本文從兩個維度來解讀運營問題，產(chǎn)品和運營哪個重要？一個運營的能力模型與成長路徑是什么？
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正文：
產(chǎn)品和運營哪個重要？
實在對不住各位，最近忙得天昏地暗……好不容易，終于又能倒出空來繼續(xù)寫這個連載了。。。我會繼續(xù)的，哪怕慢一點。
對了，我把連載的標題統(tǒng)一叫做“運營成長手冊”了，上次是正經(jīng)的第一篇，這篇算第二篇。。。我發(fā)誓，以后不會再隨便改了……
首先，我們重點來聊聊產(chǎn)品與運營之間各種剪不斷理還亂的關聯(lián)，以及互聯(lián)網(wǎng)范疇的“運營”與傳統(tǒng)行業(yè)范疇下的“運營”有何不同。
這些問題，正是以往很多年里經(jīng)常困擾著我的問題，把它們搞清楚，或許可以讓你對于運營有更清晰深入一點的理解。
很多人在聽到“運營”這個詞的第一感覺都是覺得抽象，不知該如何理解，相對而言，“銷售”、“營銷”這樣的詞對他們而言要清晰多了?？善沁@么抽象的一個詞，居然成為了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內一個必不可少的職能，為什么？
要回答這個問題，可能需要理解一下互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的一個本質差別。
老周有一句話是這樣說的：互聯(lián)網(wǎng)需要用戶，但傳統(tǒng)行業(yè)沒有用戶，他們只有“客戶”。用戶與客戶，一字之差，但差異卻非常巨大。一個客戶與你之間的關系，是一種“一夜情”式的關系，你服務客戶的最終目的，很可能只是為了最終的成交，在成交發(fā)生和完成之后，你與客戶之間很可能不會再發(fā)生任何關系。
而對互聯(lián)網(wǎng)則不同，在互聯(lián)網(wǎng)的邏輯里，我們需要的是用戶，用戶與你之間的關系，則需要是長期、穩(wěn)定和持久的，你需要用戶能夠經(jīng)年累月的使用你的產(chǎn)品，而不是跟他們做一個一錘子買賣而已。在這樣的邏輯下，可以想見，你要做的事情可能會多得多，也復雜得多，比如，你就需要去看用戶新增、用戶活躍度、用戶使用時長等等相關的數(shù)據(jù)。
同時，假如只是一個一次性的成交，你還可以動用忽悠等手段讓客戶進行沖動性消費，但當你與用戶之間需要建立起一種長期的關系，你就需要讓用戶可以對你產(chǎn)生更深度的信任和認可。
舉例，一個房地產(chǎn)公司可能最重要的指標會是銷售額，他們只需要把更多的房子賣出去，至于怎么賣的甚至是賣給了誰，相對他們不會那么在乎。所以，對于房地產(chǎn)公司而言，要做的事很簡單，他們只需要一方面找些辦法把人拉來，另一方面來了之后盡量將其轉化為訂單就好了，在一個房地產(chǎn)公司，往往“市場部”負責前者，“銷售部”負責后者。
而，一個房地產(chǎn)線上社區(qū)則不一樣，他們需要的可能是有更多用戶能夠更長時間的使用這個社區(qū)，這時，我們需要考慮的事情就會復雜得多，也會多得多。我們既需要拉人過來，還要考慮如何能夠留住他們，還要考慮如何讓他們在這里的使用時間更長，所以，我們可能會做一系列冗雜的事情，包括但不限于談渠道、跟用戶陪聊、做數(shù)據(jù)優(yōu)化、調整某個頁面的展示、做活動、在用戶間發(fā)生爭吵時勸架……等等。因為這些事情實在太多也太雜，所以我們只能把這項工作叫做“運營”。
假如我們把“運營”理解為是“為了更好連接用戶和產(chǎn)品的一系列手段”的話，那么顯然，傳統(tǒng)行業(yè)也是有運營職能的，只是傳統(tǒng)行業(yè)的運營會高度以成交為導向，具體體現(xiàn)在營銷、銷售等工作中，傳統(tǒng)行業(yè)的運營，執(zhí)行過程中往往會更注重轉化成交與資源獲取。
而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的運營則不同，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的運營并不一味追求成交，它會更以“用戶價值”為導向，執(zhí)行過程中會更注重用戶認可度和參與度。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的運營天然就帶著這樣一種假設：只要我能夠創(chuàng)造足夠多的用戶價值，一定會更有可能獲得更多收入。
在這個基礎上，互聯(lián)網(wǎng)運營其實說透了，只需要做好兩件事，一是拉新引流，二是用戶維系。其他一切復雜的運營手段都是圍繞著這兩個核心目的衍生出來的。
ok，接下來我們會再略花一點篇幅，講講運營和產(chǎn)品之間的關系。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，關于產(chǎn)品與運營間的關系，有兩種最通俗的認知是這樣的——
1.產(chǎn)品管生，運營管養(yǎng)。
2.產(chǎn)品是1，而運營則是1后面的n多個0。
在一定程度上，這兩種說法都沒錯，也都很通俗易懂。但要是細究起來，這兩種答案也許都沒能夠完整呈現(xiàn)產(chǎn)品與運營間的復雜關系。
我個人認為，產(chǎn)品與運營間的關系應該包括了如下幾個維度和層次——
第一，產(chǎn)品提供長期價值，運營創(chuàng)造短期價值，二者相輔相成，共同服務于用戶。
運營往往需要通過創(chuàng)造短期價值刺激和吸引到用戶愿意來與產(chǎn)品發(fā)生關系。在產(chǎn)品的長期價值不足或不能迅速被用戶感知到的時候，運營需要通過短期價值先能吸引和維護住用戶。
舉例，一款游戲的長期價值是給用戶提供娛樂消遣，但游戲中局部地區(qū)的練級打怪難免枯燥無聊，這時候或許運營就可以扮作一個萌妹紙之類的陪著玩家先度過這段枯燥無聊的時光，以便玩家可以有機會能體驗到產(chǎn)品后續(xù)的長期價值。
第二，在產(chǎn)品不成熟時，運營需要更多的反哺產(chǎn)品。
一個產(chǎn)品，在誕生之初，很可能是極其不完善的，不僅體驗差，甚至可能用戶需求是否成立都難以界定。這時候，有沒有價值都很難講，就更不用說長期價值了，在早期產(chǎn)品的這個階段，運營往往需要先通過產(chǎn)品以外的一些其他手段和價值不惜代價維護好用戶，并幫助甚至是引領產(chǎn)品快速從用戶那里快速獲得更多的反饋和驗證。
舉例，滴滴打車最早一批的司機都是接不到單的（因為沒什么人打車），滴滴的做法是先讓自己的員工去每天滿世界打車，先通過這種手段維護住用戶，才能有后續(xù)的可能性和產(chǎn)品調整、改進的空間。
再舉例，米ui早期的需求，基本都來源于用戶，而不是產(chǎn)品自身的設計，通過連續(xù)不斷的與用戶溝通、互動、快速上線和優(yōu)化，才滿滿打磨出來了一個成熟的產(chǎn)品和一群忠實的粉絲。這背后，完全是運營思維驅動的成果。
第三，在產(chǎn)品已經(jīng)成熟之后，運營需要傳遞和放大產(chǎn)品價值。
這個維度最簡單易懂，產(chǎn)品做足了某個價值之后，運營需要做的，就是通過某種手段讓更多用戶知道和體驗到這個價值，至于手段，可以多種多樣。
舉例，uber早期圍繞著自己“司機和乘客的平均收入和層次都更高”這個點，做了一系列的傳播和pr來傳遞這個價值，如“某女通過開uber成功釣到了高富帥”，“某創(chuàng)業(yè)公司boss通過開uber挖到了整整一個團隊的人”等等。
再舉例，微信紅包對于微信支付而言，就是一個典型的傳遞和放大產(chǎn)品價值的手段。
第四，在產(chǎn)品成熟之后，產(chǎn)品要驅動運營進行各種嘗試與探索，同時運營也要就如何更好進行用戶維系方面反向推動產(chǎn)品進行一系列改變。
舉例，微信的“微信運動”上線后，產(chǎn)品需要清晰告知運營這個功能的定位、需要驗證的假設以及希望實現(xiàn)的目標，然后由運營整合各種內外部資源去推動執(zhí)行，最終給出產(chǎn)出和答案，然后再來結合數(shù)據(jù)一起對于這個產(chǎn)品進行評估。
再舉例，微博用戶過億之后，因為用戶太多太龐雜以及資源有限，為了更好的做好用戶維系，可能需要建立一套用戶體系（例如等級、積分），這時，因為運營是離用戶更近的，且這套用戶體系也更應該服務于運營，因而這個需求應該由運營提煉出來，產(chǎn)品來配合校正和實現(xiàn)。
最后，我知道有很多人其實是抱有這樣一個觀點的：在互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)品天生就會比運營要更NB。我曾經(jīng)在知乎也回答過一個這樣的問題：在互聯(lián)網(wǎng)公司內部，到底是產(chǎn)品更重要還是運營更重要？我把這個問題的答案也分享給大家——
我建議更加辯證的來看待產(chǎn)品和運營之間的關系，我認為不存在一種絕對意義上更好的產(chǎn)品和運營間的關系。也就是說，很難絕對的講到底是產(chǎn)品更重要還是運營更重要。
從產(chǎn)品形態(tài)上看，有的項目天然就是更適合產(chǎn)品來強主導驅動運營的，例如工具類。而有的項目則天然就是更適合運營來強主導和驅動的，例如社區(qū)類。
從團隊基因上看，一個創(chuàng)始人本人是一個優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的團隊可能就更適合產(chǎn)品來驅動運營，而一個創(chuàng)始人本身是市場、營銷或運營背景出身的團隊可能就更適合運營來驅動產(chǎn)品。
當然，還有更多的團隊，其產(chǎn)品本身就是在運營過程中不斷接收到各種反饋和需求修正（也包括運營提出的反饋和需求修正）后，經(jīng)過持續(xù)優(yōu)化才變得更好的。這個過程中，很難絕對的講到底是產(chǎn)品在驅動運營還是運營在驅動產(chǎn)品，更多時候，我覺得應該是二者pk，誰贏了就聽誰的。
邏輯上講，我個人覺得一個機制或一個產(chǎn)品，當其核心功能和需求尚未完全得到確認時，還存在諸多模糊和不確定的地帶時，運營來驅動產(chǎn)品可能會更合適。而當其核心功能和需求已經(jīng)得到確認，相對已經(jīng)標準化和流程化之后，由產(chǎn)品和驅動運營會更合適。
最后，我想說，總是聽見有人在討論產(chǎn)品和運營誰更NB。但事實上，除了一些表層執(zhí)行面上的東西有所區(qū)別，比如產(chǎn)品要出原型畫交互，運營則要寫文案做活動以外，在對于用戶需求、場景、心理動機等的把握和洞察，以及對于行業(yè)和商業(yè)的理解等方面，在一項業(yè)務中事實上對于產(chǎn)品和運營的要求都是一樣的。
也是這樣一些東西的差別才真正決定了你的段位，以及誰更NB，而絕對不是你做了產(chǎn)品，你就一定NB了。
一個運營的能力模型與成長路徑？
我們分兩個維度來聊聊一個運營的成長，一是一個運營的能力構成和能力模型，二則是一個運營從入門小白到大神，依次要突破的幾大障礙。
如前所說，和產(chǎn)品一樣，運營也往往需要是一個雜家。相比起一維的銷售和推廣來說，運營要干要考慮的事往往要多多了，也復雜多了。
就我和我的朋友們的過往經(jīng)驗來看，一個運營新人從入門時完全搞不懂也講不清楚什么是運營、該怎么做好運營，到差不多能夠搞懂講清楚運營，能夠基本蛻變成一個骨干型的運營人才，平均需要經(jīng)過3年左右的時間。而這中間，一個運營需要不斷去提升的能力會是非常多維度的。以至于會有很多運營經(jīng)常會特別困惑：我到底應該去學習些什么才能提升我的段位？
為了讓大家對于這個問題可以更加清晰，我會試著給出一個運營從業(yè)者的能力構成。
在我的理解里，一個運營的能力構成，滿打滿算，可能包括了如下這些分支：
P1：純新人，剛剛入門，小白或半小白狀態(tài)。
P2：有經(jīng)驗的入門型/成長型從業(yè)者，通常1-3年經(jīng)驗，已掌握部分專業(yè)技能，但對行業(yè)、對用戶、對業(yè)務的理解還比較淺。
P3：業(yè)務骨干，通常3-5年經(jīng)驗，某方面專業(yè)技能突出，對行業(yè)、用戶、業(yè)務的理解逐漸深入，開始從單一的執(zhí)行者更多轉換到策略&計劃制定者。
P4：專家，通常5年以上經(jīng)驗，可能需要有一定天賦（如情商、邏輯、領導力等）才能到達這一層級，對于產(chǎn)品、業(yè)務、用戶、行業(yè)等的理解都已經(jīng)比較深入，善于制定策略和推動執(zhí)行。
P5：高級專家，通常5-8年以上經(jīng)驗，綜合能力出眾。同時，會特別擅長連點成線，把各種細碎的運營事務串聯(lián)為一個整體。
接下來，我們逐個來看這條路徑中不同階段時一個運營人員的典型能力模型（以最低標準來看），以及每個階段可能會遇到的主要障礙。
P1：新人小白
進入本階段的標志：入行。
主要障礙：
學習能力，執(zhí)行力，邏輯分析能力
對新事物不敏感，不具備快速學習能力的人；執(zhí)行力和行動力差的人；邏輯分析能力很差的人，這三類人哪怕入行，也很難能夠做得好運營。
如何提升：
1.多學習接觸新鮮事物，如試著用1-2周時間去學習一門自己之前從來沒有概念的知識并試著加以應用；
2.多發(fā)問多思考，多試著自己想清楚這樣的一些邏輯題：今年中秋，我預計某學校周邊的月餅銷量如何？為什么？
3.通過一切方法磨練自己的行動力和執(zhí)行力，如給自己制定某個中短期目標（如看10本書，或認識10位BAT的牛人），然后通過目標拆解和想盡一切辦法達成。
P2：入門型/成長型運營
進入本階段的標志：
對于某項需要專業(yè)技能完成的工作（例如文案，當然未必一定是文案）已經(jīng)可以具備能力獨立完成，對行業(yè)對業(yè)務對用戶從完全無概念，到已經(jīng)可以有點感覺，信息采集和分析能力有顯著提升。
主要障礙：
逆商，對業(yè)務、用戶等的理解，對于某項專業(yè)技能的熟練掌握，對專業(yè)知識的積累。
如何提升：
1.多受虐，還要在反復受虐后試著保持積極樂觀。（聽起來好變態(tài)，但的確需要如此）運營一定需要強大的逆商，尤其很多方案和測試，往往都是九敗一勝的。
2.多接觸用戶，通過觀察、分析數(shù)據(jù)和用戶訪談等方式深入分析和了解用戶；
3.積累專業(yè)知識，磨練專業(yè)技能，該學習學習，該實踐實踐，該總結總結，該拜師拜師，該報班報班。
P3：骨干型運營
進入本階段的標志：
對業(yè)務對產(chǎn)品開始有更深理解，可以順暢與其他業(yè)務部門及產(chǎn)品對話無障礙，開始可以有效思考一些策略層面的事情。至少對于某項專業(yè)技能已經(jīng)可以專精，同時執(zhí)行力強大，可以在某一領域內帶來別人無法做到的產(chǎn)出。開始有能力對關鍵數(shù)據(jù)指標負責，開始可以帶領團隊完成產(chǎn)出。
主要障礙：
領導力，策略思考能力，管理能力，對業(yè)務流程，對不同產(chǎn)品形態(tài)的理解。
如何提升：
1.不要局限于自己的工作，多體驗多分析相似的甚至不同類型的產(chǎn)品，多接觸不同類型的用戶，尤其是很多小眾的奇葩的用戶，會讓你對于用戶有更深的理解；
2.學會更多站在業(yè)務層面甚至行業(yè)層面去思考去分析判斷，試著想清楚一個行業(yè)的邏輯、同一行業(yè)下不同業(yè)務的切入點有何差異，是什么帶來了這種差異，在這個過程中培養(yǎng)策略意識；
3.找到自己的特長點，聚焦去積累，直到你可以因為某一點或某些事而被大家刮目相看；
P4：專家型運營
進入本階段的標志：
對于不同類型的用戶和不同類型的產(chǎn)品理解越來越深。高度對數(shù)據(jù)負責，開始能夠把更多精力放在策略制定、業(yè)務流程優(yōu)化管理和業(yè)務串聯(lián)整合上，而不是單純的執(zhí)行上。
主要障礙：體系化思考&串聯(lián)能力，管理能力，領導力
如何提升：
1.多與行業(yè)牛人高手交流，學習先進的管理手段和方法；
2.多試著分解和分析成功的業(yè)務流程和體系；
3.試著讓自己完成從『業(yè)務精英』到『領導者』的轉變；
4.要學習更多的行業(yè)知識和產(chǎn)品運營方法；
5.要有一套自己的邏輯和理解能夠講清楚產(chǎn)品、運營、市場、PR、研發(fā)等職能之間的關系、差異、以及該如何配合。
P5：高級專家型運營，綜合型人才。
進入本階段的標志：對于行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務和用戶都有很深的理解，有能力針對不同階段、不同形態(tài)、不同用戶類型的產(chǎn)品制定對應的策略，并持續(xù)跟進優(yōu)化。
善于把N多細碎的運營工作串聯(lián)在一起，形成合力。
主要障礙：大局觀，對于行業(yè)、業(yè)務、用戶等的全局性理解，策略制定能力。
如何提升：
1.多跟頂尖高手們交流請教；
2.多開拓視野，學會從大格局（如資本面、技術革新、市場動態(tài)）等層面去判斷和理解事物；
以上，就是我所理解的運營從業(yè)者在不同階段的典型能力模型，以及成長路徑。其中能力模型的部分只是依照我個人的理解給出的一個大體參考，根據(jù)每個人或每個行業(yè)的不同難免會有差異，僅供參考，也歡迎探討。
可以看得到，在每個關鍵的成長階段，作為一個運營，總會有一些『破局點』。好比對于初級入門成長型的運營選手而言，不管是文案能力的強大，還是數(shù)據(jù)分析能力的出眾，都可以成為你職業(yè)發(fā)展中的一個破局點，讓你能夠脫穎而出，在運營的職業(yè)發(fā)展道路上找到一個堅實的立足點。
再往下，這個連載里我們會聊的，就是所有的這些破局點，以及每一個破局點上該如何做、如何積累、如何練習，其中也會有很多我個人的一些心得和工作方法。
