我們今天也非常榮幸邀請到原谷歌大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤先生給我們分享，他分享的題目是“HR如何學會用數(shù)據(jù)說話”，讓我們以熱烈的掌聲有請鄧總上場。
鄧濤：謝謝！謝謝介紹，我提一個簡單的請求。因為這個話題我已經(jīng)講了三年，但是各個企業(yè)還有很大的差異。
因為我自己在這個跨國公司做了25年，都做人力資源工作，我在2010年離開Google去做自己想做的事情，主要做什么：第一是企業(yè)組織發(fā)展，企業(yè)組織發(fā)展不同的挑戰(zhàn)是不一樣的，人力資源怎么幫助企業(yè)來提高。不知道在座有多少是業(yè)務老總，請舉手？不是HR的都可以舉手？還好，有一些不多，我希望有一多半才可以，做組織感覺真正的管理者不是真正的HR，是CEO、一線經(jīng)理，因為你在管理人、管理組織，組織到底好不好、有什么樣的挑戰(zhàn)，怎么設計一個組織，怎么改善流程，用什么樣的人是最適合的，這是相關聯(lián)在一起的。
第二是做CEO的教coaching教練，所以我花了很多時間，現(xiàn)在主要做的工作。大部分CEO的教練基本上是民營企業(yè)，我們很快進入這個話題。
這個話題是我一天的話題，我們只有40分鐘，很快要把很多東西壓縮下來，很多內(nèi)容不能展開講，我們會講為什么是用數(shù)據(jù)說話？人力資源管理的決策科學是什么？數(shù)據(jù)分析在人力資源管理決策中的應用：人力資源管理體系有效性衡量的思考（效率、效力、戰(zhàn)略影響力；甄選、激勵、培養(yǎng)和保留人才的有效性衡量。如何有效運用e-HR進行數(shù)據(jù)說話。最后我會簡單講，要想數(shù)據(jù)說話一定要有好的技術平臺，因為三年關于講這個話題，每次會調(diào)研很多公司，基本上人力資源很多在HR的系統(tǒng)都會選的不夠好，而且很多的系統(tǒng)基本的職能就是發(fā)工資，做不到其他的分析。這是我們一個很大可以改進空間的地方。特別是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對這個提供了很多便利，特別是我們做人力資源工作者應該對互聯(lián)網(wǎng)非常非常的熟悉。
為什么數(shù)據(jù)分析很重要？一個企業(yè)有很多做數(shù)據(jù)，大家知道有一個BI，商業(yè)智慧，就是商業(yè)的很多數(shù)據(jù)進行分析，一個企業(yè)如果沒有數(shù)據(jù)來進行分析做決策，反對靠拍腦袋是持久不了的，特別大家知道馮侖寫的那本書《野蠻生長》，中國那個年代睜著眼睛掙錢的時代過去了，你的真正競爭力在哪里，真正的是數(shù)據(jù)，那里來的數(shù)據(jù)，怎么分析數(shù)據(jù)。
而在我們工作中有很多數(shù)據(jù)，但是很多的數(shù)據(jù)都不是前導性的數(shù)據(jù)，都是滯后性的數(shù)據(jù)，滯后性的數(shù)據(jù)就是發(fā)生過的一些事實。你不能做出一些判斷，能夠提前做一些策略，甚至可以作為預期模型可以判斷希望達到什么樣的結(jié)果。
簡單介紹一下人力資源管理決策科學的思考：大家知道每個企業(yè)里的分支是這樣的，有產(chǎn)品和客戶，這是一大部分；另外一部分是金融資本。產(chǎn)品和客戶每個企業(yè)都有自己的銷售和市場，銷售人員到哪里找，靠市場來決策。銷售人員是由市場策略來做的決策，我們到哪里打、怎么打，大家都知道二八理論20%的投入帶來80%的收益。
財務Financial，大家知道會計是記帳的，我們叫做支出、收入的平衡，但是要做分析、決策。
我們招人、培訓人是用人才策略，也就是組織與發(fā)展策略，大家每年都在做，今年做明年的預算，這不叫戰(zhàn)略，叫運營預算。戰(zhàn)略是未來3年、5年、10年要做到多大、做到哪里去、做什么業(yè)務、不做什么業(yè)務，需要多少不同類型的人員，這些人員應該從哪里找。我們內(nèi)部的人應該有多少被提起來，將來能夠承擔更大責任的，這是我們?nèi)肆Y源要做的所以我們認為人才策略是最重要的，而人才策略就是組織與發(fā)展策略。所以我們在座有多少人了解組織與發(fā)展策略。
市場與產(chǎn)品，主要是靠客戶資源，而管理財務、投資是我們的財務資源。組織與發(fā)展最重要的是人的資源，如果一個組織沒有人就沒有組織，所以我們簡單說這里有兩個非常著名密西根大學的教授寫的書（書名）。
我們應問的問題，我們?yōu)槭裁春轍R，目的并不是說把HR說的一無是處，是說HR很重要，但是沒有達到他們的期望。我也在問，我想問問大家，“你愿意使人力資源管理的數(shù)據(jù)像財務數(shù)據(jù)一樣有影響力嗎？”（愿意）。應該說財務的數(shù)據(jù)，業(yè)務的人有多少人主動管財務去要的？有時候你給他都不會看的。
大家看看“有多少財務數(shù)據(jù)是告訴你財務部在做什么？”是沒有的。大家看看人力資源能做的很多事情是什么，是證明我們做了很多事情，是有價值的，希望得到別人的認可，在一個公司的發(fā)展中、決策中到底起什么作用，這是我們需要思考的。
我曾經(jīng)幫一家公司做人才流失，給HR定的人才流失率是不能超過多少，這應該是HR的KPI嗎，應該是各位經(jīng)理的KPI，是各位管理者的KPI?！昂芏郒R尋求數(shù)據(jù)是要改善人們對HR的工作和服務的認識與尊重，而非為了管理”。
開始我想給大家一個思考的框架，你們怎么來看，因為我們說從一個業(yè)務伙伴變成有戰(zhàn)略影響力，你從事的企業(yè)在什么行業(yè)，到底靠什么掙錢，公司是否掙錢。因為我們想成為一個真正的業(yè)務合作伙伴，我們的心態(tài)就應該是一個業(yè)務心態(tài)，要有商業(yè)的心態(tài)，我們雖然商業(yè)的資源，但是要有腦袋。每一個業(yè)務從股本開始，要有錢買設備，銷售以后有了利潤，衡量所有的利潤率到底好不好，從財務的角度是這樣的。
市場也是一樣，我們的客戶到底是誰，在座的HR應該很了解，我們的競爭對手是誰，市場大家都知道是花錢的，如果是做快速消費品，PCID最主要的成本，請明星做廣告，我花的這些錢最后能給公司帶來什么利潤。我們?nèi)肆Y源怎么來干。人力資源也需要投資、花錢，我們花錢請人、要有工作的環(huán)境、要投資。在投資的過程中應該如何投資，招什么樣的人，怎么制定薪酬，怎么制定政策。我們有很好的人才機制，就像昨天可能是方正的謝老師講到，怎么評估他們的高管是一樣的，是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，有人才的支撐是很重要的。我們作為人力資源有一個真正的業(yè)務心態(tài)來看，到底我們是怎么來做事情的，怎么來衡量。我們怎么來衡量自己的各個方面。
下面著重講一講，人力資源有四個板塊，我們現(xiàn)在要思考的：
1、收集什么樣的數(shù)；2、如何收集數(shù)據(jù)。3、分析數(shù)據(jù)、分析管理數(shù)據(jù)。
我們有數(shù)據(jù)，要把所有的數(shù)據(jù)進行分析，第二我們?nèi)绾问占瘮?shù)據(jù)，是手工的一張張的紙張，還是系統(tǒng)的，或者是Excel也可以。第三我們是否分析數(shù)據(jù)，會不會分析數(shù)據(jù)，很多數(shù)據(jù)我們現(xiàn)在沒有分析，我們沒有發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的相關性是什么樣的，所以你不能講這個故事。如何管理數(shù)據(jù)。
我分為四個維度：（28），有三個層次，第一衡量我們工作的有效性，就是我們的生產(chǎn)力到底快不快、高不高，招一個人需要多少天，是30天、60天，還是半年。第二講的你的效果、效率，就是質(zhì)量好不好，你招這么多質(zhì)量好不好，怎么來進行衡量。第三是講的戰(zhàn)略影響力，你有非常好的人才庫、有非常好的雇主品牌，所以我們把它分成三個層次來看一看。
成本、時間和數(shù)量講究我們工作效率，這是講招聘人才方面。我現(xiàn)在問到很多人，他們答不出來，當你的公司走一個工程師，或者是一個一線經(jīng)理替代成本是多少呢？誰能夠告訴我？顯性成本和隱性成本有人告訴我嗎？所以我們要把這些統(tǒng)計全部變成錢（10萬），如果我們在招人過程中，后面會講到保留人才，流失之后成本會有多少。不是人力資源的預算，而是每個職業(yè)經(jīng)理的工作。所以在成本方面有很多羅列的問題，這里也大家做一個拋磚引玉招聘的人均成本是多少，獵頭成本、廣告成本、推薦成本、招聘人員成本、管理成本、面試成本、差率費、活動、項目費、供應商成本。因為很多公司做大學招聘，要組織公司幫他們招聘、考試等等。
時間，你招聘的周期到底有多長。
數(shù)量，候選人人才庫到底有多少。公司有很多內(nèi)部招聘，公司內(nèi)部有多少人員提升起來，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)我們在公司沒有發(fā)展機會，看不到這個發(fā)展機會，如果有這個數(shù)據(jù)可以公開給大家，我們每年有多少崗位招聘，有多少崗位招的是內(nèi)部員工，大家看到的發(fā)展機會是有的，大家做到信息透明。招聘的時候要多樣性，研發(fā)的要求有女性工程師有多少。
質(zhì)量，我們有多少人在衡量招聘質(zhì)量，在招聘過程中很少有公司在衡量質(zhì)量，這個質(zhì)量不是說我當時對他的印象好不好，我們當時在招聘的時候要給他打一個分，在三個月、半年跟蹤他的績效，哪個渠道招的人，哪個渠道招的人好，你招聘的人三個月以后就了，還是他們一年就走了，有多少公司做到一年，這要看招聘質(zhì)量的方面。還有發(fā)一個通知進來面試，但是你發(fā)了十個只有一個人來，什么問題，大家都要進行分析。
戰(zhàn)略影響力，你有非常高質(zhì)量的人才庫，我們知道很多民營公司發(fā)展非?？欤衲?000人明年就5000人，這么迅速發(fā)展，快速擴張中要建立很大人才庫，我看到一家公司空缺率只有2%，把公開的招聘網(wǎng)站全跟公司聯(lián)系起來，所有的關鍵詞都設定好。你的速度是你的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，能夠迅速的找到非常好的人才。非常好的雇主品牌，從這個候選人在市場看到你的廣告開始，實際上這個品牌一開始，而在你整個管理招聘過程、面試過程中，每一個面試官都是公司的品牌官，你是不是給這個候選人留下了一個非常積極的印象，說這個公司是好公司，盡管我沒被錄用但是知道這家是好公司。因為見高管的人都是高管，就是這些高管沒有做他們的工作，不職業(yè)、不專業(yè)，所以我不愿意加入這家公司，所以高管一定要經(jīng)過職業(yè)培訓，到底怎么做一個職業(yè)的、專業(yè)的面試官是很重要的。
所以我在這里講到招聘方面，招聘方面有很多，可以把所有負責招聘的人，每一個人他是做什么工作，花多長時間在系統(tǒng)看得清清楚楚，你的勞動生產(chǎn)率好不好全部非常清楚。每個人面試完都有報告、分數(shù)，非常嚴格，我可以看到很多公司都看到都有面試，但是面試報告都不夠仔細、不夠完整。最后發(fā)現(xiàn)問題，看這個人的資料的時候，是沒有數(shù)據(jù)的收集。招聘的方面可以分析很多的數(shù)據(jù)，而且我特別想講人力資源想拿這些業(yè)務老總你的尊重和信任，最重要的一方面就是招聘，比培訓、薪酬都重要。
激勵人才，也分成效益和戰(zhàn)略影響力，在衡量人力資本的回報率有一些數(shù)據(jù)。薪酬的人均成本、福利的人均成本，人員流失的成本，缺勤率成本，但是從成本的角度你看是什么樣的。
時間，我們講的提供很多服務給員工，員工到這個企業(yè)體驗好不好，我們講客戶體驗，但是沒講員工體驗，員工有問題的時候你的反應速度到底有多快，我們有多少投訴，這些投訴是怎么回答的、多長時間回答的，員工的反饋怎么樣，如果你沒有數(shù)據(jù)就很難說到底做的好不好。崗位評估，很多崗位描述都是過時、不完整的。勝任力模型，有多少公司的勝任力模型是好的。我們所講的就是執(zhí)行力，你沒有紀律來執(zhí)行它最后就沒有用。
數(shù)量分析還有投訴率和溝通的數(shù)量和頻率，特別是薪酬方面，激勵方面，我們要主動給員工進行溝通，做得好的公司每年年底會給員工一張他的資產(chǎn)負債表，在這一年你的工資、福利等所有的東西全部算在這上面，給你一張單子讓你看的清清楚楚，否則員工只關心每個月拿到的工資。我參加很多的薪酬調(diào)研，但是這種薪酬調(diào)研到底有什么用，很多是普渡眾生，把所有的數(shù)據(jù)、所有的企業(yè)放在一起，對你是沒有意義的。只能做一個很簡單的參考，做得好有針對性一定會選一些跟你針對性的行業(yè)、特殊的崗位專門請一家獨立的咨詢公司來做，收集的數(shù)據(jù)是完全不一樣的，是非常有效的。
績效管理，績效管理做得是否好，有多少人、按時、按質(zhì)完全績效管理的評估。因為我覺得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么給反饋，特別是負面的反饋更不知道，最后是人事部去做這個壞人，然后他做好人。所以我們?nèi)肆Y源要幫助管理者提高他們的人員管理能力。大家回去看看，把所有人的績效管理和目標拿出來，我敢保證90%都不合格，叫做聰明的目標不合格。你的目標做得不高，你又沒有進行及時的溝通，到年底算帳的時候肯定不符合。這是質(zhì)量方面的。
戰(zhàn)略影響力，使我的薪酬在市場上是非常有競爭力的，我們競爭力不是老大，讓我們的薪酬怎么匹配是最有效的，不是別人做什么你做什么。優(yōu)良的員工服務體驗，員工進入這個公司第一天開始，所有的體驗是非常好的。我們這里講的資產(chǎn)回報率，這里就不講了。
培養(yǎng)人才，我們經(jīng)常花時間講培養(yǎng)人才，每年花了多少時間，平均每個人每年有多少的培訓，所以我們會說你要去衡量的關鍵是你學這些東西有沒有針對性，它會帶來什么樣的行為和績效的改變，這是要跟蹤的，而且我們的發(fā)展和我們未來的領導梯隊是不是有、接班人計劃，都是跟我們的發(fā)展聯(lián)系在一起的。
保留人才，很重要的，特別是人才流失率，人才流失率成本到底是多少，按照年齡來分析是怎么樣的，崗位的離職率、部門的離職率，但是我們要看績效，有多少高績效的員工走，流失率并不是多少的問題，關鍵是誰走了，這是最重要的，大怕是1%都是戰(zhàn)略問題。特別在組織變革中，總重要的要變革有效，就是要讓一批人走，換一批人，改變這批人的想法是很難的。你的影響力，降低替代成本。
這是一張圖，你要分析離職原因，很多優(yōu)秀的員工離職原因和一般員工離職是完全不一樣的，這是我給一家公司做的，高績效員工關心兩方面，跟薪酬和福利沒有關系，最高的是職業(yè)發(fā)展有多大的空間。
怎么把流失率變成對公司的戰(zhàn)略影響力，希望能夠看到，流失里20%，其中5%都是最優(yōu)秀的銷售人員，你可以想象你的業(yè)務損失會有多少，都可以算出來，我要彌補這5%的人，這些人可能3個月、半年以后才能真正做事，他的勞動生產(chǎn)率損失又是多少，如果想算都可以算的，只不過我們沒有想到。
如何有效運動e-HR進行數(shù)據(jù)說話：e-HR系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)，都能做出很多模型分析現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術能做的更好，因為互聯(lián)網(wǎng)的特點是你只要上網(wǎng)就有數(shù)據(jù)可查得到，什么時間請的假，什么時間賣的期權、賣的股票等，這是很準的。怎么樣用是很重要的。
我就特別建議人力資源在選型e-HR的系統(tǒng)，到底哪個適合你，因為我們財務用了是SAP，人力資源也用SAP。你要想想到底是怎么樣，從IT的角度他們最容易，很容易借口，但是真正的使用者是我們。
數(shù)據(jù)智慧的未來，就是儀表盤概念。一些好的公司已經(jīng)開始做，我企業(yè)所有的數(shù)據(jù)有一個儀表盤，按這個儀表盤就點這個數(shù)據(jù)所有都可以找得到，支持儀表盤的后端是不同的數(shù)據(jù)庫，我的產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)庫，產(chǎn)品生命周期管理數(shù)據(jù)庫、客戶管理數(shù)據(jù)庫、人力資源數(shù)據(jù)庫、e-HR數(shù)據(jù)庫等等，包括財務數(shù)據(jù)庫全部在這個后臺，Orlcae，我們在效率和戰(zhàn)略影響力方面做了很多，都是最基本的，在效率方面做的比較多。而在效率和戰(zhàn)略影響力方面有三點：
第一在效率和戰(zhàn)略影響力方面還沒有系統(tǒng)的思考。
第二很少用心思考數(shù)據(jù)內(nèi)在的相互關聯(lián)性和其中的故事。
第三或者根本就沒想過或不知道如何系統(tǒng)地整合數(shù)據(jù)。
這是我們目前的現(xiàn)狀，所以大家可以想想將來怎么來做，有很大的空間我們可以發(fā)揮很大的作為，這是我做的一個樣本，把我剛才講的四個維度和三個層次作成一張表，看看人力資源如何衡量我們有效性和人力資源的投資回報率。
總結(jié)：
1、基于競爭數(shù)據(jù)的分析是公司重大戰(zhàn)略決策的依據(jù)。
2、科技使事實為依據(jù)的決策成為可能。
3、業(yè)務流程的再造和不斷完善奠定了數(shù)據(jù)決策的趨勢。
4、全球化和并購趨勢管理者更一種數(shù)據(jù)為基礎的決策。
5、數(shù)據(jù)分析為企業(yè)的戰(zhàn)略和與眾不同提供了支持。
6、人力資源管理者應該成為有效運用數(shù)據(jù)來說話的專家——成為真正的業(yè)務合作伙伴。我要講的就是這些，謝謝大家！
