記者 | 許冰清
編輯 | 陳 銳
自8月27日在位于上海西郊的華漕鎮(zhèn)開業(yè)以來，中國內陸首家Costco營業(yè)已將近一周。
開業(yè)前兩日的火爆，讓這家美國會員制超市占盡媒體流量……2019年了，在也許是全球零售業(yè)競爭最激烈的中國市場，一家郊區(qū)的傳統(tǒng)大賣場能享受此等待遇本身就是新聞。
但在這些顯見的熱鬧之外，這家內陸首店其實還有很多值得細細揣摩的東西。
親臨過現(xiàn)場的人會注意到這家粗獷的美國超市在各處顯露出的臺味：工作人員在吆喝時，偶爾會冒出一個“吼~”的尾音來；各類標牌和表單上，殘留了幾處繁體字；無限續(xù)杯的碳酸飲料之外，食品部門還出售臺味十足的鳳梨椰奶冰沙。
臺味的秘密，其實就光明正大地寫在Costco超市主樓對面、目前用于辦理會員卡的辦公樓墻上。這里原本是著名臺企“富士康”下屬企業(yè)“漢陽光電”的工廠，富士康的母公司鴻海集團，正是此次Costco門店進入中國內陸市場的重要合作伙伴。而在中國臺灣地區(qū)，Costco自1997年入場之始就與鴻海集團這樣持有大量土地及資源的本地企業(yè)緊密合作。
《第一財經(jīng)》YiMagazine記者通過查閱各類資料發(fā)現(xiàn)，目前Costco賣場的所在地，在鴻海操作下由工業(yè)廠房轉為商業(yè)用地之后，早期曾被命名為“鴻橋新商匯”。后期，又由鴻海集團在昆山的物業(yè)管理公司“昆山好管家”介入，與Costco簽訂長期合作協(xié)議整體租賃。
通過快速建設，“鴻橋新商匯”最終超過同樣與Costco簽訂了合作協(xié)議的上海浦東康橋地塊，率先變成了Costco的“中國內陸首店”。
臺灣style對Costco內陸首店的影響還不止于此。
目前，Costco閔行店內有近200名由臺灣地區(qū)Costco各門店抽調而來的“熟練工”，他們在各個業(yè)務部門間穿梭協(xié)調，支援各類工作，直到運營進入穩(wěn)定期；負責籌備閔行店開業(yè)并接受了多家媒體采訪的Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢，1997年就加入了Costco，幫助其進入臺灣地區(qū)市場并把單店業(yè)績做到了全球排名靠前；由于開業(yè)初期異?；鸨?，Costco閔行店內外增加了大量安保力量維持秩序，其中不少保安的熒光背心上標注的也是“昆山好管家”字樣。
另外，在一份介紹手冊中，Costco稱賣場陳列的40%商品都是進口商品。但包括一位臺籍Costco員工以及一位在閔行店內設有展位的臺籍經(jīng)銷商向《第一財經(jīng)》YiMagazine記者透露的進口商品比例都達到了70%。
“這次閔行店里選了一些在臺灣比較火爆的商品率先銷售，這和美國Costco比較本地化的策略是不一樣的。臺灣商品進內陸市場，同樣要走進口流程，所以進口商品的總體比例就提高了。”上述臺籍經(jīng)銷商向《第一財經(jīng)》YiMagazine記者表示。
讓內陸首店向臺灣市場借取經(jīng)驗，的確是直接且有效的思路。這兩個市場的消費者有相似的生活方式和消費習慣，上海這樣的城市與臺北的城市尺度也接近。Costco進入臺灣地區(qū)市場超過20年，目前擁有13家店。就臺灣地區(qū)的市場體量而言，此業(yè)績已屬不易，這應該也是負責臺灣市場的張嗣漢會升任亞洲區(qū)總裁的重要原因。
但用臺式套路未必就能拿下內陸市場。在零售領域，對任何一個外資品牌來說，中國內陸都是全球范圍內最特殊、也最難落地的市場。對開在郊區(qū)的大型倉儲量販超市來說，恐怕難度還得再升級。本土電商的強勢、移動支付的便捷、物流的廉價和發(fā)達、城市商業(yè)的高密度等等……除非Costco能解決此前家樂福、麥德龍以及亞馬遜都無能為力的問題，否則這些差異還是會成為影響Costco中國內陸生意的最大變量。
美式生活和中式消費習慣之間的沖突
Costco的店招下面還跟著一個單詞，wholesale——批發(fā)。
這一購物模式最大的市場空間一直在北美。在美國本土市場，Costco除了付費會員制度以外，還以其選品精準獨到、每個細分品類只提供2至3種品牌商品、SKU總量少但單個SKU規(guī)格很大而聞名。這種模式在全世界范圍內為Costco創(chuàng)造出了包括山姆會員店、家得寶、麥德龍在內的許多競爭者，他們進入中國市場的時間，也都早于Costco。
近年來，Costco開始發(fā)力國際市場，目前在墨西哥、英國的發(fā)展狀況較好，亞洲的線下業(yè)務則是主打中國臺灣、日本和韓國。但在公司財報中，Costco從不披露每個國際市場的具體銷售數(shù)據(jù)。
通過薄利多銷的運營策略，渠道商可以更好地向品牌供應商壓價，以維持盈利空間，這是自沃爾瑪快速發(fā)展后就被充分驗證的商業(yè)思路。所以，Costco與山姆會員店這樣的品牌，本質上差異不大，基本上只能靠規(guī)模、服務、商品品質和品牌調性來競爭消費者。
在北美，支撐Costco這一模式的消費習慣有其原因。一家人在周末開車去大賣場來一次大型采購，是常見的美式生活。汽車、house和巨大的城市尺度是其中的關鍵要素。這也能解釋為何眼鏡店和聽力幫助中心總是和Costco捆綁出現(xiàn)。因為在美國，日常干這些事兒都不容易。
而在中國內陸，在上海，汽車固然已基本普及，后兩項卻截然不同。超級城市里人們主要居住在各種高層小區(qū)，家中的儲藏空間有限，每年雙11囤積幾瓶洗衣液和幾提卷筒紙恐怕已是極限。中國人還喜食新鮮，這也讓大賣場里的冷凍食品不那么具有吸引力。至于城市里密集的商業(yè)資源和便捷的電商配送，則讓郊區(qū)大采購顯得費時又費力。
《第一財經(jīng)》YiMagazine記者在現(xiàn)場的收銀臺前觀察到，各家買的東西和在家門口的超市也差不多——因為飛天茅臺賣完了、愛馬仕也沒有了——購物車里基本都是雞蛋、面包、牛奶，再加一只烤雞。就這樣的購物，多半還是因為“來都來了”。
“來都來了”式買個面包。
也就是說，Costco可能是應對美式生活的優(yōu)質解決方案，但中國消費者在湊完熱鬧之后持續(xù)為這種模式買單的可能性非常值得懷疑。
“用天貓開路”和“只能在天貓實現(xiàn)”間的距離
Costco供應鏈的一個巨大殺手锏，是自有品牌。
對于許多無法在品牌商處壓低價格的商品，Costco會轉而與品牌合作、定制生產(chǎn)，將其變?yōu)橘N上“Kirkland”商標的自有品牌商品。從汽車輪胎、衣物飾品、家具花卉、到零食飲料，在Costco看來，“萬物皆可Kirkland”。
對于某些品牌數(shù)量多、競爭激烈的品類而言，Kirkland的出現(xiàn)某種程度上意味著競爭的結束。比如，目前Kirkland已是全美第一大保健品品牌。
2014年著力發(fā)展“天貓國際”保稅倉業(yè)務的阿里巴巴，曾以Costco天貓旗艦店、以及部分Kirkland產(chǎn)品的銷售作為當年“雙11”的工作重點。在當時為期20天的“雙11”預售期內，Kirkland的深海魚油軟膠囊、蔓越莓干和混合大堅果都在大力促銷下成了“爆款”。
入駐天貓時，Costco全球執(zhí)行副總裁Jim Murphy曾對媒體表示，Costco希望通過天貓國際找到快速開拓中國消費市場的切口。而此次閔行店開業(yè)前，張嗣漢也表示，“首家門店落戶上海的決定來自于天貓的運營經(jīng)驗”，因為天貓店的主要消費者集中在華東，其中上海最多。
中國消費市場這些年的重點、以及增長點顯然還是電商，對于這一點Costco的判斷并沒有錯。在內陸市場，為帶動會員卡銷售增長，山姆上千個sku包括生鮮，享受京東“自營”211配送時間承諾。在美國本土，Costco的電商業(yè)務起步較晚，目前對于總體收入的貢獻率僅為4%；但在其海外市場中，中國臺灣是較早上線電商業(yè)務，并保證做到“送貨入戶”的。
不過少了各種滿減海報的視覺沖擊，線上的“爆款”在線下未必有效?！兜谝回斀?jīng)》YiMagazine記者在Costco閔行店內觀察到，上述Kirkland魚油膠囊、蔓越莓干和混合堅果的展示區(qū)，此次雖設置在最靠近收銀臺的位置，卻意外地少人問津。
Costco的多數(shù)上海消費者，用手中的購物車表達了與臺灣地區(qū)消費者類似的顧慮——即使是開車出行，Costco的大包裝銷售策略對于線下零售也是一種困擾。雞蛋、肉制品、鮮食等包裝更小的商品，在Costco閔行店顯然更受歡迎。以鮮食為主的消費結構，對應的消費頻次更高，也會使得299元一年的會員費看起來更加“合算”。
會員制本身的風險
會員制是Costco首創(chuàng)，是它的盈利核心，也是它最被稱道的經(jīng)營策略之一。相比利潤率極低的產(chǎn)品銷售，會員費幾乎可以直接轉化為凈利潤，是個看起來更健康的商業(yè)模式。包括拼多多在內的不少中國互聯(lián)網(wǎng)公司都曾在不同場合表示過能維持長期盈利的Costco是他們重要的參考對象。
在美國市場，Costco用年費貴了一倍的“高級會員制度”從每個會員身上榨出更多收入。相比普通會員，高級會員的每筆購物都可返利。在中國內陸和臺灣地區(qū)的門店中，Costco只能將這部分商業(yè)模式讓渡給合作的信用卡合作商。
Costco美國為會員提供的權益中，無條件退貨是重要的一點。穿過、用過甚至吃過的商品，都可以無條件退貨。歐美零售業(yè)關于退換貨的尺度向來寬松，而且傾向于保護消費者，長期市場教育之后，商家和消費者也都已對這項政策有較好的道德意識和預期計算。
但中國市場不是。得益于電商平臺的競爭，中國消費者也是在最近數(shù)年才開始享有7天左右的無條件退貨的權益，還是在包裝齊全、無使用痕跡的前提下。退貨窗口一旦無條件打開，消費者的道德意識尚需要時間來建立。
Costco中國官網(wǎng)對退貨制度的解釋表明它在中國實行與美國本土基本一樣的策略。這固然有利于提高用戶忠誠度，但除非對中國消費者的非正常退貨有良好的心理建設和措施應對，Costco面對不樂觀的局面的時間可能會有點長。
而在美國能吸引會員的免費視力檢測和聽力測試，在中國甚至都不會成為消費者辦卡時的考慮因素。
最后，Costco在美國運營著全美平均油價最低的加油站，這是很多人出行購物的另一部分動力，也是吸引會員的重要手段。但在中國內陸，這個生意它顯然做不了。
至于引發(fā)對顧客限流的開業(yè)限時大幅優(yōu)惠不過是所有生意的常見手段，連ofo都曾讓我們免費騎了很久的車呢。除非明顯低于市價的飛天茅臺能持續(xù)供應，否則并不能說明Costco剛進入中國就能展示超強供應鏈的威力。
閔行店里目前過高的進口商品比例其實也說明了這一隱憂。以牙膏為例，Costco給出了6種不同品牌的選擇，其中僅有“云南白藥”1種為完全的本土品牌；早已國產(chǎn)化的佳潔士、高露潔品牌，Costco提供的也是其進口產(chǎn)品；對于包括Godiva巧克力、臺灣啤酒到Burberry大衣在內的大部分進口商品而言，Costco不僅是它們的渠道銷售商，其中國公司“上海閔行開市客貿易有限公司”還是它們的進口商——換言之，一個大型代購。
所以，熱鬧很可能只是一時。畢竟，如果連開業(yè)都不能熱鬧，連大型優(yōu)惠的茅臺都沒人搶，那也太不符合中國人的作風了。但真要在中國內陸挑戰(zhàn)零售業(yè)，把郊區(qū)的Costco變成家庭的假日目的地，Costco還得想出更多中國會員無法拒絕的東西。否則，這些大倉庫最終只會是郊區(qū)的一
