知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
如果你不能戰(zhàn)勝對手，就加入到他們中間。
把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益
競爭愈演愈烈，企業(yè)欲生存發(fā)展，采取有效的競爭戰(zhàn)略，了解企業(yè)所在行業(yè)和市場以及參與競爭的對手，是企業(yè)經(jīng)營者們和營銷總監(jiān)必須考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的把握。因此，競爭對手分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略中必不可少的組成部分。
永遠(yuǎn)要把對手想得非常強大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常強大。
—— 馬云
競爭對手分析的目的和意義
產(chǎn)品規(guī)劃的參考依據(jù)：
1、幫助自身產(chǎn)品實現(xiàn)市場定位。
2、為自身產(chǎn)品設(shè)計提供功能、可用性、關(guān)鍵技術(shù)等方面的參考。
3、提高自身產(chǎn)品的差異化程度。
市場策略的制定依據(jù)：
1、借鑒競爭對手的市場營銷策略和手段拓寬自己的營銷思路。
2、選擇可進(jìn)攻或需回避的市場。
3、制定出具有針對性的市場競爭策略。
競爭者
通常競爭者/一般競爭者：爭取同一消費者錢的消費項目
形式競爭者：所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司
行業(yè)競爭者：制造同業(yè)或同類產(chǎn)品的公司
品牌競爭者：以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品或服務(wù)
決不能在沒有選擇競爭對手的情況下，作出重大決策。
分析競爭對手的目的是為了解對手
洞悉對手的市場策略
第一步:找出誰是競爭對手
第二步:描述競爭對手的狀況
第三步:分析競爭對手的狀況
第四步:掌握競爭對手的方向
第五步:洞悉競爭對手戰(zhàn)略意圖
第六步:引導(dǎo)競爭對手的行動和戰(zhàn)略
一個企業(yè)的策略如果是根據(jù)競爭對手策略來制定的話，這個企業(yè)是沒有持續(xù)性的，每個企業(yè)策略應(yīng)該具有企業(yè)自身的特色。
現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應(yīng)。
競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進(jìn)自身的工作。
分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測。競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設(shè)，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位。
競爭對手的類別
現(xiàn)有直接競爭對手
客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細(xì)分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。
新的和潛在的進(jìn)入者
現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種：
進(jìn)人壁壘低的企業(yè)
有明顯經(jīng)驗效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)
前向一體化或后向一體化企業(yè)
非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)
具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)
行業(yè)相關(guān)者：包括橫向產(chǎn)業(yè)相關(guān)者，提供大致類型產(chǎn)品/服務(wù)的企業(yè)，或縱向產(chǎn)業(yè)相關(guān)者，如上下游企業(yè)。
非行業(yè)相關(guān)者：本身擁有強大實力，受到巨額利潤的誘惑，加入競爭者的行列。
比如：傳統(tǒng)零售業(yè)的波特五力分析
供應(yīng)商的議價能力：無論是自營化的連鎖超市，還是平臺化經(jīng)營的百貨、購物中心，基本上都是零售商占主導(dǎo)地位，供應(yīng)商的議價能力不強。屬于店大欺客（戶）的狀況，特別是例如電器連鎖、KA大賣場等，供應(yīng)商的議價能力更低。
購買者的議價能力：越充分競爭的市場，消費者選擇的余地就越大，零售商間的競爭赤裸裸的體現(xiàn)在價格上，從而造成了顧客的議價能力逐漸加強。
潛在競爭者進(jìn)入的能力：傳統(tǒng)零售業(yè)是一個需要高投入，投資周期長，要求規(guī)?；男袠I(yè)，潛在競爭者直接進(jìn)入的能力并不強。
替代品的替代能力：目前傳統(tǒng)零售的最大替代者是電子商務(wù)，電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售的沖擊逐漸增強，所以替代品的替代能力很大。當(dāng)然替代的邊界在哪兒，目前沒有人知道。
行業(yè)競爭力：零售業(yè)是一個充分競爭的行業(yè)，高線城市大都飽和，低線城市還有一些機會。
波特五力分析模型除了對行業(yè)整體的分析，還可以與具體競爭對手進(jìn)行對比分析，可以通過專家打分的方式進(jìn)行量化處理。
定性分析和定量分析
信息來源和搜集方法
信息來源：
產(chǎn)品：競爭對手產(chǎn)品本身、市場或顧客的反映、競爭對手的宣傳資料、專業(yè)調(diào)查研究機構(gòu)的報告。
品牌：客戶的反映、專業(yè)調(diào)查研究機構(gòu)的報告
市場：競爭對手的市場行為、競爭對手對外公開的資料、專業(yè)調(diào)查研究機構(gòu)的報告。
渠道：競爭對手的渠道布署行為、競爭對手對外公開的資料、專業(yè)調(diào)查研究機構(gòu)的報告。
服務(wù)：競爭對手的實際行為、客戶的反映、競爭對手對外公開的資料、專業(yè)調(diào)查研究機構(gòu)的報告。
搜集方法：
競爭對手產(chǎn)品本身、競爭對手行為、客戶反映等第一手資料可以通過與競爭對手的客戶、合作伙伴、供應(yīng)商等人員交談來掌握。如進(jìn)行專家小組討論，開展問卷調(diào)查、扮演成商業(yè)偵探等。
競爭對手的公開資料或調(diào)查機構(gòu)的報告等可以通過閱讀專利、出版物、利用互聯(lián)網(wǎng)搜索數(shù)據(jù)等方式來搜集。
情報分析主要是將本企業(yè)與競爭對手在產(chǎn)品、品牌、市場、渠道、服務(wù)等各方面作對比
確定競爭對手的注意事項
1、最終確認(rèn)的競爭對手最多不超過6個
2、確定競爭對手時要考慮那些綜合實力強的，也不要忽略那些綜合實力弱但某一方面有很強競爭力的
3、沒有永恒的敵人，也沒有永恒的朋友，競爭對手也會隨著環(huán)境的變化而發(fā)生變化。
競爭戰(zhàn)：競爭策略制定
認(rèn)清自己的競爭地位：
市場占有率：思想占有率：如知名度、地域覆蓋程度
競爭戰(zhàn)的類型及原則
防御戰(zhàn)
進(jìn)攻戰(zhàn)
側(cè)擊戰(zhàn)
游擊戰(zhàn)
四種不同的競爭地位
市場領(lǐng)導(dǎo)者：擴大整個市場需求規(guī)模,保衛(wèi)或擴大自己的市場占有率
市場挑戰(zhàn)者：為挑戰(zhàn)而生
市場追隨者：平平淡淡才是真
市場利基者：不以利小而不為
防御戰(zhàn)的原則
原則：
只有市場領(lǐng)袖才有資格考慮防御
最好的防御策略就是造就攻擊自己的勇氣
強硬的挑戰(zhàn)性競爭行為應(yīng)予以堅決制止
評論：
領(lǐng)導(dǎo)者決不能忽視挑戰(zhàn)，但也不能坐等挑戰(zhàn)而不搶先推出新產(chǎn)品或
新服務(wù)。移動靶往往是難以擊中。
警告：
一個公司不可輕率地斷定自己居于領(lǐng)導(dǎo)地位，否則它不會有足夠的實力來實施真正的防御戰(zhàn)略。
進(jìn)攻戰(zhàn)的原則
在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必須根據(jù)已有的條件靈活地在關(guān)鍵之處創(chuàng)造相對優(yōu)勢。————克勞塞維茨
原則：
第一進(jìn)攻原則：搞清楚市場領(lǐng)袖的實力
第二進(jìn)攻原則：從領(lǐng)袖公司的力量中發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，并奮起而攻之
第三進(jìn)攻原則：進(jìn)攻的戰(zhàn)線越短越好
評論：
挑戰(zhàn)者獨立行動時，要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣，不要把增加市場份額作為你的目標(biāo)。在攻擊戰(zhàn)中，你的目標(biāo)必須在于減少領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額或增加你與他相對的市場分額。最好的辦法是，把領(lǐng)導(dǎo)者最弱處變?yōu)樽约旱淖顝娞帯?/p>
側(cè)擊戰(zhàn)的原則
追擊是通向勝利的第二步行動。在許多情況下，它比第一步更為重要。 ———克勞塞維茨
側(cè)擊原則：
第一側(cè)擊原則：細(xì)分進(jìn)入，轉(zhuǎn)入尚未產(chǎn)生競爭的領(lǐng)域
第二側(cè)擊原則：戰(zhàn)術(shù)上要具有突然性，做到出奇不意
第三側(cè)擊原則：追擊與進(jìn)攻同樣重要
側(cè)擊方式：
低價側(cè)擊、高價側(cè)擊、產(chǎn)品小型化側(cè)擊、產(chǎn)品大型化側(cè)擊、營銷渠道側(cè)擊
評論：
側(cè)擊戰(zhàn)略要求革新——開發(fā)新產(chǎn)品或新市場。許多大規(guī)模側(cè)擊行為往往是通過推出較高（低）價格的產(chǎn)品、較大（小）些的產(chǎn)品，或一些具有其他特色的產(chǎn)品或服務(wù)來重新劃分市場。早日認(rèn)識到某一趨勢并使產(chǎn)品作出適應(yīng)該趨勢的變動是側(cè)擊襲擊的好辦法。不過做到出奇不意顯然是很重要的。
警告：
側(cè)擊戰(zhàn)通常涉及新產(chǎn)品或新市場的劃分，這使得它成為一種高風(fēng)險、高收益的戰(zhàn)略
游擊戰(zhàn)的原則
敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我進(jìn)。
————毛澤東
游擊戰(zhàn)的原則：
應(yīng)瞄準(zhǔn)一塊小到能守住的細(xì)分市場
無論取得多大成功，都不要試圖象市場領(lǐng)袖那樣去行動
時刻準(zhǔn)備望風(fēng)而逃
游擊戰(zhàn)的方式：
地理游擊戰(zhàn)、人口游擊戰(zhàn)、行業(yè)游擊戰(zhàn)、產(chǎn)品游擊戰(zhàn)
評論：
這是任何一個市場大部分參與者采取的戰(zhàn)略——這些公司太小，不能直接成為領(lǐng)導(dǎo)者，但可以在各個小池塘里成為大魚，不過離領(lǐng)導(dǎo)者地盤教遠(yuǎn)，且規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及，故而易為其忽視——這與側(cè)擊戰(zhàn)不同，后者的目標(biāo)是針對領(lǐng)導(dǎo)者教重要的市場部分
競爭對手對競爭的反應(yīng)
一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，并根據(jù)“對手會對我們這一著怎樣反應(yīng)”來決定我們的策略。
概括起來，競爭對手對競爭的反應(yīng)無非有三種情況：
一、不采取反擊行動、
二、防御性反擊
三、進(jìn)攻性反擊
這取決于競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。
1、坐觀事變者，不立即采取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是并未達(dá)到應(yīng)予反擊的程度。所以，對于這類競爭對手就要格外慎重。
2、全面防御者，會對外在的威脅和挑戰(zhàn)做出全面反應(yīng)，以確保其地位不被侵犯。但是全面防御也會把戰(zhàn)線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。
3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰(zhàn)拼死一搏的信念，所以反應(yīng)強度相當(dāng)高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內(nèi)的反擊，所以其持久力也較強。
4、兇暴型反擊者。這一類型的企業(yè)對其所有領(lǐng)域發(fā)動的進(jìn)攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、選擇型反擊者。可能只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。
6、隨機型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無法預(yù)測，它可能會采取任何一種可能的反擊方式。
在一個穩(wěn)定的競爭性市場中，永遠(yuǎn)不會有多于三個的主要競爭對手，而其中最大的競爭者的市場份額不會超過最小的四倍。
企業(yè)只有先聲奪人，出奇制勝，不斷創(chuàng)造新的體制、新的產(chǎn)品、新的市場和壓倒競爭對手的新形勢，企業(yè)才能立于不敗之地。
我們深知同我們角斗的對手強健了我們的筋骨，磨煉了我們的技巧，我們的對手就是我人的幫手。敵人對我們的意見，比我們對自己的看法更接近真實。
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