【思考】某項工作執(zhí)行方案，你的主管領(lǐng)導(dǎo)讓你往東，但以你的經(jīng)驗，你堅信往東是錯誤的，往西才是正確的。這方面你既有成功的經(jīng)驗，更有慘痛的教訓(xùn)。這時，你該如何？
【分析】
方案一：往東
依據(jù)：“干活不由東，累死也無功”。領(lǐng)導(dǎo)讓往東就往東，這才彰顯執(zhí)行力。再說了，往東是領(lǐng)導(dǎo)的決策。即使錯了，也不用承擔(dān)責(zé)任。這一方案沒有任何風(fēng)險。
后果：領(lǐng)導(dǎo)讓你怎么干你就怎么辦。時間久了，領(lǐng)導(dǎo)便會有這樣的評價：×××聽話是聽話，但是我沒想到的，他從來也沒想到過。這種人充其量只會得到領(lǐng)導(dǎo)的信任，但永遠得不到領(lǐng)導(dǎo)的欣賞。所以，此方案不是上策。
方案二：往西
依據(jù)：既然往東是錯誤的。我一顆公心，只為公司的發(fā)展和未來，我要對公司負責(zé)任。既然我堅信往西是正確的，我就往西。
后果：領(lǐng)導(dǎo)讓你往東，你卻往西。如果往西需要資源，需要支持，領(lǐng)導(dǎo)會給嗎？當(dāng)然不會！即使往西不需要資源，不需要支持，你偷偷摸摸也能搞定。要知道，紙里包不住火?？傆幸惶欤I(lǐng)導(dǎo)會發(fā)現(xiàn)，“你小子竟敢不聽我的話！是，這一次讓你給蒙對了。如果以后跟我有不同意見，你還會胡作非為！”這種人是領(lǐng)導(dǎo)身邊的一顆雷，一顆定時炸彈，隨時可能會把領(lǐng)導(dǎo)炸得粉身碎骨。曾有民營企業(yè)老板說過這樣一番話，“我手下能人有兩種。一種是有能力而且聽話，這種人我用著放心。一種是有能力但我控制不了他，這種人讓我恐懼！”因此，一旦你讓你的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)你不聽話，你將失去領(lǐng)導(dǎo)對你的信任。信任沒有了，也就沒有了資源、平臺、空間、授權(quán)、成長、發(fā)展、未來、前途等。
曾經(jīng)課堂上我分析到這里，往東不行，往西也不行，那該怎么辦？有同學(xué)講“往南”，還有同學(xué)講“不動”。不難分析，往南和不動與往西的后果是一樣的。
方案三：溝通
分析：這是一個職業(yè)人應(yīng)有的分寸。下屬在一線，更清楚一線的實際情況。和主管領(lǐng)導(dǎo)決策意見不一致時，向領(lǐng)導(dǎo)提交合理化意見和建議，這才是對老板負責(zé)任。但溝通的結(jié)果有兩種：一種是領(lǐng)導(dǎo)聽了。這當(dāng)然好。我們對老板貢獻了智慧，創(chuàng)造了價值；還有一種是領(lǐng)導(dǎo)不聽，該怎么辦？以往課堂上有同學(xué)回應(yīng)“再溝通”，我追問“再溝通領(lǐng)導(dǎo)還不聽呢？”他說“再溝通！”我問“還不聽呢”，他說“再溝通！”我說，“這叫‘死諫’！” “死諫”是指臣子給皇上提合理化建議，如果皇上不批，便一頭撞死在朝堂之上。這在職場中是行不通的。因為溝通、溝通再溝通，這相當(dāng)于不執(zhí)行。沒完沒了的溝通過程中，時機早就過去了。作為公司領(lǐng)導(dǎo)，是無法容忍你不執(zhí)行的。由此引出，溝通的分寸。首先，溝通一次沒成功就放棄，這不是溝通應(yīng)用的分寸。曾經(jīng)有人講，“半年前領(lǐng)導(dǎo)要上馬××項目，那個時候我就跟領(lǐng)導(dǎo)講肯定賠錢，領(lǐng)導(dǎo)死活不聽?，F(xiàn)在看，賠了吧？！建議我可是跟領(lǐng)導(dǎo)提了。他不聽，我能有什么辦法？項目賠了，跟我沒關(guān)系。”注意，這是對領(lǐng)導(dǎo)的不負責(zé)任。如果你和領(lǐng)導(dǎo)只說這個項目會賠錢，領(lǐng)導(dǎo)憑什么會聽你的？給領(lǐng)導(dǎo)提合理化建議，不僅說方案，還要講依據(jù)。另外，溝通要有韌性。一件事情，如果重要，領(lǐng)導(dǎo)一般會通過召開會議的形式?jīng)Q定何去何從。這便有多次溝通的機會。會前，領(lǐng)導(dǎo)可能提前了解大家的想法，這時如果領(lǐng)導(dǎo)找到你，便是溝通的第一次機會。會中，你可以亮出你的觀點，說出你的意見，這是你第二次溝通機會。會議結(jié)束時，領(lǐng)導(dǎo)會拍板，“通過大家集思廣益，這件事就這么定了。往東！”領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)拍板，你就不要講話了。會后，這是你最后一次溝通機會?！邦I(lǐng)導(dǎo)，我理解您往東是出于什么樣的考慮，但如果往東到某某節(jié)點出現(xiàn)什么樣的問題，以我們公司現(xiàn)在的資源和條件恐怕難以應(yīng)對。領(lǐng)導(dǎo)，您往西有顧慮是擔(dān)心往西到某某節(jié)點出現(xiàn)什么樣的問題。這一點，領(lǐng)導(dǎo)可以放心。如果出現(xiàn)問題，我有化解的辦法?！比绻@次溝通，領(lǐng)導(dǎo)仍然沒有采納，我們就要執(zhí)行了。需要注意一點，此時的執(zhí)行要講究策略。將執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時匯報領(lǐng)導(dǎo)，同時做好預(yù)案。“領(lǐng)導(dǎo)，我往東走到哪哪兒了。出事了！”如果領(lǐng)導(dǎo)回心轉(zhuǎn)意，我們立即啟動預(yù)案，將損失降到最低。如果將過程中存在的問題多次匯報領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)依然不聽，如此，我們不折不扣地執(zhí)行就是了。因為，時間會證明一切，結(jié)果會證明一切。一晃半年過去了，如果領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初的決案是錯誤的，此時負面的后果會呈現(xiàn)出來。而天底下所有的老板就是聰明的。這時，老板會想，“后悔，當(dāng)初沒想小王的！現(xiàn)在看來，人家是對的?！比绱?，老板會重新將那份信任加到你的頭上。
【總結(jié)】
職場中我們和上級領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致時，首先要做的動作是是溝通。如果溝通達不到共識，則需執(zhí)行。這其中的分寸在于，溝通有韌性，執(zhí)行講策略。強調(diào)一點，如果最終仍然沒有統(tǒng)一思想，達成共識，就要不折不扣地執(zhí)行。哪怕領(lǐng)導(dǎo)是錯的，錯也要錯得漂亮。職場中要對老板負責(zé)任，而不是對公司負責(zé)任。這句話很多人不理解。老板？公司？不是一碼事么？我們公司就是老板一個人開的，股份百分百都是他自己的。這里解釋一下。對老板負責(zé)任就是與老板意見不一致時，先溝通后執(zhí)行。溝通有韌性，執(zhí)行講策略。如果最終仍無法統(tǒng)一思想，則不折不扣地執(zhí)行。對公司負責(zé)任就是， “我一顆公心，只為公司的發(fā)展和未來。既然堅信老板往東是錯，而自己往西是對的，我就往西！”前面已經(jīng)講過，此路不通。
應(yīng)對環(huán)境共有四種方式，首先是影響。與上級主管決策意見不一致時的溝通動作就是影響。影響成，則改變（上級采納了你的建議，你間接地改變了環(huán)境）。影響不成就適應(yīng)（不折不扣地執(zhí)行）。課堂上曾有學(xué)員反饋，“云青老師，你說得都對，但這么做太痛苦了。我跟你講，最近半年，我和我老板有十件大事意見不一致。結(jié)果證明，其中九件都是我對了?？赡阕屛蚁葴贤ê髨?zhí)行，影響不成就適應(yīng)。實在是太痛苦了！”大家想想看，如果這種事情發(fā)生在你身上，你該如何？你該換一個老板了。由此，引出應(yīng)對環(huán)境的第四種方式——調(diào)整。
這個主題深入交流。職場中，我們和上級領(lǐng)導(dǎo)互動要學(xué)習(xí)一種東西。開車到某地去，路線不熟，我們會借助一個工具。是什么？導(dǎo)航。和上級領(lǐng)導(dǎo)互動要學(xué)導(dǎo)航，導(dǎo)航怎么做，我們就怎么做。舉例，我家住回龍觀，要去順義郊區(qū)去上課。車剛駛出小區(qū)門口，導(dǎo)航提示，“前方150米請左轉(zhuǎn)。”我一想，前方150米就是回龍觀西大街。那條路上班高峰期堵得一塌糊涂。我轉(zhuǎn)念一想，大方向我知道，往北，家門口這一畝三分地我還是蠻熟悉的。干脆到下個大路口，七北路，牛北路，再左轉(zhuǎn)。從那兒上八達嶺高速，再往北就是。因此，前方十字路口，我沒有左轉(zhuǎn)，而是直行了。問大家，這時導(dǎo)航會怎么做？導(dǎo)航會提示，“前方××米路口請掉頭。”這是導(dǎo)航唯恐你剛才沒有聽清提示，對你負責(zé)任，故最后提示你調(diào)整至原方案。如果你未按導(dǎo)航提示操作繼續(xù)直行，這個時候?qū)Ш奖銜匦乱?guī)劃路線。你看哪個導(dǎo)航這么干過?！扒胺?50米請左轉(zhuǎn)?！蹦銢]有左轉(zhuǎn)而是選擇了直行。你已經(jīng)直行兩公里出去了，導(dǎo)航還在大叫，“混蛋！掉頭！”相信如果真有這樣的導(dǎo)航，非得被車主砸碎了不可。總結(jié)一下，和上級領(lǐng)導(dǎo)互動要學(xué)導(dǎo)航。給領(lǐng)導(dǎo)提合理化建議，領(lǐng)導(dǎo)可以聽也可以不聽。如果領(lǐng)導(dǎo)不聽，我們一顆平常心，繼續(xù)在領(lǐng)導(dǎo)的大方向下為領(lǐng)導(dǎo)出招兒，為領(lǐng)導(dǎo)規(guī)避風(fēng)險。這是一個職業(yè)人應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)。多問一句，你給領(lǐng)導(dǎo)提方案，明明是對的，領(lǐng)導(dǎo)為什么不采納？可能的原因是什么？大家分析一下。每個人看問題的角度是不一樣的。中層經(jīng)理看到的只是自己部門一畝三分地，而總經(jīng)理看到的則是董事會、競爭對手、市場環(huán)境、媒體宣傳等。由此，決策不一樣，這很正常。再如，一個項目不掙錢，領(lǐng)導(dǎo)卻執(zhí)意要做，那么領(lǐng)導(dǎo)看重的是客戶，是長遠利益。
案例觀摩《亮劍》片段
通訊員：“報告團長，剛剛接到旅部的命令，旅長命令新一團交替掩護后撤，從俞家玲方向突圍，由771團和772團負責(zé)掩護新一團。”（解析：這是上級的命令）
李云龍：“后撤？坂田聯(lián)隊的刺刀都頂?shù)嚼献颖亲由狭?，這會兒后撤，虧他們想的出來？反正是突圍，從哪出去不一樣。”（解析：李云龍和上級主管意見不一致）
張大彪：“團長，俞家玲方向是鬼子包圍圈的薄弱點，從那邊突圍把握性大一點?！保ń馕觯簭埓蟊虢o李云龍?zhí)峁┬畔ⅲ忉屔霞夘I(lǐng)導(dǎo)的可能用意）
李云龍：“你懂怎么？我們這一撤，坂田這個兔崽子準(zhǔn)壓上來，到那時候我們更被動。通訊員，上報旅部，就說新一團已經(jīng)和正面的敵人交戰(zhàn)在一起了，沒法撤出戰(zhàn)斗。為了掩護兄弟部隊，順利的突出包圍圈，新一團團長李云龍決心率全團向敵人發(fā)起進攻，擊潰坂田聯(lián)隊，從正面突圍?！保ń馕觯哼@就是領(lǐng)導(dǎo)讓李云龍往東，他偏往西，因為他堅信往西是對的。）
張大彪：“團長，你說的有道理，可這是違抗上級命令?！保ń馕觯簭埓蟊敕浅Ｂ殬I(yè)，他預(yù)感到李云龍這么做可能會出現(xiàn)問題，所以向李云龍?zhí)岢龊侠砘ㄗh。和上級領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時，張大彪選擇了溝通，而李云龍選擇了先斬后奏。）
李云龍：“張大彪?！?/p>
張大彪：“有?！?/p>
李云龍：“立正，問你個問題，新一團誰是團長啊?”
張大彪：“李云龍?！?/p>
李云龍：“大點聲！”
張大彪：“報告！新一團團長是李云龍！一營長張大彪回答完畢。”
李云龍：“執(zhí)行命令吧！”
張大彪：“是！”（解析：張大彪依然是職業(yè)的。溝通未能達成共識，張大彪選擇了執(zhí)行，不折不扣地去執(zhí)行。當(dāng)然，溝通的韌性在不同的場合，到底溝通幾次需靈活掌握。職場和戰(zhàn)場是有區(qū)別的。下面我們看看上級首長是怎么處理李云龍抗命的。）
副參謀長：“老總啊，什么事發(fā)這么大脾氣？”
副總指揮：“又是這個李云龍，戰(zhàn)場抗命，不服從指揮，這次我非要好好整整他不可！”
副參謀長：“老總啊，這件事情咱們是不是再考慮下？是，李云龍抗命不假，可是新一團擊潰了坂田聯(lián)隊，擊斃了坂田聯(lián)隊長，從正面突出重圍，畢竟還是有功的嘛！”
副總指揮：“有功又怎么樣？可是這抗命的毛病不能慣著！不管你立多大功，就算把日本天皇打死了，只要你不服從指揮，照樣處分?！保ń馕觯簝衫鄼?quán)取其重。比擊潰坂田聯(lián)隊更重要的是部令令行禁止的執(zhí)行力。因李云龍抗命，上級決定讓準(zhǔn)備去延安學(xué)習(xí)的28團團長丁偉代替李云龍的原職。而調(diào)李云龍去后方做被服廠廠長。）
案例觀摩《瑯琊榜》片段
靖王：“在謀士的眼中，也許搭救衛(wèi)崢有百弊而無一利，但在我的眼中，這是一件無需猶疑，必須要做的事。如果這一點達不成共識，別的話，多說也就無益了?！保ń馕觯盒l(wèi)崢是赤焰軍副將，如今被俘。靖王去解救衛(wèi)崢，恰恰會中敵人圈套，將會付出巨大代價。）
梅長蘇：“殿下的意思是非要救出衛(wèi)崢不可嗎？”
靖王：“是！”
梅長蘇：“可若要救出衛(wèi)崢，必定會付出慘痛的代價，甚至把自己搭進去，都未必能把他救出來。”（解析：梅長蘇在與領(lǐng)導(dǎo)意見不一致選擇了溝通）
靖王：“不試試怎么知道？”（解析：領(lǐng)導(dǎo)沒有采納）
梅長蘇：“衛(wèi)崢只是一個赤羽營的副將，這么做值得嗎？”（解析：梅長蘇保持了溝通的韌性，提醒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)衡利弊。）
靖王：“等我死后，見到赤羽營的主將林殊。如果他問我為什么不救他的副將，難道我能回答他說‘不值得’嗎？”（解析：領(lǐng)導(dǎo)一意孤行，依然不聽勸。）
梅長蘇：“既然殿下心意已決，那就讓我來安排吧！”（解析：在保持了溝通韌性，領(lǐng)導(dǎo)終未采納，梅長蘇選擇了“路徑重新規(guī)劃”，在領(lǐng)導(dǎo)的大方向下繼續(xù)幫領(lǐng)導(dǎo)出招，也即謀劃解救衛(wèi)崢的對策。）
案例觀摩《瑯琊榜》片段
蒙摯：“慶歷叛軍死傷約一萬五千人，投誠和被俘的月兩萬人，其余的逃散。兵士們?nèi)筷P(guān)押于山腳下，將官們分別關(guān)押，等候?qū)徲崱！?/p>
梁帝：“忤逆作亂，這十惡不赦之罪，無論是被俘還是投誠，統(tǒng)統(tǒng)就地處死。”（解析：這是領(lǐng)導(dǎo)的決策意見）
靖王：“將官自該審訊待罪，但兵士們只是聽從號令，并不知道內(nèi)情。請父皇開恩，不以附逆罪論處?！保ń馕觯壕竿跖c上級領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，選擇了溝通，提出合理化建議。）
梁帝：“這是什么話？那些叛軍逆賊都打到朕的眼前了。若此罪都可以放過，何以震天下呀？只是處死未曾株連，這已經(jīng)算是恩寬了?！保ń馕觯侯I(lǐng)導(dǎo)沒有采納）
靖王：“徐安謨矯制兵符，并能調(diào)動大軍，這說明駐軍兵制本身就有問題，并非小小的兵士之責(zé)。況且斬了這數(shù)萬將士的人頭，天下人會說他們并非被主將所蒙騙，而是真心實意想要叛逆陛下。這兩萬人頭落地，傷的可是皇室的顏面，請父皇三思?！保ń馕觯壕竿踉俅螠贤?，保持了溝通的韌性。此次溝通靖王極好地使用了“曉之以理”和“脅之以災(zāi)”的說服技巧。曉之以理，叛亂是機制問題而是兵士問題；脅之以災(zāi)，皇室顏面掃地。）
梁帝：“此話倒是有些道理?！保ń馕觯侯I(lǐng)導(dǎo)最終采納）
案例研討《聰明的HR經(jīng)理》
畫面1：某一天公司總經(jīng)理王總把HR經(jīng)理任經(jīng)理叫到辦公室要任經(jīng)理立刻辭退某項目經(jīng)理。原因是：本來指望該項目11月完工，結(jié)果12月了還遙遙無期。本來指望項目能賺錢，結(jié)果卻是賠了。是可忍孰不可忍，因此必須對項目負責(zé)人嚴(yán)肅處理。王總在盛怒之下要求任經(jīng)理辭退該項目經(jīng)理。任經(jīng)理聽了王總這番話，沒有說話，默默地離開了王總辦公室。
畫面2：三天后，王總再次叫任經(jīng)理到辦公室，稱剛了解到詳情。項目延期是因為客戶方的項目負責(zé)人調(diào)整導(dǎo)致項目需求發(fā)生重大變更，嚴(yán)格來講和該項目經(jīng)理并無關(guān)系。而且還了解到該項目經(jīng)理技能過硬、經(jīng)驗豐富，是難得的管理人才。因不了解實情而辭退處理，如今后悔萬分。此時，任經(jīng)理回話，稱三天前得到王總辭退指令，當(dāng)時自己就清楚這個項目是什么情況，項目經(jīng)理是什么樣的人。因此當(dāng)時并未采取行動，請王總放心。
問題：總經(jīng)理該會如何處理這件事？
【案例分析】
大家不難看出，案例中HR經(jīng)理錯誤之處在于沒有和總經(jīng)理進行溝通。多說一句，案例第一幕中HR經(jīng)理可是一點錯兒都沒有。“任經(jīng)理聽了王總這番話，沒有說話，默默地離開了王總辦公室?！睘槭裁矗恳虼藴贤ㄒ莆諘r機。人在有情緒的時候是不講道理的。老板盛怒之下往往什么話都聽不進去。那么，什么時候溝通好呢？有學(xué)員回應(yīng)，“等老板心情好的時候?！边@個方案不具有可行性。舉例，過了兩天，“王總，您心情好點了嗎？喲！還不好呢！回頭再說！”相對合適的溝通時機是第二天早上。經(jīng)過一晚上睡眠，人相對會清醒許多，情緒也會平復(fù)許多。因此，任經(jīng)理第二天早上一上班所要做出的規(guī)定動作就是咚咚咚敲開總經(jīng)理辦公室的門，說這么一番話，“王總，昨天下班時，您要我對某某項目經(jīng)理做出人事調(diào)整。我側(cè)面了解了一下，項目是這么回事，項目經(jīng)理是這么一個人。如果這種情況下調(diào)整項目經(jīng)理，會不會對項目造成什么負面影響，會不會影響到公司在客戶心目中的形象？”這時，老板多半會醒悟。
以往課堂上此案例做研討，答案五花八門，但無外乎三種：正激勵、負激勵、正負激勵相結(jié)合。這里給出參考答案?？疾齑鸢干婕皟煞N情況。第一種情況是，如果公司制度流程體系非常健全特別完善，且公司的領(lǐng)導(dǎo)干部都經(jīng)過系統(tǒng)化職業(yè)化訓(xùn)練。那么總經(jīng)理最恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞绞寝o退HR經(jīng)理。第二種情況是，如果公司制度流程體系不是非常健全特別完善，公司領(lǐng)導(dǎo)干部雖然身在管理崗位，但未經(jīng)過系統(tǒng)化職業(yè)化訓(xùn)練，那么總經(jīng)理恰當(dāng)?shù)奶幚硎侄问牵簢?yán)厲批評HR經(jīng)理，且聲明下不為例。如有再犯，死路一條（辭退）。
兩種情況都沒有提到對HR經(jīng)理進行正激勵。這時課堂上往往會有不同的聲音?！耙淮a歸一碼。有功也有過，獎懲要分明?！弊顬榈湫偷氖牵n堂上有學(xué)員這么回應(yīng)，“云青老師，這個案例我有招兒！”我問，“你有什么招兒？”他說，“我首先對這個HR經(jīng)理進行通報批評。我要讓公司所有人都知道，不聽話是什么下場！”緊接著他又講，“云青老師，我還有招兒呢？”我追問，“你還有什么招兒哇？”他說，“接下來，我會把這個HR經(jīng)理叫到辦公室，好好說道說道?！蔽覇?，“你會說什么呢？”他說，“我這么講。任經(jīng)理，今天上午對你進行通報批評，我不知道你是否能夠理解我的良苦用心。聽好了，這是苦肉計！我這么做是讓公司所有人都清楚，不聽話是什么下場！關(guān)上門說話，私下里講，我得好好感謝感謝你。就因為你了解項目了解人，為公司保留了一位得力的骨干。好樣兒的?。ㄒ焕閷希?000塊錢，收起來！”他這么干！我請大家考慮一下這么做的后果。如果總經(jīng)理這么做，HR經(jīng)理心里會怎么想？“哇！原來老板這是苦肉計！老板還是欣賞我的！再說了，這么干還有這東西（錢）！以后，還這么干！”
兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重。作為總經(jīng)理要在輕重之間長短期利益之間理性權(quán)衡，而后做出決策。上述案例如果總經(jīng)理對HR經(jīng)理有一絲一毫的獎勵，都是在縱容下屬不聽話不執(zhí)行?？偨?jīng)理這時要考慮的是，你要的究竟是項目經(jīng)理，還是公司的執(zhí)行力？而一家公司執(zhí)行力有問題，第一責(zé)任人就是大老板。
