??快過年了，大家時(shí)間都寶貴，所以不說廢話，直接說干貨。今天要帶著大家以案例來做一做績(jī)效診斷。
??首先有請(qǐng)案例一的企業(yè)，中層管理人員的績(jī)效考核表：
??案例一：（某企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核表）
??看到這樣的績(jī)效考核表，我表示驚嘆，這家企業(yè)只有300多人，年產(chǎn)值4000萬(wàn)，卻有“看起來如此美麗與牛X”的績(jī)效考核表。
??共計(jì)十大項(xiàng)，全部為10%權(quán)重。佩飛特，漂亮，真的看起來太完美。BUT，這樣的考核可以真正與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤嗎？可以起到激勵(lì)作用嗎？答案是NO!，本案例“肉眼可見”的績(jī)效考核設(shè)計(jì)問題如下：
??一、縱觀整張績(jī)效考核表，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)并不緊密
??你要說有關(guān)系，確實(shí)也能掛上勾，例如，成本意識(shí)強(qiáng)，推進(jìn)企業(yè)壓縮成本，提升利潤(rùn)；工作任務(wù)完成情況好，推進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)，業(yè)務(wù)能力好，推進(jìn)企業(yè)總業(yè)績(jī)。。諸如此類，但每一項(xiàng)又似乎根本沒有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有直接聯(lián)系。除了第一條僅占10%的工作任務(wù)完成情況，其他的指標(biāo)似乎離“企業(yè)主價(jià)值鏈”十萬(wàn)八千里，18線小指標(biāo)即使感。
??二、看似全面，實(shí)則毫無重點(diǎn)
??松下辛知助說：你想鼓勵(lì)什么，就考核什么。在這張考核表上，我們完全分析不出，企業(yè)想要鼓勵(lì)被考核者---中層管理人員哪方面。似乎每一方面都有，卻又完全沒有重點(diǎn)。
??三、除了與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無關(guān)，與職責(zé)也毫無關(guān)系
??最簡(jiǎn)單粗暴的觀察，通過這張考核表，你根本看不出這是哪一個(gè)部門的績(jī)效考核，因?yàn)樗坪趺恳粭l都可以安在任意一個(gè)部門的所謂“中層管理者”身上。所以，這樣的考核看起來”方便、通用“，實(shí)則，不做可惜，做了雞肋。
??四、看似考核面廣，實(shí)則簡(jiǎn)單事情復(fù)雜化
??自我評(píng)價(jià)一次、下屬評(píng)價(jià)一次、考核組評(píng)價(jià)一次，每次10個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)五個(gè)選擇項(xiàng)。
??自我評(píng)價(jià)算一共5分鐘（稍微思考一下的情況下進(jìn)行評(píng)分），估計(jì)平均分不會(huì)低于95分，因?yàn)榈陀?5分對(duì)不起自己想要獎(jiǎng)金的良心；
??下屬評(píng)價(jià)預(yù)算3-5分鐘，平均分不會(huì)低于95分，基本上全部打10分的可能性也不會(huì)沒有，畢竟在中國(guó)能好好的、公平的給抬頭不見低頭見，而且決定自己績(jī)效分的上司打分的下屬真的不太多，預(yù)估占人群總數(shù)10%，剩下90%基本會(huì)“你好我好大家好，領(lǐng)導(dǎo)我給你打了100分，你看這個(gè)月你給我打個(gè)98分吧？，扣兩分算我孝敬您老人家“。
??考核組再打一次，可能還要開個(gè)考核評(píng)價(jià)會(huì)議，耗時(shí)30分鐘左右。左右權(quán)衡利弊，這個(gè)人上個(gè)月是績(jī)效冠軍吧？要么激勵(lì)一下小B？換一換？小B不行，小B人緣不好，讓他拿第一，小C不服氣呀。那就給小D多打一點(diǎn)？不行就差上3分？畢竟前晚送了我一條煙呢。
??這樣一番操作下來，公司整個(gè)中層管理層，基本上在每個(gè)中層身上花費(fèi)的考核時(shí)間至少30分鐘。如果有10個(gè)人就是300分鐘。一個(gè)人為一群人打分花300分鐘，為10個(gè)人打分就要花3000分鐘，也就是共計(jì)2天起步。而得到的結(jié)果卻是：
??科長(zhǎng)A：外，這個(gè)月你扣了多少？
??科長(zhǎng)B：80多塊吧，你呢？
??科長(zhǎng)C：績(jī)效不就是每個(gè)月走走形式，從口袋里扣50，100的捐給公司嘛，習(xí)慣就行。
??五、指標(biāo)太。。。。太。。。。主觀
??幾乎90%的指標(biāo)是主觀指標(biāo)，這打起分來是真的開心，憑開心打打好了。但結(jié)果運(yùn)用？詳情見上述對(duì)話。
??SO，這樣的一個(gè)績(jī)效考核應(yīng)該如何調(diào)整？
??K、P、I是三個(gè)字母，三個(gè)意思，Key Performance Indicator太多的人只看到了P與I，完全忽視前方的K，（K老大默默的撓頭）最最關(guān)鍵的KEY給忘記，能夠用上的只能是”指標(biāo)庫(kù)“，又完全不關(guān)鍵且解決不了問題的指標(biāo)。那么澄清KEY其實(shí)是讓績(jī)效管理真正能夠運(yùn)行起來的重要因素，沒有之一。3
??KEY是需要澄清的我們思考幾個(gè)問題：
??1、該部門離主價(jià)值鏈最近的點(diǎn)是哪里？也就是與企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)關(guān)聯(lián)性最高的指標(biāo)是什么？
??舉例說明：企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)為去年3000萬(wàn)利潤(rùn)額，今年必須完成3600萬(wàn)
??則：
??行政部距離主價(jià)值鏈最近的KEY應(yīng)該是“降低成本10%，【從而提升效益3%】”；
??市場(chǎng)部距離主價(jià)值鏈最近的KEY應(yīng)該是“市場(chǎng)活動(dòng)銷售轉(zhuǎn)化率提升15%，【從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中銷售收入提升30%】；
??研發(fā)部舉例主價(jià)值鏈最近的KEY應(yīng)該是“研發(fā)速度提升5%“【從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品上線進(jìn)度提升，新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間降低】；
??身為中層管理，部門的核心KPI就是個(gè)人的核心KPI，因此，這些核心KPI是最應(yīng)該澄清出現(xiàn)在績(jī)效考核表中。
??2、圍繞各部門中層管理者核心職責(zé)及相互之間的流程確定考核指標(biāo)。
??案例中的這個(gè)績(jī)效考核表，根本沒有辦法解決部門之間的扯皮與推諉，沒有辦法解決部門的負(fù)責(zé)人職責(zé)不清的情況，多頭管理的情況等。能夠解決這些問題的績(jī)效考核表需要圍繞各部門中層管理者的崗位職責(zé)說明書中被認(rèn)可的最重要的崗位職責(zé)。同時(shí)，根據(jù)流程梳理，明確下來的上下游部門之間相互扶持、相互牽制的考核指標(biāo)，只有這樣才能更加加強(qiáng)部門之間的協(xié)作，相互的指標(biāo)能夠相互扶持與幫助，并能夠清晰的界定上下游部門之間的責(zé)、權(quán)、利。
??3、合適的考核指標(biāo)不應(yīng)該超過7個(gè)左右
??在這張表上，我們將績(jī)效指標(biāo)重要性進(jìn)行排序，提取最前面的5-7個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，而不是把能夠想到的指標(biāo)全部羅列進(jìn)去。
??4、主觀與客觀指標(biāo)的權(quán)重要合適
??通常情況下，客觀的KPI需要占比較多，50%-70%左右也算合適，主觀性指標(biāo)則可以更多以團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、中層管理者的意愿度、主動(dòng)性等相關(guān)。主觀類指標(biāo)可以由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)等進(jìn)行評(píng)分，同級(jí)與下級(jí)占比不用太多，也不用全部采用360度評(píng)分，僅部分需要崗位即可。另，非上級(jí)評(píng)分盡量用匿名評(píng)分，且明顯流于形式的評(píng)分表應(yīng)該視為”廢卷“。
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