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  前言：6月17日，2016CSTD領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研討會(huì)在深圳成功舉辦。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)域的國(guó)際大師、行業(yè)專家和企業(yè)實(shí)踐者與現(xiàn)場(chǎng)近500名HR與培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，共同探討當(dāng)下組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人才發(fā)展領(lǐng)域最令人困惑棘手的問題。

     國(guó)際知名培訓(xùn)專家、ATD領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)認(rèn)證項(xiàng)目導(dǎo)師伊萊恩·碧珂作為本次會(huì)議的主旨嘉賓，用“真心話大冒險(xiǎn)”的互動(dòng)方式，解析了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的七個(gè)偽觀點(diǎn)，并提出成功領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四要素。本文為其分享的主要內(nèi)容。

   當(dāng)前全球人才面臨的首要挑戰(zhàn)就是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。作為人才發(fā)展與培訓(xùn)負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)呢？

  我們可以從普華永道、DDI、Zenger | Folkman、德勤等機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告尋找答案。這些報(bào)告所采取的樣本是全球性的，當(dāng)然也包括中國(guó)的數(shù)據(jù)。如普華永道所做的采取的樣本是來自33個(gè)國(guó)家，1322位CEO。DDI/世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)所做的研究樣本是來自48個(gè)國(guó)家的13124家企業(yè)，Zenger | Folkman的報(bào)告采取的樣本來自30000名經(jīng)理人員，德勤的研究樣本來自106個(gè)國(guó)家的3300個(gè)公司。

  對(duì)于這些報(bào)告的解讀，可以先玩一個(gè)“真心話大冒險(xiǎn)”游戲。我們選取目前關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)常提到的七個(gè)觀點(diǎn)，大家一起來討論哪些觀點(diǎn)是對(duì)的，哪些觀點(diǎn)是錯(cuò)的，進(jìn)而揭示當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的真正奧秘。

這句話基本上是正確的，但也并不是說任何情況下都是絕對(duì)正確。這個(gè)研究是CCL全球創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心設(shè)計(jì)的，他們研究出721法則，大部分情況下都是對(duì)的，我們基本上也是按照這個(gè)比例來開展培訓(xùn)工作，但是也并不是一成不變的。DDI/世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)研報(bào)告就認(rèn)為，人們對(duì)721的比例存在著一種過渡的依賴，而這種比例并不總是特別精準(zhǔn)的。他們研究發(fā)現(xiàn)52：27：21這樣的比例更適合最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

DDI的研究報(bào)告還指出領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)偏好比例是多少呢？他們希望每個(gè)月在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方面，能夠再多給他們3個(gè)小時(shí)；76%的最佳領(lǐng)導(dǎo)者希望獲得更多的正式學(xué)習(xí)，71%的領(lǐng)導(dǎo)者更希望向其他人學(xué)習(xí)，26%的領(lǐng)導(dǎo)者更希望在崗進(jìn)行學(xué)習(xí)。這和721法則正好相反。721法則認(rèn)為正式學(xué)習(xí)僅占10%，而根據(jù)DDI最佳領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們實(shí)際上在正式學(xué)習(xí)方面這個(gè)比例是希望超過76%。

開發(fā)出721法則的研究人員對(duì)此結(jié)果并不感到驚訝，因?yàn)檫@個(gè)研究是80年代的時(shí)候做的，這個(gè)法則只是為了給大家提供一定的指導(dǎo)意見，每個(gè)組織都需要根據(jù)自己組織的情況來去確定你們的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)方式。

了解到組織就根據(jù)721的比例決定要去減少正式學(xué)習(xí)的時(shí)間，他感到特別的難過。因?yàn)樗X得任何組織都不應(yīng)該根據(jù)這個(gè)30年前的調(diào)研結(jié)果，來減少領(lǐng)導(dǎo)者參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的時(shí)間。也不能夠根據(jù)這樣的一個(gè)比例來去減少對(duì)學(xué)習(xí)的投入。所以我們從這樣的一個(gè)研究當(dāng)中所得到的啟示就是，我們要把對(duì)比例的這種依賴，盡可能的減少，降到最低。我們要根據(jù)我們組織實(shí)際的情況，來確定適合我們領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的最佳比例。

顯然，這個(gè)觀點(diǎn)并不正確！35歲相對(duì)來說年紀(jì)大了一點(diǎn)，有過5年的職場(chǎng)生涯就差不多了，但是大部分公司都是在員工35歲的時(shí)候才開始注重領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。通常員工在成為主管的時(shí)候是大約在30歲左右，但是平均的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展開始的年齡卻始于42歲。所以，我們可以發(fā)現(xiàn)員工成為主管和領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)還沒有經(jīng)過培訓(xùn)，沒有培訓(xùn)就開始當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了。

那些沒有經(jīng)過培訓(xùn)便開始擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位的員工，他們可以很可能形成一些不良的習(xí)慣。如果不給他們提供培訓(xùn)，那些不良習(xí)慣很容易就會(huì)變得根深蒂固。因此我們需要盡早的給他們領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

這句話部分是對(duì)的，但是部分是錯(cuò)誤的。為什么呢？因?yàn)?span>Zenger | Folkman做一項(xiàng)研究，就比較了處于領(lǐng)先的10%公司和處于底部的10%公司，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不僅僅會(huì)促進(jìn)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而是會(huì)使你的利潤(rùn)翻番。還有另外一項(xiàng)研究指出，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅能夠提高公司銷售的收入，而且能夠減少人才的流失率。

我們作為培訓(xùn)負(fù)責(zé)人都知道，如果有人才流失會(huì)給我們帶來多大的代價(jià)。還有DDI做的另外一項(xiàng)研究指出，擁有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者公司的業(yè)績(jī)超過其他公司可能性，是沒有領(lǐng)導(dǎo)者公司的2.3倍。

所以，這個(gè)觀點(diǎn)只是部分的講出了事實(shí)，為什么呢？因?yàn)檫@句話低估了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展給我們帶來的回報(bào)。它僅僅會(huì)促進(jìn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)從而去掩蓋其成本，凸顯其回報(bào)。而是它會(huì)使我們公司的利潤(rùn)翻一番。而且會(huì)帶來很多。

戰(zhàn)略性思維確實(shí)非常重要，但是在過去的幾年當(dāng)中，它的重要性出現(xiàn)了一些變化，還浮現(xiàn)了一些其他更加重要的技能。比如普華永道就認(rèn)為，在我們這樣的一個(gè)VUCA的世界當(dāng)中，應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的適應(yīng)能力是最重要的。

其他的研究機(jī)構(gòu)也有自己的建樹。比如DDI就說能夠進(jìn)行跨國(guó)、跨文化的領(lǐng)導(dǎo)力的是最重要的。而CCL創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心，則認(rèn)為學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)才是最重要的，而IBM覺得自我覺察、自我意識(shí)是最重要的。

我們發(fā)現(xiàn)，CCL和IBM都強(qiáng)調(diào)，自我認(rèn)知和自我覺察是更重要的?，F(xiàn)在我們就能發(fā)現(xiàn)有些公司已經(jīng)意識(shí)到，不僅僅是那些我們可以測(cè)評(píng)的硬性技能很重要，這些軟性技能也很重要。比如說領(lǐng)導(dǎo)者一定要充分的有自我認(rèn)知，了解自己，知道自己的優(yōu)缺點(diǎn)，這些內(nèi)在的東西，人們發(fā)現(xiàn)他們的重要性也是越來越大。

這個(gè)問題是有陷阱的。因?yàn)楦吖鼙旧砭陀凶銐虻馁Y源，而中基層管理者在職業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過程中更需要投入，給他們投入少一點(diǎn)也許會(huì)帶來更大的回報(bào)。

前面我們提到了很多人在30歲的時(shí)候就成為主管了，我們需要盡早的給他們提供領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。這樣的話才能夠讓他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候擁有真正的領(lǐng)導(dǎo)技能，真正知道應(yīng)該做什么。

這句話只有部分是正確的。德勤做的研究指出，只有32%的公司才有后備領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，能夠滿足未來幾年領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展需求。而且他們的研究也指出，我們應(yīng)該更多的投入到中層和基層的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展上。因?yàn)檫@些人會(huì)成為將來戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)者。

這個(gè)觀點(diǎn)也是個(gè)陷阱問題。確實(shí)我們需要關(guān)注全球領(lǐng)導(dǎo)力，但是除了這種能力之外，還有很多其他的技能也是需要我們持續(xù)關(guān)注的。

這句話部分正確，是因?yàn)樗f我們要持續(xù)的關(guān)注。實(shí)際上我們不僅僅要持續(xù)關(guān)注全球領(lǐng)導(dǎo)力，而是更應(yīng)該聚焦在全球領(lǐng)導(dǎo)者的勝任能力身上。根據(jù)麥肯錫的研究，76%的公司覺得全球領(lǐng)導(dǎo)者的勝任能力發(fā)展絕對(duì)是必要的。這里強(qiáng)調(diào)，持續(xù)的去關(guān)注全球領(lǐng)導(dǎo)力是不夠的，當(dāng)前的關(guān)注度還不夠有效，而且只是讓這些領(lǐng)導(dǎo)者去進(jìn)行體驗(yàn)也是不夠的，也需要給他們提供正式的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，還有在職的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，還有一些公司是缺乏領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力清單的，要把這樣的清單繪制出來。

很多公司的勝任力模型都是基于目前的職位或者他們現(xiàn)狀提出的，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需要去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者未來幾年所需要的能力。勝任能力模型應(yīng)該也著眼于未來領(lǐng)導(dǎo)技能的需求。顯然這一觀點(diǎn)也是有點(diǎn)偏頗。

根據(jù)CCL創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究報(bào)告，勝任力是給出了我們開始工作的起點(diǎn)，我們可以從它開始，但我們更應(yīng)該去思考一下未來這些領(lǐng)導(dǎo)者需要的勝任能力，著眼于未來。CCL的研究還指出，勝任能力模型確實(shí)可以成為我們工作的一個(gè)起點(diǎn)，給我們提供一個(gè)框架。但是有時(shí)候你在使用它之前，它可能就已經(jīng)失效了，所以需要不斷的更新。

另外一點(diǎn)，我們需要更加綜合的模型，而不僅僅是涵蓋勝任能力。前面講到，要把一些涉及到領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的自我認(rèn)知等要素涵蓋進(jìn)去。比如說他們能夠把這些經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化吸收，又重新的投入新的環(huán)境。讓他們更好的理解自我，知道為什么要做某些事情，而不僅僅只是怎么做？做什么？

成功領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四要素

以上觀點(diǎn)的解析，可以讓我們更深入的了解全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，也給我們的工作帶來更多的啟示，我們要怎么做呢？前面這七個(gè)觀點(diǎn)最后可以給我們四點(diǎn)啟示：

1.從高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾開始。高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的是成為培養(yǎng)人才的教練和導(dǎo)師。當(dāng)然我們和他們溝通，讓他們投入時(shí)間和資金，他們往往會(huì)推脫說沒有時(shí)間。GE的杰克·韋爾奇應(yīng)該是第一個(gè)站出來指明高層領(lǐng)導(dǎo)要花時(shí)間給輔導(dǎo)員工的CEO，并不是說在他之前沒有其他的領(lǐng)導(dǎo)來提供教練輔導(dǎo)，而是說他是第一個(gè)正式的站出來指明，高層領(lǐng)導(dǎo)需要花30%到50%的時(shí)間來給員工提供教練輔導(dǎo)。

如果沒有前面所提到的這些投入，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目將永遠(yuǎn)無法取得長(zhǎng)期的成果。我們這一切就必須要從高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和投入開始。如果你看到你老板給他屬下提供教練輔導(dǎo)，當(dāng)然你可能也會(huì)效仿他。現(xiàn)在公司和有這么多年輕的領(lǐng)導(dǎo)者，你可以從自己做起，。

2.發(fā)展各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者。首先應(yīng)該從員工第一天上班的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該去考慮他是否有擁有成為將來領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。其次要學(xué)會(huì)識(shí)別高潛力的人才，這里的高潛力的人才不僅僅只包括那些高績(jī)效人才，還要幫助公司識(shí)別出那些有很高潛力的人，這樣可以對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

   我們也要去看他們的性格、匹配度、價(jià)值觀、勝任力等等。GE和IBM在雇傭員工之前，重點(diǎn)會(huì)做好這五方面的工作：一是尋求自我覺察的員工，二是識(shí)別自我驅(qū)動(dòng)的人，三是具備堅(jiān)忍不拔的品質(zhì)，四是創(chuàng)造靈活的人才項(xiàng)目，五是預(yù)測(cè)未來的領(lǐng)導(dǎo)力需求。

3.幫助領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)學(xué)什么。在當(dāng)今VUCA世界里，領(lǐng)導(dǎo)者需要什么樣的技能呢？首先在愿景方面需要他們具有解決問題的能力，能夠進(jìn)行情景規(guī)劃，更具有全球化的視野；需要他們理解堅(jiān)韌不拔的韌性，樂觀的思考，又要具有洞察力；需要他們清楚團(tuán)隊(duì)合作精神，開展跨界的活動(dòng)；同時(shí)需要他們能夠去管理和掌控內(nèi)外的變革，具有創(chuàng)新精神，以行動(dòng)為導(dǎo)向。調(diào)查顯示，擁有VUCA能力的公司財(cái)務(wù)績(jī)效成為頂部20%的可能性是沒有該能力的公司的3倍以上.。

4.幫助領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)怎么學(xué)。讓他們學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)他們的思考能力，包括戰(zhàn)略性思維和批判性思維的能力。要讓他們能夠充分的利用自己周邊建立起來的人際關(guān)系網(wǎng)，來重新利用他們的潛力，同時(shí)也要關(guān)注他們的心智模式。讓他們充分的了解，知道自己需要什么，自己的優(yōu)缺點(diǎn)。