不是有了目標(biāo)才有工作，而是有了目標(biāo)才能確定工作。
關(guān)于目標(biāo)，有這樣一個(gè)故事：
兩位青年在抬石頭修教堂。智者問(wèn)他們：“你們?cè)诟墒裁?？?/p>
一位青年說(shuō)在搬石頭，另外的青年則說(shuō)在修教堂。50年后，說(shuō)搬石頭的人還在搬石頭，說(shuō)修教堂的已成了哲學(xué)家。
據(jù)說(shuō)，任正非把這個(gè)故事講給華為市場(chǎng)部的人聽，對(duì)他們說(shuō)：
我們現(xiàn)在每天都在“修教堂”，為什么？我們瞄準(zhǔn)了一個(gè)發(fā)展大目標(biāo)，做的事情是天天在“抬石頭”，但是總目標(biāo)是為了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
所以我們每天都在“修教堂”，五十年后你們可能就修成了，大家都能成為哲學(xué)家、企業(yè)家，或成為一個(gè)很好的管理者和專家。大家想想，在公司里你的工作總目標(biāo)是修教堂，而你的人生目標(biāo)不是也在變化嗎？
很多時(shí)候，目標(biāo)不同，結(jié)果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標(biāo)，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標(biāo)”來(lái)牽引日常工作，因?yàn)槿握窍嘈?，工作意義不同，工作的質(zhì)量自然不同。
01
“沒有目標(biāo)，是一切問(wèn)題的根源”
目標(biāo)管理作為一種科學(xué)的管理方法，是德魯克大師于1954年在《管理實(shí)踐》一書中提出的。
德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。
與傳統(tǒng)管理方式相比，德魯克提出的目標(biāo)管理主要有4個(gè)特點(diǎn)：
第一，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是客體，要求管理者要確定明確的目標(biāo)，也就是說(shuō)目標(biāo)先行，更重視目標(biāo)這個(gè)客體的因素。
第二，在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，德魯克更強(qiáng)調(diào)“參與決策”，也就是說(shuō)，上級(jí)和下級(jí)首先要共同參與選擇設(shè)定不同層次的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再談目標(biāo)轉(zhuǎn)化。
請(qǐng)注意，轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，也是“自下而上”的。在個(gè)體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
第三，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，德魯克建議管理者規(guī)定時(shí)限，不鼓勵(lì)不休止的努力和奮斗，更強(qiáng)調(diào)階段性成果、反饋、激勵(lì)和復(fù)盤。
第四，德魯克的目標(biāo)管理還強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)績(jī)效，希望通過(guò)目標(biāo)管理中的評(píng)價(jià)機(jī)制和績(jī)效反饋，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境。
以上，目標(biāo)管理的4個(gè)特點(diǎn)可概括為：明確的目標(biāo)、參與決策、規(guī)定時(shí)限、評(píng)價(jià)績(jī)效。
02
目標(biāo)管理前的2件事：
“完不成”與“意義何在”
在進(jìn)行目標(biāo)管理之前，團(tuán)隊(duì)管理者必須思考兩個(gè)問(wèn)題：為什么有些目標(biāo)總是完不成？目標(biāo)管理的意義到底在哪？
《經(jīng)理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認(rèn)為，“很多時(shí)候，人們往往專注于目標(biāo)，卻沒有考慮這么做的意義，導(dǎo)致難以堅(jiān)持完成目標(biāo)，或者目標(biāo)完成后，發(fā)現(xiàn)成功后的感受與預(yù)期有所偏差?！?/p>
基于此，杰西提出了3種提升意義感的目標(biāo)制定方法：制定小目標(biāo)而不是大目標(biāo)、把意義和成就相連、向內(nèi)找尋答案。
第一，制定小目標(biāo)，而不是大目標(biāo)：
小目標(biāo)與日常經(jīng)驗(yàn)的連接更深刻。關(guān)注小目標(biāo)，不僅能提高人們對(duì)事件進(jìn)程的把控，更能提高人們的安全感，尤其是心理安全因素。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)有很大意義。
再或者，可以把大目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。
第二，把意義和成就相連：
如果成就代表“是什么”，那么意義就代表“為什么”。把“是什么”和“為什么”相連，就讓“為什么”的結(jié)果導(dǎo)向更明顯。反過(guò)來(lái)說(shuō)，知道了意義，就更能促進(jìn)成就的實(shí)現(xiàn)。
第三，向內(nèi)尋找答案：
企業(yè)制定目標(biāo)，很多時(shí)候是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比賽，但放開其他企業(yè)的對(duì)比，企業(yè)自身的價(jià)值是什么？這就是“向內(nèi)尋找答案”。
不要人云亦云，企業(yè)應(yīng)該找到自身可以長(zhǎng)期穩(wěn)定提供價(jià)值的方式，才能制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，真正地做到目標(biāo)管理。
03
目標(biāo)管理：德魯克的三板斧
關(guān)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，德魯克大師給出了3步法：制定-分解-考核。
首先，制定目標(biāo)，制定后就去執(zhí)行。
在組織中，最高層管理者確定了組織目標(biāo)，這樣的目標(biāo)也許不止一個(gè)，那么就要對(duì)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性、目標(biāo)本身的階段性、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程與結(jié)果做出預(yù)判，除此之外，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析，并且提供及時(shí)激勵(lì)制度的支撐。
德魯克強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)定下了，就不要再去討論其合理性，要把重點(diǎn)放在看結(jié)果而不是“追根溯源”上。
其次，分解目標(biāo)，任務(wù)、時(shí)間和考核要具體。
制定目標(biāo)的目的是為了實(shí)現(xiàn)。如何實(shí)現(xiàn)呢？首先就是分解。
注意，德魯克將分解目標(biāo)視為管理者的工作，也就是說(shuō)，管理者不光是制定目標(biāo)、告知下屬的人，他還必須清楚地分解目標(biāo)，明確地告訴員工“你可以從這里開始，你的工作大致可以分幾步完成”。
這和員工的主觀能動(dòng)性會(huì)不會(huì)相違背呢？并不會(huì)。事實(shí)上，這是管理者管理水平的具體體現(xiàn)，他們?cè)诜纸夂头峙淙蝿?wù)的時(shí)候，會(huì)對(duì)員工提出細(xì)化的執(zhí)行建議和要求，明確期望和方法。這是管理者切實(shí)幫助員工提高工作效率的表現(xiàn)。
什么是有效分解呢？就是將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門及各個(gè)人的分目標(biāo)，大目標(biāo)變成小目標(biāo)，小目標(biāo)變成執(zhí)行細(xì)則。
進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)，管理者必須注意3點(diǎn)：
1）設(shè)定“夠得著”的目標(biāo)。
過(guò)大、過(guò)高的目標(biāo)不僅不會(huì)激發(fā)員工的動(dòng)力，反而會(huì)削弱他們的信心。讓人樂于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要因素有兩個(gè)，一個(gè)是挑戰(zhàn)性，一個(gè)是可實(shí)現(xiàn)性。挑戰(zhàn)激發(fā)干勁，但前提是可實(shí)現(xiàn)。
設(shè)定本身也有學(xué)問(wèn)，建議目標(biāo)的設(shè)定采取“浮動(dòng)式”，也就是說(shuō)，不要給一個(gè)單一的目標(biāo)，而是給一個(gè)浮動(dòng)范圍。因?yàn)槊鎸?duì)單一目標(biāo)，人就會(huì)選一個(gè)相對(duì)容易完成的、并且還有點(diǎn)挑戰(zhàn)性的數(shù)字，或者是選一個(gè)折中的方案。但浮動(dòng)目標(biāo)則兼具這兩個(gè)因素，更容易實(shí)現(xiàn)。
2）遵循“目標(biāo)管理”的特點(diǎn)，這里分解的目標(biāo)必須有時(shí)間限制。
也就是告訴員工，這是你未來(lái)某一段時(shí)間的核心業(yè)務(wù)，如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時(shí)間里讓團(tuán)隊(duì)看到你的成績(jī)。
3）分解的目標(biāo)更要具體。
比如說(shuō)，“提高單位產(chǎn)量”這個(gè)目標(biāo)就不具體，如果換成“每月提高10噸產(chǎn)量”就具體清楚多了。其實(shí)“具體性”本身對(duì)于管理者的幫助更大，對(duì)目標(biāo)越是具體，就越具有“可衡量、可實(shí)現(xiàn)”性。
請(qǐng)記住：你給下屬制定目標(biāo)，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實(shí)現(xiàn)和成功的，只有下屬的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，你作為領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)。
而一旦出現(xiàn)問(wèn)題，他們的任務(wù)越具體，你就越是能最快找到出現(xiàn)問(wèn)題的原因，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你去衡量、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候，也就更加有據(jù)可依。
最后，考核目標(biāo)，獎(jiǎng)懲得當(dāng)。
不管是大目標(biāo)還是小目標(biāo)，時(shí)間到了必須復(fù)盤，這當(dāng)然涉及獎(jiǎng)懲。
在客觀的考核、評(píng)價(jià)過(guò)后，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行復(fù)盤，對(duì)取得成績(jī)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他們更好地實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)。相反，目標(biāo)沒有完成，也要給予懲罰，當(dāng)然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問(wèn)題本質(zhì)的重要性：
為什么這一次目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，是過(guò)程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業(yè)長(zhǎng)久、穩(wěn)定的發(fā)展，總結(jié)利弊不應(yīng)該流為程序，而應(yīng)該實(shí)實(shí)在在地變成進(jìn)步的動(dòng)力。
04
過(guò)程和目標(biāo)同等重要，甚至更重要
目標(biāo)管理有兩重涵義：一是，會(huì)定目標(biāo)。而是，要管控過(guò)程。
其中，抓過(guò)程和定目標(biāo)同樣重要，甚至更重要。同時(shí)，定目標(biāo)者很多，達(dá)目標(biāo)者不多，原因可能在所定目標(biāo)不合理，更可能在過(guò)程管控不到位。
因?yàn)椋^(guò)程管控太反人性了！切實(shí)行動(dòng)、協(xié)同行動(dòng)、檢查、反思、改進(jìn)、細(xì)節(jié)、耐心、堅(jiān)持等抓過(guò)程要素，每個(gè)都反貪嗔癡的人性！
研究表明，華為、阿里等標(biāo)桿為何能不斷達(dá)成目標(biāo)，與他們的自我批判、不斷復(fù)盤等企業(yè)文化有關(guān)系，也與他們是IT公司，有能力 IT有關(guān)系。
因?yàn)?，IT不是萬(wàn)能的，但I(xiàn)T切實(shí)能提高效率，降低克服人性劣根性的難度！
很多財(cái)大氣粗的500強(qiáng)公司也認(rèn)知這點(diǎn)，他們或者自己投巨資開發(fā)，或者花幾百上千萬(wàn)外購(gòu)。
對(duì)一般企業(yè)，自研或外購(gòu)都承擔(dān)不起，怎么辦？
在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)IT已是基礎(chǔ)設(shè)施的時(shí)代，明知起跑線就輸，也只能臨淵羨魚？
何以解憂，唯有安?。?/p>
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