又見BSC平衡計分卡。首先代表CCTV、MTV、ChanlV 還有BBC、CNN、VOA向廣大中國的HR工作者表示慰問與祝福。不僅在周末要加班加點，還要學習這么多知識，不僅是要學習還要更新迭代！和iphone一樣，一代又一代管理知識與工具層出不窮，真心是累吧？累？累就對了！舒服是留給死人的。就算遍體鱗傷，也要活的漂亮，所以愛學習愛努力的HR們會一直努力下去。不求上進的HR最終會被AI人工智能所淘汰。
平衡計分卡的概念以及哪四個維度或者是包括的詳細解釋性問題我就不詳細闡述了，我只想就平衡計分卡在落地執(zhí)行時需要注意的問題闡述一下。
一、平衡計分卡認知誤區(qū)
要想在中小企業(yè)里落地執(zhí)行平衡計分卡，必須要對BSC有正確認知，這個工具不僅是 “績效考核工具”，更是一種戰(zhàn)略管理工具，可以運用于“基于BSC的企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、基于BSC的KPI目標分解、當然也可以成為績效考核工具，就是基于BSC平衡計分卡的績效管理?！? 也就是說，一把殺牛的刀，如果你僅用來殺雞，必定會出一些“問題”。
在最近我已經(jīng)錄制完畢并正在制作的2集課程《八招解決績效考核落地執(zhí)行》里，我也有談到這個問題，很多中小企業(yè)績效考核落地執(zhí)行有困難就是因為僅僅為了考而考，久而久之就會讓考核流于形式“。
二、平衡計分卡不是什么企業(yè)都合適，找準了就是“佳偶良配”
BSC平衡計分卡的特點是從四個維度不同的角度充分解析企業(yè)戰(zhàn)略核心目標，而這些KPI也必是經(jīng)過斷舍離以后提取出來的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最高度相關(guān)的四個維度層面指標。
因此，從這一點可以初步判斷，Bsc平衡計分卡更合適企業(yè)自身目標、戰(zhàn)略均相當清晰并開始進入穩(wěn)定發(fā)展期，在企業(yè)生命生長周期中最好是處于擴大市場策略期、穩(wěn)定擴展期或以后時期。
又要敲黑板了，BOBO石榴姐一直強調(diào)的話：“中小企業(yè)任何人力資源管理事件的落地與執(zhí)行都首先要考慮企業(yè)三大要素”，此文我賣個關(guān)子，不說是哪三大要素，知道的小伙伴可以在跟貼上寫出來?！镜谝粋€寫出來的對的送我簽名的魔法本一本~話說魔法本最近的考試開始了，還有院長私下告訴我，只要有魔法本的，未來任何一門精品系列課都減免100元，我勒個去，我等于送了這位了解我的同學100元*N 噢。。想想都好激動。】
那么，這三大要素就類似企業(yè)的”三圍“，只有對三圍充分了解，才能定制出合適的”禮服“，而不是”拿來即用“，我就想問，你們買禮服不看三圍能直接套上嗎？親？合適嗎？。
哎呀，偏題了，趕緊的拉回來，除了剛說的第一點以外，BSC平衡計分卡還成立多年或可以在一定時期內(nèi)已建立起可視發(fā)展路徑與目標的企業(yè)，平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。這樣類型的企業(yè)即使還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。
同時，平衡記分卡還合適于遇見發(fā)展瓶頸，市場壓力較大的企業(yè)，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。這些市場競爭被企業(yè)所感知是重要前提條件，如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。
三、平衡計分卡實施基礎(chǔ)
很多企業(yè)老板或者是HRD并不是為了 ”提高企業(yè)組織績效，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標“為目的去建立基于BSC平衡計分卡的績效管理體系，而是為了”顯的更高大上或者某種特殊原因“而去實施。
例如：企業(yè)短期內(nèi)要進行變革與改制時，老板或HRD提出此方案。我們來解析一下：
高速發(fā)展型民營企業(yè)通常采取的是”船小好調(diào)頭“的戰(zhàn)略，短而有效的戰(zhàn)略以及實施方案是特點，而平衡計分卡從觀念導入、員工培訓、以往數(shù)據(jù)采集、戰(zhàn)略制定、機構(gòu)優(yōu)化、指標設(shè)計、標準采集與研討、測試修正到系統(tǒng)試運行，到最后全面實施系統(tǒng)，最少也是半年起步，長則一年多，因此極有可能會因為沒有更完整的財務(wù)維度指標或者無法準確分解學習與成長目標而導致此績效管理體系越用越亂，從而推翻重來。
某些大型企業(yè)、國營企業(yè)股改時常會考慮在短時間內(nèi)迅速運用”基于BSC平衡計分卡的績效管理體系“，但因為平衡計分卡對于設(shè)計者本身的指標設(shè)計能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解能力、運營體系的掌握能力都要非常清楚，同時還需要在一定時期內(nèi)最高頻次的與企業(yè)老板、各部門負責人、核心員工層進行簡單高效的”溝通與協(xié)調(diào)會“，以確保各項指標與標準包括流程可以落地。
那么，有人提出問題，我們找第三方公司來設(shè)計不就好了？ 做為在人力資源甲乙雙方都混過多年的BOBO石榴姐想告訴你，目標國內(nèi)大多數(shù)第三方公司的”趨利性“，要在最短的時間內(nèi)更多的賺項目費用，所以不太可能”更加深入對企業(yè)進行解析，因此對企業(yè)具體業(yè)務(wù)、企業(yè)運營模式、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、高層領(lǐng)導的想法、各部門的流程、內(nèi)部運營機制都不一定能把握的極為準確。尤其某些號稱國外知名咨詢公司的咨詢項目，可以說90%以上照抄照搬國外做法的會失敗，原因是因為中國中小民營企業(yè)在企業(yè)文化背景、管理層素質(zhì)、企業(yè)管理規(guī)范程度、財務(wù)管理基礎(chǔ)等均與國外企業(yè)有很大的差異，而這樣的項目組也不可能更長時間的深化輔導企業(yè)，SO導致失敗，最后做出來的體系只能是中看不中用，最多也只能作為公司對外炫耀的文本，上市的資本，在實際管理中沒有多大的用處。
那么我的建議是最好由企業(yè)管理顧問（至少是年度）在深入了解企業(yè)、戰(zhàn)略、運營、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)條線的情況下再去共同參予實施。
在此，我也想申明，不是說出去學了幾節(jié)平衡計分卡的課，知道了哪四個維度就能很好的在企業(yè)內(nèi)進行各種體系的推行了。包括什么OKR、PBC等等均如此。不是說HR在外面聽幾節(jié)微課、了解一些基礎(chǔ)知識就能從設(shè)計到輔導到落地都能搞定。
高階HR最關(guān)鍵的還是“思維”問題、戰(zhàn)略高度與“熟練的進行各項工具改造”，什么是熟練？不是說按著書本或者那幾節(jié)微課的內(nèi)容照搬，而是知其然也知其所以然，就對此工具的理解而言，不會被其形式所迷惑才是王道。拿BSC平衡計分卡來說，其本質(zhì)在于通過聚焦、協(xié)同、平衡的手段充分發(fā)揮企業(yè)無形資產(chǎn)的價值，要描述出戰(zhàn)略成功的因果聯(lián)系，而不是在要求企業(yè)從四方面進行衡量、管理，之所以大家看到的是四個方面只是因為經(jīng)過卡普蘭、諾頓的研究，這四個方面是眾多成功企業(yè)的共通點，但這絕不是發(fā)明者發(fā)明出來約束大家的框架，而是啟發(fā)式的（而且這四方面內(nèi)在就是以因果聯(lián)系存在的）。而太多HR因為學的一知半解，甚至很多“導師”也會在某些場合宣稱BSC就是必須在這四個方面運用的一種績效管理工具，這也是眾多使用此工具的中小企業(yè)沒有太多成效的重要原因之一。
在中小企業(yè)中，基于BSC平衡記分卡的戰(zhàn)略分解形式只要你充分掌握與充分熟練才可以從第一步分解的時候就站在“能夠分解企業(yè)戰(zhàn)略的高度”去進行，在接下來的指標提取、標準確定、KPI明確與調(diào)整環(huán)節(jié)可能會與書本有所變化與變形。有些企業(yè)HR對人力資源管理知識和實踐操作很熟，但由于受自身所處的地位限制，缺乏對全局戰(zhàn)略高度和系統(tǒng)的把握，這對HR們順利完成任務(wù)有點勉為其難。
同時，如果HR們在設(shè)計指標時”一味享受變革行為中的掌權(quán)感受“，忽略了”共同參予、共同確定、前期調(diào)研、指標與標準的支撐依據(jù)設(shè)計、共同責任與權(quán)利的分解、與業(yè)務(wù)部門N次的輔導與溝通”。。最后設(shè)計出來的“基于BSC平衡記分卡”的績效管理系統(tǒng)“ 只能是好看但落地執(zhí)行不會超過三個月。
信息量太大了，所以需要總結(jié)，平衡記分卡的實施基礎(chǔ)或者說實施條件“前傳”究竟是什么？現(xiàn)在我們討論的是如何優(yōu)雅的穿上紀梵希套裝。喜歡看時尚雜志的都知道，紀梵希、PRADA、夏奈爾這些真正的成衣并不貴，但前提條件是你正好是合適的穿上成品?？墒悄愕臈l件有這么優(yōu)秀嗎？真正貴的是什么？高級定制，紀梵希一套成衣也就幾萬，高級定制至少幾十萬原因也是如此。但高級定制的時間也是極長的，有時候長達半年。 各種績效管理工具也是如此，真正能讓這樣的在企業(yè)中落地執(zhí)行。
1、平衡計分卡設(shè)計階段，項目參予者必須備有高度的管理素質(zhì)，每一名項目參予者對指標的理解能力、提取能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)運營體系都要非常清楚，并且整個企業(yè)有良好的溝通與協(xié)調(diào)環(huán)境或機制。
2、平衡計分卡實施落地最重要的一條是有明確的目標，有更清晰的戰(zhàn)略地圖就更容易一些，但至少也是要有明確發(fā)展目標與盈利模式。如果企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考首先加強戰(zhàn)略管理就極有可能不容易落地執(zhí)行。
在此插入一個知識普及，現(xiàn)階段是“平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略中心組織” 時期，平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想。第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。
卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關(guān)鍵原則：
（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語；
?。?）使組織與戰(zhàn)略一致；
（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；
?。?）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；
?。?）通過果斷、有效的領(lǐng)導方式動員變革
通過以上，我們應該了解，企業(yè)的戰(zhàn)略地圖與發(fā)展目標是清晰可見，那么平衡計分卡自然更容易實施。
3、內(nèi)部機制的完善性是平衡計分卡確保落地執(zhí)行的關(guān)鍵因素。
除了參予設(shè)計的人員需要具備高度的管理素質(zhì)以外，企業(yè)管理也需要相對完善、規(guī)范一些，至少你要有完整、規(guī)范的流程與有量化數(shù)據(jù)吧？歷史數(shù)據(jù)的累計、客觀的反饋系統(tǒng)也是必須的。簡單的說，假如沒有完整、規(guī)范的財務(wù)管理體系，無法對所有財務(wù)類的指標提供客觀數(shù)據(jù)支持，那么在提取財務(wù)類指標時就比較難。
如果在某些企業(yè)里，基本的數(shù)據(jù)反饋體系也就是我經(jīng)常說的“績效考核前傳”還沒有準備完全，那么，就算我們拍著腦袋提煉出指標，到最后實施時，指標中的結(jié)果只能是員工隨便填，最終流于形式，而對高層主管，根本無法獲取真實數(shù)據(jù)，一層層往上匯總，最終會影響企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。
有些人開始宣揚平衡計分卡在中國中小企業(yè)不能成功實施，是毫無意義但又不得不花費大量精力的工作，對平衡計分卡也采取敵視態(tài)度，這是錯的，只要我們有了“好工具、好人員”還是可以實施的。上面說的兩個點就是實施平衡計分卡的“輔助工具必須完備” 實施平衡計分卡的人員素質(zhì)需要提高，并需要一直進行跟蹤與輔導。
4、要想落地績效，需要共同舞蹈
從設(shè)計環(huán)節(jié)就需要全員參與，即要有獨舞，又要有共同舞蹈，有共同討論與確定的環(huán)節(jié)。有些企業(yè)各個部門都制定了自己的部門目標，但這些目標沒有與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，或者在整個業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)是沒有關(guān)聯(lián)的，如此就容易導致實施時陷入對指標結(jié)果反饋的無限辯證中，公說公有理，婆說婆有理。其實都是因為在指標提取的時候沒有考慮到共同參予，就企業(yè)總目標分娩解、流程與工作內(nèi)容的理解未達成一致，導致反饋結(jié)果與現(xiàn)實不符合。
之前有一家企業(yè)咨詢過我，在試運行時發(fā)現(xiàn)有些指標的真?zhèn)翁搶嵏緹o從考證更無法監(jiān)控，導致方案制定者不斷接到投訴，方案設(shè)計者不斷調(diào)整指標，結(jié)果是指標越調(diào)越亂，部門實施者抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道，我告訴他主要就是因為獨自坐在辦公室里拍著腦袋肯定是會出現(xiàn)這樣的問題的。
5、上下級的戰(zhàn)略目標是否一致很重要
實話實說，有多少HR或者是職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略清晰明了？？有幾個原因，第一是因為老板不愿意和他們談，或者說沒有意識到需要把他腦子中的發(fā)展地圖與這些人共同商榷，第二是很多的職業(yè)經(jīng)理人真的沒有達到“職業(yè)經(jīng)理人”的規(guī)范要求。更有極多的HR誤以為能將BSC平衡計分卡的表格做的漂亮的不要不要就代表著能將這個落地了，這是極！端！錯！誤！的！。表格做的漂亮不漂亮更不重要，重要的是你的指標提取過程是否能追溯回企業(yè)總目標？支撐依據(jù)是否是每個部門每個月正常運行可獲取？標準的確定是t否是依據(jù)？未來的考核者是否都能準確理解Bsc的真正意義？在進行結(jié)果運用的時候是否能準確的從多角度進行分析？（這方面的問題可以稍等本周末我的《八招教你績效考核落地執(zhí)行》課程上線）
6、基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)在運行過程中要考慮考核頻次的問題，因為平衡計分卡的工作量較大，考核指標較多，所需依據(jù)較多，進行的反饋與分析也更多，因此不是說每一個層面的員工都能月月用平衡計分卡進行考核，鮑魚是好吃，天天讓你吃憋說你能不能買的起，就說你天天洗天天做你能吃得消嗎？在績效管理系統(tǒng)中，基于BSC的績效管理設(shè)計就是鮑魚，通常我們建議實施平衡計分卡的層面在中層以上成員，且最好從季度開始考核，大中小企業(yè)均一樣。
總結(jié)的最后，我來一段freestyle:
平衡計分卡好是好，貪杯也會讓你醉倒（單押*1）
用的好，就像腎寶，企業(yè)好你也好?。▎窝?2）
用的不好，流于形式、指標亂套（單押*3）
相互較勁與職責，身為HR肯定跑不掉?。▎窝?4）
你說績效考核都好難落地！
我說績效管理且有利有弊！
平衡計分卡他是最合適跟蹤戰(zhàn)略目標的工具！
但他也會讓員工把另一只眼閉！
左眼只看指標
右眼只關(guān)不照
員工說，瞎胡鬧！
老板說，現(xiàn)在要！
喲喲，切克鬧！
一個晚上就百度方案來一套~
可惜施行兩個月，怨聲載道！
嘿，不能僅僅為了員工績效就本末倒置
績效管理反饋必須和企業(yè)戰(zhàn)略一致
企業(yè)文化、企業(yè)價值觀也重要
要想績效落地這些一個不能少
你說績效考核1個月能完
我說績效管理落地執(zhí)行1個月你只能自己玩完
別逼我好嗎？我會哭我會鬧，實在不行我就去跳！
你說我不是逼你跳，我只是給你藥
我不要我不要，我不要！
請記住我的名字---我是HR，我有我的freestyle~
