具體要求如下：
1.問題要真實；
2.內容要具體，涉及到產量、效率等可量化的問題請?zhí)峁┫嚓P數據；
3.背景要全面。
標桿精益·益友會湖北分會
龔斌：
同行交流一下啊，先確認幾個問題：
1）有沒有用系統(tǒng)，如有，用的什么系統(tǒng)，如果沒有，日常運作如何實現工廠內部運作；
2）如有用系統(tǒng)，系統(tǒng)功能是否涵蓋銷售端，銷售預測與實單管理（或者排產）的功能呢，如果沒有，有沒有基本的主生產計劃排產，日排產計劃功能；
3）如果沒有，有沒有MRP驅動工單、PR的功能，以及后續(xù)的倉庫管理（收發(fā)存）和車間運作管理功能（工單領退料，報產等功能）
如果包含以上1-2個功能，無論系統(tǒng)運作，還是手工管理，均可以進入下一流程：重要流程 - S&OP的實際操作流程
即：公司戰(zhàn)略級的計劃功能，需要PMC協(xié)調公司財務系統(tǒng)（如果走cooperate集團財務，或者HQ集團整體運營，其下屬獨立部，則另談），高層、銷售，結合公司年度的銷售目標金額，及過往的歷史年度數據，將銷售產值，轉換成臺數，（找成本要一個標準產品的標準單價，進行折合換算即可）。
之后，按照一般公司的基本運作模式，每個季度第2個月循環(huán)更新未來4個季度的銷售產值預測，并轉換成臺數，形成可以執(zhí)行的銷售預測數據。
同時，基于在手實單的具體情況，與以上的模擬“銷售預測”數據進行對比，滾動更新，形成PMC的主生產計劃流程數據。
然后，再按照車間（或者工序），基于BOM的層級和用量（如果沒有系統(tǒng)，可手工運算），展開車間級（或者工序級）的可被執(zhí)行的生產計劃
以上是MRP運算之后，廠內的生產計劃部分。
MRP運算之后，還有另外一條“外部需求”部分
如果你們單位訂單變化沒有規(guī)律，且極為頻繁，最可怕的地方，不在外購和自制的需求執(zhí)行，而在于大量E&O庫存的管理和處理。
建議將“外購需求”的管理，升級到“整體的庫存管理”，兩條線一起走，一個是“外購PR/PO”的策略管理，一個是可能造成E&O庫存的前段根本原因追溯管理。
外購PR/PO的策略管理：可以基于產品BOM層級中，外購物料的單價和需求量，按照ABC級別分別管制（屬于業(yè)內基本概念，無需贅述），個人經驗，特別是A級物料，如果系統(tǒng)和運作實在無法匹配，建議MC進行手工管制，會比較穩(wěn)妥，這也是PMC從業(yè)人員最無賴，也是最沒有辦法的辦法；
1）訂單突然退期，取消，暫停，形成的E&O風險管理的跟進、處理；
2）工程ECN造成的E&O風險管理
“后期處理部分”，可以推動建立MRB會議機制，或者推動物料代換機制的建立，聯(lián)合采購，進行RE-SELL處理，實在不行，盡快報廢，否則財務系統(tǒng)的計提機制切入后，會即刻顯示在公司的P&L，GP報表上。
呆滯庫存溝通&處理會議，通常情況可以由工程部，或者MC主導，邀請工程系統(tǒng)，質量系統(tǒng)，采購系統(tǒng)（如有re-sell），制造（如有返工，或者改制）參加。主要目的：階段性的回顧和處理E&O庫存。
標桿精益·益友會杭州分會
李偉：
第一步確認預測的對象和責任主體，銷售做預測就是拍腦門，計劃做預測有數據，但是沒趨勢，可以設定一個表格來結合計劃物控和銷售的數據共同做預測，但是要明確一點預測就是不準的
第二，針對長周期的采購物料進行物料分析，從量和頻次進行分析，那些是需要備庫存的，那些需要按單采購的，明確物料的采購模式。
第三，就是計劃執(zhí)行的柔性和靈活性方面的改善，計劃實際生產狀況和消耗量的關注，制定將庫存的數據和交貨數據的分解，按照紅綠燈的管理模式進行庫存和交貨數據的管理（<1/3是紅燈，1/3到3/2是黃燈，>2/3是綠燈）。
孟海峰：
通過Kanban拉動與循序發(fā)送采購信號，前期需對物料做PFEP分析，確定:每包包裝數、最小起訂量MOQ、看板容量QPC、看板枚數(前期可用2箱看板)。
張小榮：
題目中的哪些預測本身是不準確的信息，不是真實的客戶的需求，
然后再是數據模型分析 客戶分類、產品分類，安全庫存什么的，不過縮短LT、采購周期是很有利的改善。
吳生龍：
知道銷售的預測準確率低于10%，還用他的預測去做計劃？
產品分類，原材料分類，和采購一起做成品和原材料預測。
采購周期長的既然有通用件，應該多備庫。
標桿精益·益友會寧波分會
彭思燦：
除了倒逼提銷售計劃準確率外，同期數據對比也很重要，按規(guī)律做儲備，區(qū)分長線通用物料（按價值規(guī)律原則）。
賀招展：
這個課題所有使用計劃生產方式的公司其實都會碰到，我把我們公司的做法和經驗說一下，希望對這位朋友有所幫助。
從問題的屬性看，其實您提了2個問題，從結果系的問題是：計劃混亂，要因系的問題是：市場銷售波動。通常結果系的改善比較快，屬于臨時的對策，而要因系的改善則比較困難，屬于恒久的對策。（第一部分內容）
計劃混亂的改善有以下方向：
1.收集計劃的波動區(qū)間，掌握波動的規(guī)則，通過設定庫存來消除市場波動對計劃的影響；
2.LT的改善（生產前置時間），通過對物料采購周期、快速換型、員工技能的多能化、交付物流周期等效率提升，壓縮整體交付的時間，朝著JIT的方向改善，提升市場應變能力，
3.如果是內部前后工程的情況，盡量實現整流化生產，消除子計劃（子計劃越多，整個生產計劃越混亂）的產生。
市場波動的改善有以下方向：
1.首先當然是倒退業(yè)務部門，精準去把握和預測市場的動向，
2.企業(yè)自身的應變能力也是需要強化，可以朝著后補充生產體系的方式去轉變：
①逐步淘汰計劃生產的方式，采用看板來管理，通過設定一定的批量來約束采購量、生產量，慢慢實現出貨了什么我就生產什么，出了多少我就生產多少，零部件消耗了什么我就買什么，消耗了多少我就買多少，維持一個可控合理的庫存水準；
②當生產方式穩(wěn)定后，可以通過調整批量，實現小批量多頻次的生產、交付、采購，這樣企業(yè)的應變市場的能力才能逐步提升。
希望以上內容對所有采用計劃生產方式的企業(yè)有所幫助，如果有什么不對的地方還請包涵。
標桿精益·益友會安徽分會
客戶需求隨時變動，是當前市場活動的一個普遍現象，企業(yè)如何跟上這種變化，就是企業(yè)的綜合能力的表現。
好像和上次說的一個消費品門店的問題差不多，沒有辦法精確的計劃。建議根據生產周期和原材料采購周期，采用后補貨方式，根據歷史記錄和客戶需求經驗，建立每個產品的最低的產成品庫存。
生產計劃按照每日或周或月的方式，按照發(fā)出貨物的數量，補充生產，補充產成品庫存。來控制物料和組織生產、采購資源。
標桿精益·益友會深圳分會
郭懷君：
公司的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)術調整為顧客第一利潤第二銷售單品數精減50％以上嚴格MOQ；啟用優(yōu)秀的PMC相關軟件；研發(fā)及工藝調查增加相同材料50％以上；
生產及品質配合減少成品的多或少數60％以上;自動化程度提高；特殊情況或戰(zhàn)略市場客戶產品外發(fā)或成立小生產半自動線。
標桿精益·益友會臺灣分會
郭金城：
如果銷售波動是來自市場因素，那企業(yè)就要讓自己的工廠變的更加柔性化來適應市場的變化，根據以往的數據，做合理的庫存，整合供應商家數，讓供應商靠近自家工廠，多能工、快速轉線能力、生產線整流，使生產線越趨近一個流，都有助于對應市場波動。
標桿精益·益友會湖南分會
計劃不是銷售預測可以做準確的，如果全部依靠銷售結果就好不到哪里去。除非一個公司客戶很單一，完全依賴客戶的哪種。這個就要看計劃的職能到底是銷售還是計劃。銷售的點狀信息和長期的供應數據分析要一起結合。
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