企業(yè)在設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，首先需要明確組織的愿景和戰(zhàn)略，列出推行平衡計(jì)分卡的理由，以此來引導(dǎo)管理過程，然后展出平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)程序及學(xué)習(xí)與成長，接著便評估企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，最后設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)的關(guān)鍵性評估指標(biāo)。總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一般包括以下步驟：
（1）建立企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，并致力于在企業(yè)上下對愿景和戰(zhàn)略達(dá)成共識。為了使愿景和戰(zhàn)略成為全體員工的共同信仰，企業(yè)的每一個部門都要根據(jù)公司的愿景和戰(zhàn)略制定自身的績效衡量指標(biāo)，在這個過程中，部門也可以建立部門級戰(zhàn)略。與此同時，企業(yè)還要成立平衡計(jì)分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。
（2）設(shè)計(jì)與建立績效指標(biāo)體系。當(dāng)企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略確定下來后，企業(yè)便要依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)自身的資源，為四類具體的指標(biāo)設(shè)定最有意義的績效衡量指標(biāo)。關(guān)于績效衡量指標(biāo)的制定，企業(yè)要全面征詢企業(yè)上下、內(nèi)外的各層次建議，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（3）在平時的工作中，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。企業(yè)應(yīng)該利用各種不同溝通渠道在企業(yè)上下普及企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。
（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。
（5）不斷完善與提高既有的績效指標(biāo)體系。管理方式的完善是一個持續(xù)演進(jìn)的過程，企業(yè)所實(shí)行的平衡計(jì)分卡管理模式也很難一步到位，全面解決企業(yè)在發(fā)展過程中所面對的所有問題，這便需要企業(yè)定期對平衡計(jì)分卡的科學(xué)性、有效性進(jìn)行測評，不斷使之完善。
雖然對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，平衡計(jì)分卡是一個非常有幫助的管理工具，但這并不意味著所有的企業(yè)都適用平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)在實(shí)行平衡計(jì)分卡時，常會遇到如下困難：
（1）某些維度的指標(biāo)難以創(chuàng)建和量化。一般而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定和量化是比較容易的，但是其他三個維度的績效評價(jià)指標(biāo)的制定和量化就不是那么容易了，這需要企業(yè)管理者對于企業(yè)的戰(zhàn)略、關(guān)鍵業(yè)務(wù)種類以及所面對的外部環(huán)境進(jìn)行全面斟酌，一旦有某一個因素被遺漏了，便可能導(dǎo)致所制定的指標(biāo)不具有驅(qū)動性。此外，有些指標(biāo)雖然十分重要，但是它們很難量化，比如關(guān)于員工受激勵程度方面的指標(biāo)，為了使指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)具有實(shí)用價(jià)值，企業(yè)需要收集大量的信息，這對企業(yè)的信息傳遞和反饋系統(tǒng)的要求是非常高的。但是，目前很多企業(yè)在信息傳遞和反饋方面都相對比較薄弱，難以達(dá)到實(shí)施平衡計(jì)分卡對企業(yè)這一方面的要求。
（2）不易明確企業(yè)組織業(yè)績成果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。確定結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系是實(shí)施平衡計(jì)分卡的必然要求，而在大多數(shù)情況下，結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系并不那么明顯，這便對成功實(shí)施平衡計(jì)分卡造成了又一個困難。企業(yè)需要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。
（3）實(shí)施平衡計(jì)分卡的高額成本讓企業(yè)得不償失。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個維度制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)，這項(xiàng)工作需要企業(yè)全體成員參加，因而，實(shí)施平衡計(jì)分卡的成本是較高的，某些企業(yè)所付出的成本代價(jià)甚至比所獲得的回報(bào)還要高。
總結(jié)一些企業(yè)實(shí)施平衡記分卡的成功與失敗經(jīng)驗(yàn)，一般而言，平衡計(jì)分卡對如下這些企業(yè)組織的幫助是比較大的：
（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良。
（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)。
（3）對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等。
（4）希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績。
（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國有企業(yè)。
（6）希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌。
（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平。
（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力。
（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)。
（10）希望對市場有更快的反應(yīng)速度。
理想與現(xiàn)實(shí)總是存在著一定的差距，關(guān)于平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用，羅伯特·卡普蘭曾預(yù)言平衡計(jì)分卡“知易行難”，甚至斷言，在使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，半數(shù)以上都存在問題。為此，他總結(jié)出導(dǎo)致平衡計(jì)分卡失效的七個因素。
1．高層管理者不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略工具作用
平衡計(jì)分卡的最大特點(diǎn)就是把戰(zhàn)略意圖與實(shí)施指標(biāo)掛起鉤來，而公司的高層管理者是戰(zhàn)略目標(biāo)的主要制定者，如果他們不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略意義，那么，就有可能把它僅僅當(dāng)作傳統(tǒng)的績效考核工具，頂多當(dāng)作績效工具的改進(jìn)版而已。固然，平衡計(jì)分卡有許多具體指標(biāo)，但高層如果僅僅看到了它的測評作用而看不到它的戰(zhàn)略作用，則很難使平衡計(jì)分卡發(fā)揮出它的全部意義。高層管理者對平衡計(jì)分卡的認(rèn)可包括兩個層面的意義：其一，他們在理性上認(rèn)可平衡計(jì)分卡；其二，他們對平衡計(jì)分卡作出了情感的承諾。只有具備上述兩個條件，平衡計(jì)分卡才會得到成功實(shí)施。
2．很多的公司高管沒有參與到平衡計(jì)分卡實(shí)施的工作中
高層管理者意識到了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略意義，并且對其期望很高，興致勃勃地忙于平衡計(jì)分卡的實(shí)施工作，但是如果沒有足夠的公司高管參與進(jìn)這項(xiàng)工作來，便會導(dǎo)致平衡計(jì)分卡失去了一定的根基，難以成功實(shí)施。在很多企業(yè)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施往往是由首席財(cái)務(wù)官（CFO）和首席計(jì)劃官（CPO）來負(fù)責(zé)的，但是即便CFO和CPO設(shè)計(jì)出了十分科學(xué)合理的平衡計(jì)分卡，但是如果沒有一定數(shù)量的高管參與執(zhí)行，便會導(dǎo)致平衡計(jì)分卡淪為紙上談兵的工作。一般而言，讓很多的人參與進(jìn)來是很不現(xiàn)實(shí)的，所以，建議使用核心小組逐步擴(kuò)展的方式。
3．平衡計(jì)分卡停留在公司高層，沒有向下推進(jìn)
哪怕是整個高管層都在努力，如果沒有員工的參與，平衡計(jì)分卡也難以奏效。平衡計(jì)分卡最終要讓所有員工參與，因?yàn)樗顾袉T工都理解企業(yè)戰(zhàn)略并作出相應(yīng)貢獻(xiàn)。一旦基層員工認(rèn)為這不過是企業(yè)高管的事，他們就會以事不關(guān)己的態(tài)度對待平衡計(jì)分卡的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)無法成為員工日常工作的一部分。一旦失去了基層的支持，不論平衡計(jì)分卡的相關(guān)指標(biāo)設(shè)計(jì)得多么細(xì)致，也會在操作層面上難以實(shí)施，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的工作績效成為毫不相干的兩件事。
4．制定平衡計(jì)分卡相關(guān)制度和流程耗時過長
平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者追求完美，力求每個指標(biāo)每個數(shù)據(jù)都要達(dá)到最優(yōu)，某個指標(biāo)缺乏相應(yīng)信息時，非把這些信息弄齊全了才罷休，追求一勞永逸，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡的實(shí)施永遠(yuǎn)在“未開始”。真正推行平衡計(jì)分卡，要及時實(shí)施，一邊實(shí)施一邊對既定的平衡計(jì)分卡進(jìn)行修正。最初的指標(biāo)遺漏和指標(biāo)不可用都是常事，需要在實(shí)施中反饋調(diào)整。平衡計(jì)分卡的實(shí)施不是“一次性事件”，而是一個持續(xù)推進(jìn)的過程。
5．將平衡計(jì)分卡視為一個工程而不是一項(xiàng)管理活動
很多公司準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡后，為了省事省心，便從企業(yè)外部聘用咨詢?nèi)藛T來推行平衡計(jì)分卡，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡淪為了一個工程，企業(yè)既支付了不菲的代價(jià)，平衡計(jì)分卡也只停留在理論層面。聘用咨詢?nèi)藛T來推行平衡計(jì)分卡，往往一年半載后，咨詢?nèi)藛T會給出一堆報(bào)告和一個看起來很完美的方案，經(jīng)理們的辦公桌面會增加一個管理信息系統(tǒng)，然而，幾乎無人使用這一系統(tǒng)，公司的管理得不到應(yīng)有的改進(jìn)。企業(yè)必須明確這樣一個理念：實(shí)施平衡計(jì)分卡是企業(yè)自身的事，必須從內(nèi)部開始，企業(yè)應(yīng)該著眼于管理改進(jìn)，而不是建設(shè)毫無價(jià)值的數(shù)據(jù)庫。
6．聘用缺乏經(jīng)驗(yàn)的顧問
隨著平衡計(jì)分卡的流行，許多咨詢公司都開始“推銷”這一工具，然而，多數(shù)咨詢公司僅僅是把它們原來的績效考評方法稍作變動，便以“平衡計(jì)分卡”的名號招搖撞騙，其實(shí)這些咨詢?nèi)藛T并不具備實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，只是拿著羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的文章和書籍照貓畫虎，使企業(yè)的平衡計(jì)分卡工作誤入歧途。
7．將平衡計(jì)分卡等同為業(yè)績計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡是預(yù)測未來的戰(zhàn)略管理工具，不是衡量過去的報(bào)酬管理工具。管理離不開報(bào)酬和獎懲，然而，報(bào)酬和獎懲針對的是已經(jīng)作出的行為，一旦把平衡計(jì)分卡變成計(jì)酬依據(jù)，那就會抑制了平衡計(jì)分卡在幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角色。平衡計(jì)分卡必須關(guān)注未來發(fā)展，只看過去就喪失了戰(zhàn)略價(jià)值。許多企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時，只是看中了它在績效考量上增添了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果是戰(zhàn)略不見了，變成了KPI計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰(zhàn)略的實(shí)施緊密聯(lián)系起來才具有發(fā)展意義。
羅伯特·卡普蘭認(rèn)為，上述不成功的因素并不是平衡計(jì)分卡本身的問題，而是企業(yè)在操作層面使用不當(dāng)造成的。平衡計(jì)分卡到底是成功還是失敗，并不在于投入的資源與花費(fèi)的努力有多少，關(guān)鍵是物盡其用。在中國的企業(yè)界，越來越多的本土企業(yè)正在推行平衡計(jì)分卡，為了避免在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程中出現(xiàn)竹籃子打水一場空的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該對上述七個因素保持警惕心理，盡可能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的積極意義。
錯誤一 把平衡計(jì)分卡僅僅用在員工績效考核上，人力資源部門希望借助平衡計(jì)分卡解決組織的績效考核和獎金分配問題。
廣東某企業(yè)有2000名員工，年產(chǎn)值達(dá)數(shù)億元，從某一年起，他們將平衡計(jì)分卡引入了公司的績效考核體系，人力資源部的績效經(jīng)理張小姐負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，張小姐做了相關(guān)的工作將近1年后，平衡計(jì)分卡仍然難以在企業(yè)內(nèi)得到實(shí)施，所招致的只是怨聲載道。有的員工私下里抱怨道：“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎金找借口”。
張小姐感到非常困惑和無奈，她不知道是企業(yè)不使用平衡計(jì)分卡，還是平衡計(jì)分卡本身就在中國企業(yè)水土不服。
平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理工具，人力資源部將平衡計(jì)分卡僅僅用在員工績效考核上，只是讓其行使薪酬激勵的功能，等于是本末倒置的做法。這樣必然會出現(xiàn)如下后果：企業(yè)考核什么，員工便做什么，對于那些沒有納入考核體系的工作，員工將對其冷眼旁觀，不愿意去付出必要的努力。然而，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的只是關(guān)鍵績效指標(biāo)，這種體系特征便注定很多工作都不會被納入到考核體系，可是，這些工作又是非做不可的，這便導(dǎo)致管理人員不得不利用權(quán)力將工作指派給員工——平衡計(jì)分卡失去了其存在的意義。
（1）應(yīng)用平衡計(jì)分卡最重要的原則就是要以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩和出發(fā)點(diǎn)，人力資源部在設(shè)定績效考核指標(biāo)時，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景為客觀標(biāo)準(zhǔn)。
（2）平衡計(jì)分卡只關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），所以人力資源部要規(guī)避員工“工作只向著KPI看齊”的理念，對于那些非關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要借助“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來引導(dǎo)。
潘先生是一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，2002年年底，他看了一些關(guān)于平衡計(jì)分卡的資料后備受鼓舞，他認(rèn)為平衡計(jì)分卡將會為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤增長，于是，他興致勃勃地將平衡計(jì)分卡引入了企業(yè)。
根據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，潘先生將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個部門的員工頭上。在2003年的第一個季度，潘先生發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭不期而至，企業(yè)頓時陷入危機(jī)之中。按照當(dāng)時的形勢來看，企業(yè)2003年的出口額能增長2000萬元就已經(jīng)相當(dāng)不錯了。
經(jīng)過1年的實(shí)踐，潘先生對于平衡計(jì)分卡失去了當(dāng)初的熱情，他消極地認(rèn)為：“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定的目標(biāo)?！?/span>
在上面的案例中，潘先生在應(yīng)用平衡計(jì)分卡這種管理工具時，并沒有完全理解平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵。他錯把年度銷售計(jì)劃當(dāng)作公司的戰(zhàn)略，把實(shí)施平衡計(jì)分卡簡單地理解為“層層分解目標(biāo)”，這種認(rèn)知和做法自然導(dǎo)致平衡計(jì)分卡難以發(fā)揮其既定的功能。
所謂戰(zhàn)略，是組織針對未來可能出現(xiàn)的機(jī)會和危害的審查，并針對自身的資源制定出最佳的發(fā)展方案，僅僅根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對某一年的銷售額進(jìn)行粗略估計(jì)并不算是真正意義上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。
雖然從某種意義上來看，平衡計(jì)分卡是為戰(zhàn)略而生的，但是如果企業(yè)一直沒有制定過什么戰(zhàn)略，并不意味著企業(yè)被排除了應(yīng)用平衡計(jì)分卡之外。實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)該被視為提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的奇跡，而不是知難而退，因?yàn)闆]有戰(zhàn)略管理而否決了平衡計(jì)分卡。
下面列示出了企業(yè)的七大職能部門平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)。
市場系統(tǒng)BSC指標(biāo)體系
研發(fā)系統(tǒng)BSC指標(biāo)體系
生產(chǎn)系統(tǒng)BSC指標(biāo)體系
總經(jīng)理辦公室BSC指標(biāo)體系
人力資源部BSC指標(biāo)體系
財(cái)務(wù)部BSC指標(biāo)體系
行政服務(wù)部BSC指標(biāo)體系
