風(fēng)起了，浪來了，員工可以隨時放下手頭的工作去辦公室外的海灘沖浪；
創(chuàng)始人公開表示公司全球業(yè)務(wù)規(guī)模擴張的速度每年不允許超過5%；
整個品牌曾在黑五買下《紐約時報》整版版面，宣傳DO NOT BUY THIS JACKET（不要買這件夾克）……
無論從哪個角度看，Patagonia的理念都與專家們“實現(xiàn)利潤最大化與降低成本”的說教背道而馳，就像商界里一個任性的孩子。但種種反其道而行的操作非但沒有阻礙Patagonia的發(fā)展，反而讓這家公司在行業(yè)、商業(yè)以及品牌地位上都大獲成功。
在行業(yè)上，Patagonia是美國最大的戶外用品公司，以生產(chǎn)高質(zhì)量的沖浪、攀巖用品而聞名世界，被稱為“戶外用品中的GUCCI”，品牌頻頻登頂美國戶外品牌榜首。
在商業(yè)上，Patagonia是美國戶外零售店及美國最大的戶外零售連鎖店REI銷售量第一的品牌，在全美擁有多家品牌專營店，2018年全球銷售額達(dá)10億美元。
在品牌上，Patagonia是戶外生活方式的標(biāo)志性品牌，引領(lǐng)著環(huán)保運動，被《財富》雜志評為“這個地球上最酷的公司”。
我們梳理了Patagonia的發(fā)展歷程，從品牌塑造、經(jīng)營管理與組織架構(gòu)等角度，分析了Patagonia輝煌戰(zhàn)績的背后原因，希望能給你帶來一些啟發(fā)。以下，Enjoy：
△patagonia東京店
1
時間的生意
“我一直在避免把自己定位為一個商人。我是攀巖者、沖浪者、皮劃艇和滑雪愛好者，還是鐵匠”。Patagonia的創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德在自傳《沖浪板上的公司》這樣寫道。
青年時的喬伊納德將時間都花在攀巖上，逐漸地，他發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常使用的登山鋼錐在攀登時無法支撐較長時間和難度更大的攀爬。于是，他在父母的車庫里安裝了一個燒煤的熔爐，自學(xué)成一個鐵匠，用硬鉻鋼制作了一種持久耐用的登山鋼錐，效果非常不錯。
18歲的喬伊納德就這樣開始了自己的生意，靠著借來的850美元購買生產(chǎn)設(shè)備，販賣售價1.5美元一個的鋼錐，這也是他戶外事業(yè)的雛形。他曾打算用這樣的方式維持生計：冬天生產(chǎn)販賣登山鋼錐，夏天則放下一切去登山。但現(xiàn)實擊破了他的幻想，喬伊納德的生活一度窘迫，甚至曾經(jīng)去垃圾箱撿瓶子換汽油錢。
上世紀(jì)60年代，30歲的喬伊納德成功攀登了一系列峭壁，因而聲名大噪。他開始找朋友參與產(chǎn)品的設(shè)計和制造，擴大了生意的規(guī)模。1970年，喬伊納德設(shè)備公司已經(jīng)成長為美國最大的戶外硬件裝備供應(yīng)商，公司收入成為了他野外探險的資金來源。
也是在這時，喬伊納德意識到，隨著登山運動的興起，登山鋼錐對巖壁表面的破壞極大。他毫不猶豫地停止生產(chǎn)登山鋼錐，盡管鋼錐的銷售已經(jīng)占據(jù)了公司生意的70%。
喬伊納德曾與The North Face的創(chuàng)始人一起駕駛汽車從加州文圖拉出發(fā)，到達(dá)智利的巴達(dá)哥利亞（Patagonia）并成功登頂菲茨羅山脈，他們開辟的全新駕駛線路被稱為The California Route，這次游歷也被拍攝成紀(jì)錄片《180度以南》，這趟傳奇之旅也成為了Patagonia品牌誕生的靈感源泉。目的地Patagonia成為了品牌名，而品牌商標(biāo)則是菲茨羅山脈的剪影。
△patagonia波特蘭店
在戶外設(shè)備領(lǐng)域，市面上的公司可以分為兩類：商業(yè)驅(qū)動型公司和創(chuàng)始人驅(qū)動型公司。商業(yè)驅(qū)動型公司主要追求銷量和利潤，而創(chuàng)始人驅(qū)動型公司則在產(chǎn)品開發(fā)上不計成本，愿意花費更多的財力、物力、人力去推廣，力圖做到行業(yè)頂尖。
Patagonia就是典型的創(chuàng)始人驅(qū)動型公司。喬伊納德不像一個企業(yè)家，更像一個商界的攀巖者，他在產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)突破的同時也在試探市場的邊界，試圖去推廣一種全新的生活方式，而不是僅僅一款產(chǎn)品或是一個系列的產(chǎn)品。
Patagonia的產(chǎn)品邏輯是解決問題，既然要做就要做到第一名。正是因為如此，在戶外領(lǐng)域，Patagonia一直是一個定義行業(yè)的先行者。
他們改變了滑雪：人體的適應(yīng)溫度區(qū)間十分狹窄（36.1-37.5℃），為了適應(yīng)極寒的滑雪環(huán)境，早期人們只能選擇層層包裹自己御寒。Patagonia最早提出“三層穿衣法則”，利用輻射和對流等原理，幫助人體保持干燥，捕捉溫度，最大程度精簡穿著。
他們改變了登山：1993年就使用回收塑料瓶，開發(fā)再生聚酯，用于制作抓絨登山服，新材料的出現(xiàn)不僅更環(huán)保，也解決了傳統(tǒng)抓絨外套排汗性較差的不足，完美解決了登山者的保暖需求。
他們改變了沖浪：1996年就開始使用有機棉制作沖浪短褲。新材料有機棉在種植過程中絕對不使用農(nóng)藥和化工廢料，避免對地球的破壞。有機棉產(chǎn)品相較于傳統(tǒng)織物，抗菌性強，不易引發(fā)皮膚過敏，更適合貼身穿著。
△patagonia波特蘭店
2000年，木村拓哉在《美麗人生》中穿著Patagonia的抓絨大衣，在當(dāng)時的日本Patagonia代表著最時興的潮流，這款設(shè)計簡潔的大衣成為了街頭風(fēng)的代表，時至今日，這款搖粒絨設(shè)計還在被不停地翻新復(fù)刻。
從開發(fā)搖粒絨到有機棉，Patagonia都是基于用戶剛需主動開發(fā)產(chǎn)品，做時間的生意，不怕投入開發(fā)，做到行業(yè)頂尖水平。
2
讓增長和成本滾開
沒有創(chuàng)業(yè)者能在一開始就手握通向成功的鑰匙，Patagonia也不例外?！?strong>最初，Patagonia也是按照所謂的美國夢的方式來發(fā)展的，你知道的，就是成長、成長，沒有盡頭的成長。”喬伊納德坦承，在Patagonia處于創(chuàng)業(yè)階段時，他也在不斷尋找著適合公司的商業(yè)方法，幾乎翻遍了市面上所有的商業(yè)書籍，試圖從這些教科書中尋找正確的方法論。
那時，“擴張策略”幾乎是商業(yè)策略的主流，專家們竭盡全力奉勸創(chuàng)業(yè)者增加產(chǎn)品數(shù)量、加蓋店面、吸納人力。Patagonia也不例外，在20世紀(jì)80到90年代，其增長速度每年平均高達(dá)40%到50%，年銷售額也從2000萬美元飛漲至1億美元。
“有一年，我們預(yù)測會有40－50%的成長率，但遇上了經(jīng)濟不景氣，增長率降到了只有20%，同時現(xiàn)金流吃緊，那段時間簡直就像地獄般難熬?！眴桃良{德開始反省。在他看來，美國商業(yè)都是由無窮無盡的消費和浪費驅(qū)動的，很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平濕地，為的是建造新公寓大樓，追求不可持續(xù)的增長?！拔翌I(lǐng)悟到”，喬伊納德說：“我跟社會上其它人走的是一樣的路——為成長而不停的成長?！?/p>
飛速增長背后可能隱藏的危機觸動了喬伊納德神經(jīng)，他決定踩下煞車，讓Patagonia一直以比較自然的速度成長。“除非顧客要求增加某項產(chǎn)品的產(chǎn)量，否則我們不會不斷地制造，以至于達(dá)到飽和的狀態(tài)。”
△patagonia波特蘭店墻上的slogan
1972年，喬伊納德參加了一次市政會議，聽到了關(guān)于開發(fā)文圖拉河的計劃。他立馬意識到，這項開發(fā)計劃如果啟動，一個絕佳的沖浪點將會消失。喬伊納德毅然反對，甚至不惜重金為當(dāng)時的環(huán)保組織——文圖拉之友提供支持，發(fā)起了多個反河流開發(fā)的環(huán)保運動。此后，Patagonia還曾花費三年拍攝過大型環(huán)保紀(jì)錄片《大壩帝國》，呼吁拆除美國的大壩，保護(hù)環(huán)境。
1998年起，Patagonia就開始主張將銷售額的 1% 捐贈給環(huán)保組織，用于世界各地的環(huán)保項目。截止2018年，Patagonia已經(jīng)捐出了七千多萬美元的“地球稅”。公司帶領(lǐng)服裝行業(yè)清潔供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，并要求海外工廠實踐。
2011年的黑五，Patagonia買下《紐約時報》整版版面，打出著名的“不要買這件夾克“的廣告，承諾修補或回收舊衣，懇求客戶不要再買自己不需要的垃圾。這也促使Patagonia建立了北美最大的服裝修補中心。
△patagonia東京店里的修補膠帶
除了服裝外，Patagonia還制作電影，經(jīng)營食品業(yè)務(wù)，甚至設(shè)立了風(fēng)險資本去投資那些環(huán)保創(chuàng)業(yè)公司。其中一家叫BUREO的創(chuàng)業(yè)公司，就采用破舊漁網(wǎng)制作滑板和墨鏡。
為了環(huán)保，Patagonia甚至正面抨擊過美國總統(tǒng)特朗普。2017年，特朗普決定縮小國家紀(jì)念區(qū)的面積，這在歷屆美國總統(tǒng)中史無前例，縮小猶他州的國家紀(jì)念碑保護(hù)區(qū)的面積，意味著美國史上最大面積的保護(hù)區(qū)土地縮減。為此，Patagonia 在網(wǎng)站主頁上赫然登上“主席偷走了你們的土地”。而作為回應(yīng)，美國眾議院自然資源委員會發(fā)出了主題為“不要購買 Patagonia”的郵件。
Patagonia所有行動的背后都有一個共同的邏輯——保護(hù)地球，讓戶外運動可以長久發(fā)展下去。這也是所有戶外運動者的愿望，所以Patagonia的環(huán)保運動得到了大量粉絲的支持。正是因為如此，Patagonia成為了戶外生活方式的標(biāo)志性品牌。
一般來說，品牌發(fā)展有三個階段：
第一階段：品牌有自己的品牌名和標(biāo)識，但大部分消費者并不能準(zhǔn)確識別出來。
第二階段：品牌有一定知名度，消費者看到標(biāo)識能夠準(zhǔn)確說出品牌名；
第三階段：品牌有文化支撐，消費者愿意為產(chǎn)品和品牌文化的附加價值付費，當(dāng)人們有購買需求時，會在第一推薦之列。
Patagonia已經(jīng)達(dá)到了第三個階段，但它從未刻意地經(jīng)營過品牌。Patagonia的品牌經(jīng)營哲學(xué)是從消費者出發(fā)，用消費者的思維服務(wù)消費者，將其環(huán)保理念即“地球第一，利潤第二”作為決策的首要依據(jù)。
△穿patagonia的hiker
喬伊納德曾說：“我很早以前就知道，如果你想取勝，就要創(chuàng)造自己的游戲。”
“本公司就是一場實驗?！眴桃良{德在《讓我的員工都去沖浪》（Let My People Go Surfing）一書中寫道。打破現(xiàn)有的商業(yè)規(guī)則并建立自己的體系，在殘酷的競爭中不扭曲和改變自己，保持本性，讓工作充滿了快樂、活力而又對得起自己的良心，是喬伊納德的初心，也是他努力追求的方向。
3
員工可以隨時翹班去沖浪
Patagonia的總部位于美國西海岸的加州文圖拉海灘，那里也是美國戶外文化的發(fā)源和興起之地。因此，熱愛運動和環(huán)保的理念交織在Patagonia的公司文化中。
Patagonia只吸納有共同價值觀的員工。平均年齡20-30歲的員工們大多熱愛戶外，很多人從小就跟隨父母穿著Patagonia一起戶外運動，堅持了數(shù)十年。戶外環(huán)境的惡化讓他們感同身受，希望為環(huán)保做些什么。為Patagonia工作，是為數(shù)不多的可以改變地球的工作。
在Patagonia的員工之中，有堅持滑雪17年的員工，她發(fā)覺和5歲剛開始滑雪時相比，現(xiàn)在的雪越來越小了；也有堅持沖浪了10年的員工，即使臺風(fēng)毀了沖浪的環(huán)境，也依舊要去沖浪……這樣的個體故事在Patagonia內(nèi)部不勝枚舉，員工們都有對戶外運動的熱愛和對環(huán)境惡化的真實體悟，認(rèn)同公司的價值觀。
△patagonia東京店店員
起初看似離經(jīng)叛道的“地球第一”的經(jīng)營理念，在40年過后被很多人認(rèn)為是對的。這也就是為什么我們說，Patagonia做的是一場時間的生意。
“員工隨時都可以翹班去沖浪”是Patagonia公司人事部的最高指導(dǎo)原則。在這家最酷的公司里，員工們除了可以隨時沖浪、利用午休時間滑雪，領(lǐng)著公司的薪水去環(huán)保團體做義工之外，甚至還可以帶著自己的孩子一起去上班，而且不必準(zhǔn)時出貨……自由的人事管理制度得益于Patagonia內(nèi)部科學(xué)的組織架構(gòu)。
Patagonia不重視傳統(tǒng)的等級制度，也不重視報告關(guān)系，它的組織架構(gòu)像一個網(wǎng)絡(luò)，而不是一個嚴(yán)格垂直的金字塔，員工可以直接向CEO匯報。Patagonia認(rèn)為，最好的建議不來自經(jīng)理，而來自真正著手做這件事的人，實戰(zhàn)出真知。這樣的平行結(jié)構(gòu)保證了團隊效率和意見的有效傳達(dá)。
△patagonia東京店店員
Patagonia取消了年度績效評估，他們的理念是經(jīng)理人更像是一個導(dǎo)師或教練，任務(wù)是確認(rèn)工作的優(yōu)先級并分配資源，給手下員工指導(dǎo)方向。在那之后，員工需要獨立完成每一項具體的工作。
董事會只決定公司的使命和目標(biāo)，Patagonia將微觀決定權(quán)留給員工和團隊。
無論身處高位還是身居一線，只要是有價值的想法都會被采納。相信自己的建議能夠改變公司的未來，Patagonia的每一位員工都有極強的成就感和對公司的歸屬感。
△patagonia東京店店員
或許正是因為對公司理念的高度認(rèn)可以及人性的工作環(huán)境，Patagonia的員工流失率只有4%到4.5%，休產(chǎn)假的母親100%都回到了公司。也因此，Patagonia被《財富》評為“全世界最值得工作的100家公司”之一。
其實，Patagonia的成功，沒有秘密。認(rèn)真投入產(chǎn)品開發(fā)，解決剛需就是Patagonia的成功之道。
這或許不是一個可以現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的成功技巧，但是Patagonia傳達(dá)了一種成功的思路——做時間的生意，不刻意迎合市場，而是去突破市場的邊界。
Reference:
《Patagonia：地球上最酷的公司》BY 豆瓣作者嘉措
《Patagonia：沒有領(lǐng)導(dǎo)力的脫變，哪有組織創(chuàng)新 | 組織創(chuàng)新系列》BY 36kr (ID: wow36kr)
《Patagonia開啟風(fēng)險投資業(yè)務(wù)：企業(yè)環(huán)境意識是其投資決策的決定因素》BY 華麗志(ID: LuxeCO)
《你不讓我買，我偏買－環(huán)保舉措帶動 Patagonia銷售大增》BY 華麗志(ID: LuxeCO)
《木村大神、A$AP ROCKY都上身的它，到底有多迷人？》作者/丸貨，BY 鳳凰網(wǎng)時尚
《Patagonia對戰(zhàn)特朗普》作者/ROSECRANS BALDWIN，BY GQ
本文圖片均來自陳帥，感謝并擁抱
