不利于全面的分析與對策，人數(shù)過多意見難于統(tǒng)一反而影響效率效果。
制定小組活動(dòng)計(jì)劃——明確好各自的職責(zé)和分工，討論制定各步驟的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和注意事項(xiàng)，輸出活動(dòng)計(jì)劃表，可以采用甘特圖。
圖1 某小組活動(dòng)計(jì)劃表樣式
③ When（何時(shí)起）
有了問題，有了小組計(jì)劃，接下來便需要對問題的現(xiàn)狀做進(jìn)一步的了解和掌握。
你知道問題發(fā)生的時(shí)間和頻率嗎——所關(guān)注的問題是什么時(shí)候開始發(fā)生的，發(fā)生的次數(shù)是怎么樣的？
根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，如果沒有相關(guān)的數(shù)據(jù)，則需要小組設(shè)計(jì)合適的調(diào)查表（檢查表）以收集數(shù)據(jù)，通過簡易圖表對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，
如分析某產(chǎn)品一年以來的不合格率，便可以知道過去一年歷史情況是怎么樣的，變化趨勢是怎么樣的，不合格率是什么時(shí)候開始惡化、轉(zhuǎn)折、波動(dòng)的，目前又是什么樣的一個(gè)現(xiàn)狀。
④ Where（在哪里）
知道了問題發(fā)生的時(shí)間和頻率，更進(jìn)一步，問題的來源、起因或者說主要癥結(jié)是在哪里——假如前面已經(jīng)了解到某產(chǎn)品的不合格率從前兩個(gè)月開始發(fā)生波動(dòng)并上升，但是不合格率主要又是哪些方面的不良？
這些不良的發(fā)生點(diǎn)在哪里？
此時(shí)可以運(yùn)用QC工具中的層別法對數(shù)據(jù)進(jìn)行層別分析，然后運(yùn)用柏拉圖便可以識(shí)別出主要癥結(jié)，進(jìn)而確定主要癥結(jié)發(fā)生的位置。
如下圖，通過分類和數(shù)據(jù)圖表分析，某產(chǎn)品不合格率的主要癥結(jié)就在于套標(biāo)不合格率，通過流程分析可以確定問題的發(fā)生點(diǎn)就在于套標(biāo)工序環(huán)節(jié)。
圖2 某產(chǎn)品1-3月份缺陷分類統(tǒng)計(jì)圖
前面分析了問題的現(xiàn)狀，找到了主要癥結(jié)以及起因點(diǎn)，雖然知道了問題在哪里，但是很重要的一點(diǎn)我們還需要清楚該往哪里去，也就是目標(biāo)在哪里——在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，務(wù)必遵循SMART原則。
⑤ Why（為什么）
弄清楚了問題現(xiàn)狀和目標(biāo)之后，緊接著就需要思考為什么會(huì)發(fā)生，產(chǎn)生問題的原因是什么，這里可以分為兩個(gè)小步驟。
首先是分析所有可能的原因——可以運(yùn)用魚骨圖，對于生產(chǎn)現(xiàn)場，常常會(huì)從人機(jī)料法環(huán)五個(gè)角度頭腦風(fēng)暴展開分析并層層深入，魚骨圖的末端原因便是我們需要找的所有可能原因。
羅列了所有可能原因后，還需要確定要因——對可能的原因逐一運(yùn)用合理科學(xué)的方法，回歸現(xiàn)場，通過客觀的數(shù)據(jù)和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)驗(yàn)證其是否是真正的要因。
如果要因分析不到位，便會(huì)誤導(dǎo)后續(xù)的對策計(jì)劃及實(shí)施，造成不必要的人力物力和時(shí)間的浪費(fèi)。
圖3 魚骨圖參考樣式
⑥ How（怎么辦）
找到了要因后怎么辦？這時(shí)候PDCA便用上場了。
商討對策和計(jì)劃（Plan）——對前面確定出來的要因，逐一商討所有可能的對策，然后可以通過效果、成本、周期、影響等因素進(jìn)行綜合的衡量分析，
選擇最佳的對策（未必只有一個(gè)），遵循ECRS原則制定詳細(xì)的改善計(jì)劃，形成對策計(jì)劃表，計(jì)劃表可以用5W2H的方式制定。
實(shí)施（Do）——按照計(jì)劃實(shí)施，在實(shí)施的過程中需要跟進(jìn)和反饋，確保實(shí)施有效。
驗(yàn)證效果（Check）——實(shí)施后需要驗(yàn)證效果是否達(dá)成，如未達(dá)成說明原因分析不徹底或者對策不充分，需要重新進(jìn)行分析和對策。
執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化（Action）——對于有成效的措施，則要持續(xù)執(zhí)行下去，形成標(biāo)準(zhǔn)化。
圖4 用5W2H制定對策計(jì)劃表
⑦ How much（多少錢）
最后，計(jì)算改善過程的投入和收益，評估問題被解決后產(chǎn)生的成效，當(dāng)然，可能也會(huì)帶來一些無形的好處比如發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力的提升、團(tuán)隊(duì)凝聚力的提升。
在計(jì)算效益的同時(shí)，進(jìn)行總結(jié)和反思，并形成下一步計(jì)劃，以解決更多的問題，達(dá)成更高的目標(biāo)，帶來更多的效益。
最后，用一張表來總結(jié)用5W2H方法來解決問題時(shí)的步驟和相應(yīng)的要點(diǎn)。
