新任命的管理者是最可能崩潰的人。我們不?？吹叫陆?jīng)理崩潰的現(xiàn)象，因?yàn)槟切┎环Q職的新經(jīng)理很快就消失了，這讓我們徹底忘記了他們。但實(shí)際上，每個(gè)新經(jīng)理在心理上都會(huì)經(jīng)過一個(gè)或長(zhǎng)或短的自我懷疑的時(shí)期，他們的成長(zhǎng)路徑這時(shí)也往往有一個(gè)向下的凹陷經(jīng)歷，然后，那些成功轉(zhuǎn)變的新經(jīng)理將躍上新的臺(tái)階，重新獲得原先作為最優(yōu)秀的員工時(shí)曾體會(huì)到的輕松自如狀態(tài)。因此，雖然你的業(yè)績(jī)和能力已經(jīng)讓你被任命為管理者，但你仍需要做很多的準(zhǔn)備，其中最重要的不是管理技能的準(zhǔn)備，而是觀念上的轉(zhuǎn)變。
“記得你做下屬的時(shí)候”
新經(jīng)理首先需要牢記在心的是一句非常樸實(shí)的話：記得你做下屬的時(shí)候。
絕大部分人在成為管理者之前都曾做過下屬，他們可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得緊緊的、不知授權(quán)，只知道要求更好的結(jié)果、不知適時(shí)鼓勵(lì)，只知重視當(dāng)前的目標(biāo)、沒有長(zhǎng)期規(guī)劃，不平等對(duì)待所有團(tuán)隊(duì)成員，老是打斷你的正常工作等等。但是，當(dāng)這些新經(jīng)理過一段時(shí)間回頭回顧自己最初階段的管理經(jīng)歷時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們做了很多自己是下屬的時(shí)候所不喜歡的管理行為——他們好像徹底忘記了自己也曾經(jīng)做過被管理者，忘記了以前讓他們煩惱的東西。
因此對(duì)于新經(jīng)理來說，他們第一個(gè)心理上的準(zhǔn)備就是：在作任何和下屬有關(guān)的決定時(shí)，換位思考一下，你是下屬的時(shí)候怎么看這樣的管理行為？
一般來說，下屬員工對(duì)如下兩個(gè)方面比較反感，但這恰恰又是新經(jīng)理們最容易犯的錯(cuò)誤。第一，管理者對(duì)員工的工作過多插手。新經(jīng)理在做下屬的時(shí)候，他們通常工作能力出色，不愿意管理者對(duì)他的工作多作干涉。但是，當(dāng)他成為經(jīng)理后，他原先的工作能力成為了一種障礙，因?yàn)橄聦賳T工一般來說做得沒有他原來那樣好、那樣快，他會(huì)忍不住去插手干涉。
第二，沒有給員工留出足夠的時(shí)間和空間。做下屬時(shí)，很多最反感的往往是管理者沒有計(jì)劃、或臨時(shí)變動(dòng)既定計(jì)劃，使得自己沒有自由安排工作節(jié)奏的時(shí)間和空間。新經(jīng)理在計(jì)劃性上通常是個(gè)弱項(xiàng)，并且如果不換位思考，他們甚至都沒有意識(shí)到自己給員工工作造成的困擾。這兩個(gè)站在下屬的視角看不喜歡的管理行為是新經(jīng)理應(yīng)盡量避免的。
新經(jīng)理的成長(zhǎng)通常有一個(gè)過程，他會(huì)慢慢地在心中建立自己是管理者的認(rèn)知，他和團(tuán)隊(duì)成員之間形成信任的關(guān)系，那個(gè)時(shí)候，他會(huì)逐漸學(xué)會(huì)換位思考，到下屬的視角去觀察一下問題。簡(jiǎn)單的說，信任，如果去除其中的褒貶含義，其實(shí)就是管理者和下屬雙方都知道對(duì)方會(huì)有什么樣的行為，確知會(huì)有什么樣的行為結(jié)果，也就是對(duì)雙方的行為有了預(yù)見性。新經(jīng)理如果能在自信和信任建立之前就“記得自己做下屬的時(shí)候”，他就能更好也更快地跨越從員工到管理者最初的過渡期。
“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者！”
新經(jīng)理需要不斷提醒自己的第二句話是：“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。”這句話同樣簡(jiǎn)單、近乎常識(shí)，但它也常常被忘掉。
自己獨(dú)力承擔(dān)本該由團(tuán)隊(duì)完成的大部分工作，既是忘記這句話的結(jié)果，也是忘記這句話的原因。一般說來，新提拔的管理者仍需要承擔(dān)不少具體的工作，在團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)問題時(shí)他也需要能夠補(bǔ)位去做完工作，通常他們也正是因?yàn)楣ぷ鞒錾疟毁x予團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在這種情況下，新經(jīng)理常常會(huì)不自覺地就自己做了越來越多的具體工作，而把本來是他的主要職責(zé)的管理協(xié)調(diào)任務(wù)拋在一邊。
實(shí)際上，除非在必要的時(shí)候，管理者不應(yīng)該替代員工做他們的工作，而應(yīng)該是提供“支持與服務(wù)”。彼得·德魯克曾經(jīng)說，他到了每一個(gè)新的崗位上都會(huì)自問，“在新的崗位上，我現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做才能發(fā)揮效能？”那些曾在原來工作崗位上高效工作的人，被提拔后突然變得不勝任，原因不是他們突然變傻，而是他們的工作方法錯(cuò)了。
管理者的職責(zé)，簡(jiǎn)單地說包括：一，協(xié)調(diào)與計(jì)劃，讓每個(gè)人做他們應(yīng)該做的事；二，支持與服務(wù)，其中重要一個(gè)方面是，幫助團(tuán)隊(duì)成員屏蔽做事的干擾，讓他們安心做事；三，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)；四，最后才是做自己的專業(yè)工作，隨著管理者層級(jí)的提升，他們承擔(dān)的專業(yè)工作會(huì)越來越少。
“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。”這句話還意味著，你必須改變自己的說話方式。有些話你再也不能說，有些話你必須以新的方式說。這并不是說，新經(jīng)理要帶上一幅面具，甚至像很多人那樣令人厭煩地打起所謂“官腔”。雖然是改變說話方式，但你還是應(yīng)該是表達(dá)自我。不過，由于你的角色發(fā)生了變化，你的話被職位賦予了更大的影響力。比如說，過去，對(duì)于不喜歡的事務(wù)你可以抱怨一聲，但現(xiàn)在，你隨便說的一句話可能會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為這件事不應(yīng)做或可以應(yīng)付，或者影響團(tuán)隊(duì)的心態(tài)。成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你就失去了抱怨的權(quán)利。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須清晰地表達(dá)自己的想法，不要讓團(tuán)隊(duì)成員猜測(cè)你的想法，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)不可能猜對(duì)。并且，有一個(gè)人，就會(huì)有一種猜測(cè)，如果在團(tuán)隊(duì)所要應(yīng)對(duì)的核心問題上大家各自揣測(cè)，大家不可能形成一致的行動(dòng)方向。
過去，你可能善于說，也可能善于傾聽。在很多人看來，成為領(lǐng)導(dǎo)者往往意味著需要說得更多，他們往往集中精力于進(jìn)一步提高自己說的技能。實(shí)際上，成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是“聽”。如果你不聽，你不可能了解團(tuán)隊(duì)成員的想法。你還要學(xué)會(huì)“提問”，要像杰克·韋爾奇在《贏》中所說的那樣，不停地提問，讓自己像是屋子里最笨的人。
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