舒嘯波
廣州鐵路集團公司，企業(yè)管理與法律事務(wù)處，廣州510000
摘 要：為了加強和優(yōu)化鐵路運輸生產(chǎn)一線作業(yè)班組的管理和建設(shè)，論文依據(jù)對廣鐵集團班組管理和建設(shè)的現(xiàn)場實踐，以第一手的數(shù)據(jù)資料深入分析了廣鐵集團班組建設(shè)所取得的成效和存在問題。在對比分析和理論提煉的基礎(chǔ)上，論文提出了鐵路運輸系統(tǒng)班組管理結(jié)構(gòu)圖，重點從班組建設(shè)目標的規(guī)劃、班組建設(shè)管理機構(gòu)的健全、班組優(yōu)化標準的設(shè)置、班組優(yōu)化建設(shè)的方式、班組建設(shè)的組織與人員管理、激勵機制的分層設(shè)計、班組臺賬的優(yōu)化管理等七個方面研究了廣鐵集團班組建設(shè)的具體方法。
關(guān)鍵詞：鐵道運輸；鐵路局；管理；站段；班組
工作班組是鐵路運營企業(yè)組織生產(chǎn)的最小團隊，負責具體完成鐵路運營工作，是鐵路安全、高效、按時、低成本運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。鐵路總公司的管理職能通過鐵路局和站段兩級中間管理層方才傳輸?shù)桨嘟M而得以實現(xiàn)。相對于我國其它企業(yè)近年來在改善班組或最底層生產(chǎn)單位管理方面取得成績，鐵路工作班組管理體制進步停滯，給鐵路經(jīng)營和生產(chǎn)造成了難以估量的損失，鐵路工作班組管理方式的改善已到刻不容緩的地步。但以往對鐵路班組建設(shè)的研究多不借鑒現(xiàn)代管理學理論，僅從現(xiàn)場實踐角度探討微觀問題[1-2]，研究深度和系統(tǒng)性均不夠。本文對鐵路班組建設(shè)的研究須體現(xiàn)出以下兩項創(chuàng)新：(1)在大量第一手的班組建設(shè)實踐資料基礎(chǔ)上，將管理學的普遍原理[3-4]運用到了鐵路班組管理和建設(shè)的研究工作中；(2)從宏觀和微觀兩個角度對鐵路班組建設(shè)和管理進行系統(tǒng)論述，以宏觀研究引導微觀研究，以微觀研究佐證宏觀研究，體現(xiàn)了鐵路運輸作業(yè)班組建設(shè)工作的系統(tǒng)性、整體性，明確了鐵路班組建設(shè)各個任務(wù)課題之間的相關(guān)關(guān)系。
1.1 鐵路班組分類
按鐵路作業(yè)特點和性質(zhì)分為基本生產(chǎn)班組、輔助生產(chǎn)班組、后勤服務(wù)班組三大類[5]?；旧a(chǎn)班組指擔當運輸一線生產(chǎn)任務(wù)，由主要生產(chǎn)組人員構(gòu)成的班組，例如車務(wù)部門的運轉(zhuǎn)、客運、貨運、運轉(zhuǎn)乘務(wù)班組等[6]。輔助生產(chǎn)班組指從事運輸生產(chǎn)輔助性工作，主要由其余生產(chǎn)人員構(gòu)成的班組，例如車務(wù)部門的機具設(shè)備維修、加制冰、客車上水班組，客運段的庫房、整備、餐供、綜合、派班、進款班組等[7]。后勤服務(wù)班組：指從事后勤服務(wù)工作，主要由后勤服務(wù)人員構(gòu)成的班組，例如各基層站段從事綜合服務(wù)性工作的班組等。
1.2 班組建設(shè)的基本含義
班組建設(shè)就是運用科學管理的方法，不斷提高班組作業(yè)效率和工作質(zhì)量，增強班組整體素質(zhì)，培育班組團隊精神的一項綜合性企業(yè)管理基礎(chǔ)工作[8]。它是一項服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略、文化、績效的系統(tǒng)工程，是從班組管理模式升級到班組基礎(chǔ)管理體系完善，從基層管理者領(lǐng)導力提升到基層員工隊伍素養(yǎng)提升，從班組文化建設(shè)到員工潛能力激活機制建設(shè)的全面、系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化的工程[9]。
鐵路班組建設(shè)要以安全生產(chǎn)為核心，通過開展崗位達標、班組達標“雙達標”活動，全面實現(xiàn)班組在“設(shè)備質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場作業(yè)、隊伍素質(zhì)、職場環(huán)境”五個達標的最終目標[10]。
1.3 鐵路班組建設(shè)的管理結(jié)構(gòu)及存在問題
目前我國鐵路運輸作業(yè)系統(tǒng)的班組由鐵路局和站段進行管理，班組管理結(jié)構(gòu)如圖1所示：
圖1 鐵路運輸系統(tǒng)班組管理結(jié)構(gòu)
Fig.1 Management structure of the front-line operation steam of railway transportation system
通過圖1可知，班組成員的人事招聘權(quán)利由鐵路局掌握，對新成員的管理使用則完全屬于站段的權(quán)力，使用班組并獨立考核班組成員的工作表現(xiàn)、決定班組成員的績效薪，班組完全被站段控制。如此，鐵路局對班組的作業(yè)狀況、成員表現(xiàn)等一系列信息并不十分清楚，削弱了鐵路局對站段的領(lǐng)導能力，站段形似“獨立王國”。站段的獨立性嚴重損害了鐵路運輸生產(chǎn)效率。其一，各站段領(lǐng)導在任用班組成員時的任人唯親現(xiàn)象、受賄腐化現(xiàn)象，生產(chǎn)資料虛報、浪費現(xiàn)象等。其二，相互配合作業(yè)的站段之間的相互掣肘，鐵路運輸作業(yè)系統(tǒng)配合作業(yè)時的協(xié)調(diào)工作時常不暢。
1.4 鐵路班組建設(shè)的宏觀與微觀措施
一方面班組的建設(shè)離不開廣鐵集團公司的制度環(huán)境，因而，首先需要從集團公司的角度解決好班組建設(shè)的制度及相關(guān)的一系列宏觀問題。另一方面鐵路基層班組是最小的生產(chǎn)團隊，其建設(shè)和管理必然涉及到有關(guān)生產(chǎn)的諸多細節(jié)，例如班組日常工作登記、班組人員配置等微觀事項。相應(yīng)的班組建設(shè)措施也可以分為集團公司層面的宏觀措施和技術(shù)性層面的微觀措施。
由以上論述可知，只有先解決好鐵路局/集團公司高層領(lǐng)導班組建設(shè)工作，方能打破站段獨立性強的弊端，班組建設(shè)方能取得良好成效。集團公司層面的班組建設(shè)的制度建設(shè)、管理機構(gòu)和考核激勵必須起到?jīng)Q定性作用。
2.1 完善集團公司層面的班組建設(shè)制度
針對班組制度建設(shè)中容易出現(xiàn)和存在的問題，按照自控班組建設(shè)的基本要求，認真分析班組管理中出現(xiàn)的新情況、新問題，對班組各項管理制度進行梳理和規(guī)范，健全完善班組管理基本制度。
廣鐵集團公司層面對班組管理基本制度設(shè)計出基本框架和提出原則性要求，由各站段結(jié)合專業(yè)要求和自身實際，在集團規(guī)定的基本制度框架基礎(chǔ)上，可增加和減少班組管理制度種類，并制定完善各項班組管理基本制度的主要內(nèi)容。集團層面規(guī)定的班組管理基本制度主要包括有：安全管理、生產(chǎn)管理、計劃管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、物資管理、設(shè)備管理、成本管理、勞動管理、臺賬管理、定置管理、思想政治工作民主管理等基本管理制度。
2.2 健全集團公司層面班組建設(shè)管理機構(gòu)
集團公司成立班組建設(shè)管理領(lǐng)導小組，組長由集團公司董事長、黨委書記，總經(jīng)理擔任；副組長由集團公司其他領(lǐng)導班子成員擔任；組員由集團公司運輸、機務(wù)、車輛、工務(wù)、電務(wù)、客運、貨運、計統(tǒng)、財務(wù)、等部門主要負責人組成。
管理辦公室按照專業(yè)分工，承擔本部門班組建設(shè)專業(yè)管理職責和職能，明確本部門主科管室和主管人員，負責本系統(tǒng)班組建設(shè)管理工作的協(xié)調(diào)聯(lián)系，具體負責推進本系統(tǒng)班組建設(shè)工作，研究提出本系統(tǒng)班組達標標準建議方案和車間班組專業(yè)管理臺賬、生產(chǎn)作業(yè)記錄、報表的設(shè)置方案，檢查、指導、督促本系統(tǒng)站段開展班組建設(shè)活動，定期分析本系統(tǒng)班組建設(shè)與安全管理中存在的問題與難點，提出改進措施。
站段作為班組建設(shè)實施的責任主體，應(yīng)比照集團公司模式，建立健全班組建設(shè)管理機構(gòu)，成立站段層面的管理領(lǐng)導小組，明確歸口管理的主管科室和主管人員。
2.3 集團公司層面的考核激勵
集團公司層面的考核激勵條例需要做到詳盡清楚，對技術(shù)崗位可按工作量計算，便于檢查考核。薪酬考核激勵可分為月度、季度、年度及其它獎勵活動等?？己霜剟钸€可通過非物質(zhì)手段，例如提拔優(yōu)秀職工擔任班組長，資助職工提升學歷及工作能力等。
① 月度獎勵及考核評價標準
實行標準化班組全員獎。對運輸站段標準化班組按每月人均30元標準給予標準化班組全員獎勵，重點同班組的安全、設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)任務(wù)、班組管理等工作掛鉤，嚴格考核落實，實行動態(tài)發(fā)放[11]。
實行班組長標準化獎。對運輸站段標準化班組的一類、二類、三類班組長按每月300、250、200元，副班組長每月100元的標準實行標準化獎。
② 季度考評及考核評價標準
對站段的季度考評。集團公司每季度對運輸站段班組建設(shè)管理工作進行綜合考評，并根據(jù)考評結(jié)果對運輸站段進行相應(yīng)地獎勵扣罰。班組建設(shè)工作考評采取百分制，依據(jù)《廣鐵（集團）公司班組建設(shè)工作考核評價表》逐項計分考核，95分以上為優(yōu)秀，90～94分為良好，70～89分為合格，69分以下為不合格對車間、班組進行季度考評。集團公司每季度對站段班組建設(shè)工作進行全覆蓋檢查指導1次，并抽查一定數(shù)量的車間和班組，每季度下發(fā)檢查考核通報1期，重點對標準化班組的班組長標準化獎、標準化班組全員獎進行獎勵考核[12]。
③ 年度評先。開展班組建設(shè)先進評選表彰。每年分別按照5%、10%、15%評選先進單位、先進車間、先進班組，同時評選先進個人若干名；年度先進單位授予“班組建設(shè)先進單位”榮譽獎牌，先進車間頒發(fā)榮譽證書并給予2000元經(jīng)濟獎勵，先進班組頒發(fā)榮譽證書并給予3000元經(jīng)濟獎勵，先進個人頒發(fā)榮譽證書并給予3000元經(jīng)濟獎勵。
開展安全生產(chǎn)“十百千萬”先進評選。每年在干部職工中擇優(yōu)評選表彰10名安全功臣、100名標準化作業(yè)先進標兵、1 000名標準化班組長、10 000名標準化作業(yè)先進職工；評選為“十百千萬先進”，每年組織開展攜帶家屬度假休養(yǎng)。
2.4 集團公司層面的班組隊伍建設(shè)
① 強化班組長隊伍建設(shè)
班組長應(yīng)嚴格執(zhí)行“先培訓、后考核、再任職”的上崗制度，未經(jīng)集團公司組織的班組長任職資格培訓合格的人員，嚴禁擔任班組長職務(wù)。
班組長培訓方式分為任職資格培訓和適應(yīng)性培訓、選送深造培訓等不同方式。班組長任職資格培訓是指對新任職班組長及預備班組長任職前的培訓，由集團公司組織實施，培訓時間不少于50課時，培訓內(nèi)容以班組管理、安全管理和應(yīng)急處置知識為主，以專業(yè)技術(shù)知識為輔，經(jīng)培訓考試合格后，由集團公司頒發(fā)《班組長資格培訓合格證》。
適應(yīng)性培訓是指以提高在職班組長適應(yīng)能力、更新知識為主要目的進行的培訓。班組長適應(yīng)性培訓由所在單位自行組織實施；在職班組長每兩年至少參加一次不少于30課時的脫產(chǎn)輪訓，培訓內(nèi)容以班組管理、安全管理、“四新”知識及應(yīng)急處理為主。每年擇優(yōu)選送技能突出、業(yè)績優(yōu)秀的班組長到高等院?；蚵殬I(yè)技術(shù)學院進行學歷培訓或深造，全面提高班組長的文化素質(zhì)和專業(yè)理論水平?；鶎訂挝粦?yīng)創(chuàng)新班組長培訓方式，積極組織開展互動交流、專家講座、技術(shù)革新、團隊拓展、軍事訓練等主題活動，不斷提高班組長綜合素質(zhì)。
② 強化職工隊伍建設(shè)
優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)和造就一支思想素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的職工隊伍，到十三五末，行車主要工種人員中高中以上學歷達到90%以上，其中高鐵行車主要工種人員力爭100%達到大專以上學歷。行車主要工種人員平均年齡力爭有較大幅度降低，控制在39歲之內(nèi)；高級技師和技師人數(shù)達到技術(shù)工人總數(shù)的20%。
3.1 優(yōu)化班組設(shè)置標準
（1）車務(wù)部門班組設(shè)置標準
直屬站：特、一等站和較大車間根據(jù)作業(yè)性質(zhì)按班次設(shè)置班組，技術(shù)站可按作業(yè)場地和專業(yè)分工設(shè)置班組。按車間管理的二等站和較大三等站按作業(yè)性質(zhì)設(shè)運轉(zhuǎn)、貨運、客運班組，客（貨）運量和辦理車數(shù)較大時可設(shè)若干客（貨）運、運轉(zhuǎn)班組，四、五等站和業(yè)務(wù)量較小的三等站按班組由車站直接管理。
車務(wù)段：按車間管理的一、二、三等站按作業(yè)性質(zhì)設(shè)運轉(zhuǎn)、貨運、客運班組，客（貨）運量較大時可按班次設(shè)若干運轉(zhuǎn)、客（貨）運班組。四、五等站和業(yè)務(wù)量較小的三等站按班組由所屬車務(wù)段直接管理。其他輔助生產(chǎn)班組根據(jù)作業(yè)性質(zhì)、人員數(shù)量設(shè)置班組，班組生產(chǎn)定員原則上在20人以上，特殊情況下，經(jīng)集團公司批準可少于20人。
客運段：客運乘務(wù)以列車包乘組（含餐車）為1個班組，列車地勤人員可按庫房、整備、綜合、餐供、派班、進款等分別設(shè)班組。每班組生產(chǎn)定員原則上20人以上，動車組、直達車、管內(nèi)慢車的有關(guān)班組經(jīng)集團批準可少于20人。
（2）機務(wù)部門班組設(shè)置標準
運用：機車乘務(wù)人員，按指導組設(shè)置班組，輪乘制按機班設(shè)置指導組，每個指導組管理機班15-20個（單司機30-40人），包乘制按包乘機車臺數(shù)設(shè)置乘務(wù)組，每個乘務(wù)班組管理機車3-5臺。機車調(diào)度室、派班室等按作業(yè)場所設(shè)立班組。
檢修、設(shè)備車間根據(jù)專業(yè)性質(zhì)、工藝流程及生產(chǎn)組織需要設(shè)置班組。原則上10人及以上可設(shè)置班組，不足10人的應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)性質(zhì)與其他班組合并。
整備：根據(jù)承擔的任務(wù)設(shè)置地勤、外勤、保養(yǎng)、燃料、保潔作業(yè)等班組。
救援按每組救援列車設(shè)1個班組。
其他班組設(shè)置：根據(jù)需要設(shè)置汽車班、消防巡守組、三級分析組、機關(guān)綜合組；其它后勤服務(wù)性班組根據(jù)作業(yè)場所和生產(chǎn)流程，按20人左右設(shè)1個班組。
（3）車輛部門班組設(shè)置標準
客列檢按照作業(yè)班次設(shè)置班組，每個作業(yè)班次為1個班組，紅外線單獨設(shè)置1個班組。
按方向和線別或按客車速度等級設(shè)置乘務(wù)班組，每個乘務(wù)班組管理若干包乘組。其它車間按照專業(yè)相近的原則設(shè)置班組貨車運用車間按照作業(yè)場作業(yè)班次設(shè)置班組，異地列檢、站修作業(yè)場設(shè)工長，按班組管理。其它車間按照專業(yè)相近的原則設(shè)置班組。
（4）工務(wù)部門班組設(shè)置標準
橋隧車間下設(shè)橋隧綜合維修工區(qū)和橋隧保養(yǎng)工區(qū)。橋隧綜合維修工區(qū)負責管轄內(nèi)橋、隧、涵設(shè)備綜合維修工作；橋隧保養(yǎng)工區(qū)負責管轄內(nèi)橋、隧、涵設(shè)備日常保養(yǎng)工作。橋隧綜合維修工區(qū)：按管轄橋隧5000～8000換算米設(shè)置1個。橋隧保養(yǎng)工區(qū)：按管轄橋隧2000～4000換算米設(shè)置1個。
線路車間下設(shè)線路保養(yǎng)工區(qū)、機械化專修工區(qū)和道口工區(qū)(根據(jù)實際情況設(shè)立)。線路工區(qū)一般管轄正線延展長度宜為（10～20）km，設(shè)備較多的編組站每場設(shè)1個。
檢查監(jiān)控車間下設(shè)檢查監(jiān)控工區(qū)、探傷工區(qū)和動態(tài)檢查組。檢查監(jiān)控工區(qū)：每個線路、橋隧車間各設(shè)置1個。探傷工區(qū)：各單位根據(jù)實際情況設(shè)置1～4個。動態(tài)檢查組：每段設(shè)置1個。
重點維修車間下設(shè)線路維修工隊、道岔維修工隊和路基林務(wù)工區(qū)。
綜合機修車間下設(shè)焊軌隊、鋼軌修理工區(qū)、修配工區(qū)、軌道車班和料庫各1個。
其他工種按作業(yè)區(qū)域、班、工種劃分班組，其中工作性質(zhì)接近且人員較少的工種就近組成綜合班組。
（5）電務(wù)部門班組設(shè)置標準
信號工區(qū)每15 km及以上設(shè)備公里或每150組及以上基本設(shè)備換算道岔組設(shè)1個信號工區(qū)，超過500組及以上基本設(shè)備換算道岔車站可設(shè)信號工區(qū)2個。干線車站可每站設(shè)信號工區(qū)1個。年中修工作量在800-1000組換算道岔設(shè)中修工區(qū)1個。
駝峰信號工區(qū)按設(shè)備類別設(shè)置。編組場換算道岔組數(shù)不足1000組，設(shè)駝峰信號工區(qū)1個，1000組及以上可分設(shè)駝峰樓內(nèi)、樓外、編尾、到達工區(qū)。
信號檢修基地的配件、轉(zhuǎn)轍機、電源屏、繼電器等設(shè)備檢修，12人及以上可設(shè)1個班組，不足12人時可就近編入其他班組或設(shè)立綜合班組。
3.2 臺賬清理精簡
班組臺賬是指鐵路總公司、鐵路局要求在運輸生產(chǎn)車間、班組設(shè)立的、使用年限1年及以上、用于記錄管理過程、提供查閱分析的賬簿，主要包括綜合管理臺賬、專業(yè)管理臺賬、生產(chǎn)作業(yè)記錄和業(yè)務(wù)統(tǒng)計報表。綜合管理臺賬是指綜合管理、黨群部門設(shè)立的非生產(chǎn)性管理臺賬，專業(yè)管理臺賬是指運輸生產(chǎn)各專業(yè)設(shè)立的生產(chǎn)性管理臺賬。
臺賬的規(guī)范精簡可使其更好地發(fā)揮管理功能。因而需要建立定期清理制度。臺賬實行定期清理制度，由集團公司班建辦統(tǒng)一牽頭各業(yè)務(wù)處室和部門每兩年清理精簡一次。清理精簡采用自下而上的方式，由班組申報、車間初核、站段審核、專業(yè)處室復核、歸口管理部門統(tǒng)一發(fā)文公布。建立動態(tài)調(diào)整制度。集團各業(yè)務(wù)處室、基層站段、現(xiàn)場車間、一線班組可根據(jù)安全管理和生產(chǎn)組織的需要，適時提出臺賬增減修訂方案，按程序報審后發(fā)文公布，建立臺賬設(shè)置適時動態(tài)調(diào)整制度。建立長效管理機制。健全臺賬管理辦法，建立臺賬歸口管理制度，明確臺賬設(shè)置權(quán)限，規(guī)范臺賬增減修訂程序，把好臺賬動態(tài)設(shè)置關(guān)。
4.1 提出和確立了班組建設(shè)工作載體和總體目標
優(yōu)化措施實施前，對于基層站段的班組要如何管理、如何建設(shè)、如何發(fā)揮班組的作用，上到集團公司，下到基層站段和現(xiàn)場車間，都沒有一個明確的規(guī)劃，沒有建設(shè)方向，沒有工作目標；優(yōu)化措施實后，確立了以安全生產(chǎn)為核心，以開展崗位達標、班組達標“雙達標”活動為載體，全面實現(xiàn)班組在“設(shè)備質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場作業(yè)、隊伍素質(zhì)、職場環(huán)境”五個達標的總體目標。
強化和提升了職工標準化作業(yè)意識。在優(yōu)化措施實施前，職工違章、違紀現(xiàn)象屢禁不止，崗位標準化作業(yè)程度不高，班組發(fā)生事故件數(shù)居高不下，在2009年集團共發(fā)生的212年安全事故中，近60%的事故發(fā)生在班組和崗位；優(yōu)化措施實施后，職工收入同崗位履職質(zhì)量進行掛鉤，職工“兩違”得到有效控制，職工“兩違”引起的責任安全事故明顯減少，運輸站段班組達標率動態(tài)保持在90%以上，崗位達標率動態(tài)保持在98%以上，職工標準化作業(yè)意識大幅提升。
4.2 建立和健全了班組建設(shè)管理機構(gòu)
優(yōu)化措施實施前，從集團公司到各基層站段、現(xiàn)場車間都沒有明確的主管領(lǐng)導、主管部門以及主管人員；優(yōu)化措施實后，建立了集團公司、基層站段、生產(chǎn)車間三級班組建設(shè)管理體系，確立了班組建設(shè)按照“歸口管理、分層負責、專業(yè)督查、整體考核”的工作原則。
4.3 修訂和完善了班組管理制度
優(yōu)化措施實施前，一線班組管理制度存在不健全、不完善、不全面、不適用、不統(tǒng)一、不規(guī)范等情況，原有的班組管理制度與安全管理、生產(chǎn)組織、技術(shù)設(shè)備等新形式、新要求完全不相適應(yīng)。優(yōu)化措施實施后，明確了班組需要建立的管理制度種類，編制了班組通用的管理制度模板，建立了適時動態(tài)修訂原則，實現(xiàn)了班組管理制度建立健全、統(tǒng)一適用和適時修訂的目標。
4.4 提升和優(yōu)化了班組長隊伍素質(zhì)
優(yōu)化措施實施前，班組長隊伍各項指標偏低，2009年底在9004名正副班組長中，學歷指標方面，大專及以上占21%，中專學歷占29%，高中及以下學歷占50%；在技能等級方面，技師和高級技師占11%；高級工占52%；中級工及以下占37%；在年齡方面，50歲以上占7%，30-49歲占76%，30歲以下占17%。優(yōu)化措施實施后，班組長隊伍各項指標都得到了大幅提升。以2014年底為統(tǒng)計節(jié)點，在12622名正副班組長中，學歷指標方面，大專及以上占35%，提高14個百分點；中專占24%，下降5個百分點；高中及以下占43%，下降7個百分點。在技能等級方面，技師和高級技師占24%，提高13個百分點；高級工占39%，下降13個百分點；中級工及以下占37%；在年齡指標方面，50歲以上占10.5%，上升3.5個百分點；30-49歲占78%，上升1個百分點；30歲以下占11.5%，下降5.5個百分點。
4.5 編制和規(guī)范了班組設(shè)置標準
優(yōu)化措施實施前，車、機、工、電、輛等各專業(yè)系統(tǒng)的班組設(shè)置沒有制定統(tǒng)一標準，各個專業(yè)系統(tǒng)、甚至同一個系統(tǒng)不同站段的班組設(shè)置各不相同，班組名稱五花八門，規(guī)模不一，人數(shù)少的4人，人數(shù)多的100多人；優(yōu)化措施實后，分系統(tǒng)、分專業(yè)編制班組設(shè)置標準，每種性質(zhì)的班組都編制了對應(yīng)的班組設(shè)置標準和規(guī)范，解決了此前不同系統(tǒng)以及同一系統(tǒng)不同站段間班組設(shè)置不統(tǒng)一的問題，基本實現(xiàn)了同一系統(tǒng)、同一站段內(nèi)的班組在設(shè)置數(shù)量上、規(guī)模大小上、名稱統(tǒng)一上的一致性。2009年底，55個運輸站段共設(shè)置班組4834個；近5年來,依照新編制的班組設(shè)置標準，通過對運輸站段班組設(shè)置不斷進行整合、拆分、新增、撤銷等方式，截止2014年底，71個基層單位共設(shè)置班組6884個，運輸站段的班組設(shè)置日趨科學合理，符合現(xiàn)場安全生產(chǎn)實際需要。
4.6 精簡和規(guī)范了班組臺賬
優(yōu)化措施實施前，班組臺賬未實行統(tǒng)一管理，臺賬設(shè)置隨意性較大，集團專業(yè)處室、基層站段甚至車間均可隨意在班組設(shè)置臺賬，班組臺賬名目繁多管理混亂。生產(chǎn)作業(yè)記錄占62%。優(yōu)化措施實施后，實行了臺賬統(tǒng)一管理和定期清理精簡，班組臺賬數(shù)量逐年得到大幅精簡，截止2013年底，班組共設(shè)置各類管理臺帳、生產(chǎn)作業(yè)記錄和報表714種，生產(chǎn)作業(yè)記錄626種，占87.7%；而實行電子化臺賬的比例則由10.4%提高到24%。班組臺賬的大幅精簡和臺賬電子化，減輕了班組填記臺賬的工作量。
本文研究的班組建設(shè)方案，已在廣鐵集團公司運輸站段的基層班組中進行推廣運用，班組建設(shè)的方案得到了一線班組的實踐，并通過現(xiàn)場實踐不斷調(diào)整和優(yōu)化工作思路和建設(shè)機制，形成了較為完善和適用的班組建設(shè)模式。
班組建設(shè)工作是一個長期性、系統(tǒng)性、持續(xù)性的工作，而且，隨著時間推移和工作環(huán)境、工作內(nèi)容的不斷變化，班組建設(shè)工作更需不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之與車間、班組現(xiàn)場安全生產(chǎn)實際需求緊密結(jié)合，使班組建設(shè)工作對安全生產(chǎn)產(chǎn)生持續(xù)有效的正能量的促進推動作用。
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（中文編輯：吳繼屏）
SHU Xiao-bo
Division of Enterprise Management and Legal Affairs, Guangzhou Railway (Group) Corporation, Guangzhou 510000, China
Abstract：In order to better manage and construct the front-line operation teams of Guangzhou Railway (Group) Company，based on the data of team management and the construction and the field investigation materials，this paper in-depth analyzed the achievements and shortcomings of the team construction. Then，this paper proposed a front-line team management structure sketch, which studied a specific method for the team construction from seven aspects, that is, the team construction planning，completed team construction and management mechanism，team optimization criteria setting，team building optimal way，organization and personnel management of the team building，incentive mechanism of the hierarchical design， team ledger optimization management, etc.
Key words：Railway transportation; railway bureau; management; station and section; front-line teams
中圖分類號：F530.6
文獻標識碼：A
文章編號：1672-4747（2016）01-0061-08
DOI：10.3969/j.issn.1672-4747.2017.01.010
收稿日期：2016-05-25。
作者簡介：舒嘯波（1970-），男，四川渠縣人，碩士，廣州鐵路集團公司經(jīng)濟師，研究方向：鐵路企業(yè)班組管理。
