聯(lián)想大事記 1994.02 在香港上市 2004.12 收購IBM個人電腦業(yè)務 2014.10 成功完成摩托羅拉移動的收購 2016.11 原人力資源副總裁喬健，出任聯(lián)想移動業(yè)務集團總裁
聯(lián)想不斷的國際并購和改革轉(zhuǎn)型，帶給HR團隊很大的挑戰(zhàn)。
也正是這些挑戰(zhàn)，形成了聯(lián)想STYLE的HR.
01
聯(lián)想STYLE 的HR
優(yōu)秀的HR永遠是一個戰(zhàn)略的HR，戰(zhàn)略HR的定義是能創(chuàng)造歷史和未來的HR，是專注業(yè)務、客戶和明天的HR.
Strategic HR is focus on business, long-term, outside in.
by 喬健
1真正從戰(zhàn)略出發(fā)
聯(lián)想的組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，都是基于業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展出來的；同時要隨著組織轉(zhuǎn)型不斷做出調(diào)整。HR要去了解業(yè)務需求、業(yè)務策略，然后通過專業(yè)知識、能力提供支持，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
業(yè)務戰(zhàn)略先行。做組織人才盤點時，要先了解業(yè)務策略，再從業(yè)務策略出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略，然后看現(xiàn)有的組織、人才是否能滿足業(yè)務策略的需求、支撐戰(zhàn)略的實施。接著才是對人才進行盤點。
2三支柱運營模式
聯(lián)想一直十分注重完善管理體制建設。HR的組織架構按照三支柱原理構成：
共享服務中心，負責檔案管理、薪酬發(fā)放、社保、入離職手續(xù)、員工福利等。
組織和人才發(fā)展是聯(lián)想業(yè)務戰(zhàn)略中非常重要的內(nèi)容，是考核各級管理者的一項重要KPI. 所以，各級管理者對人力資源管理都非常支持。
3執(zhí)行力
聯(lián)想人一直以“說到做到，盡心盡力”為行為準則。
以組織人才盤點為例，HR會用一兩個月的時間從基層逐層盤點到中國區(qū)總部，再盤點到CEO層面，盤點完成之后必須擬定一個行動計劃，一定會落實到具體的時間和責任人。每個季度都會回顧，在下一年的組織人才盤點時，先盤點上一年行動計劃的執(zhí)行情況。每一級的管理者都非常重視，投入足夠的時間和精力把它落實到位。對任何既定戰(zhàn)略，都執(zhí)行到位。
02
HR的原動力——聯(lián)想之道
一個大雜燴的公司不可能會成為一個偉大的公司， 聯(lián)想在中國成功的文化基礎和業(yè)務模式基礎是聯(lián)想在未來的根。
by 楊元慶
聯(lián)想是一家高文化的企業(yè)。其核心價值觀：“聯(lián)想之道”——說到做到，盡心盡力。
“說到做到”——并不僅僅是一種態(tài)度。當聯(lián)想人提出一個目標時，會仔細考慮，確切知道應該如何做才能達到這個目標。
2008年底，聯(lián)想遭遇并購后最大的一次虧損。柳傳志和楊元慶回到聯(lián)想重新?lián)味麻L和CEO。在歐洲的誓師大會上，柳總說：“現(xiàn)在我說什么你們都不信。明年這個時候我們用業(yè)績說話?！钡诙晁W洲，開場第一句話問大家：“我去年說的做到?jīng)]有？”當時全場掌聲雷動。
2009年后，聯(lián)想摸索出更全面的價值觀5P：
We plan before we pledge
想清楚再承諾
We perform as we promise
承諾就要兌現(xiàn)
We prioritize company first
公司利益至上
We practice improving every day
每一年 每一天 我們都在進步
We pioneer new ideas
敢為天下先
03
聯(lián)想的育人之道
17-2-1理念
在聯(lián)想，培養(yǎng)員工的方式主要有三個：
員工在崗積累經(jīng)驗，在實踐中學習，這種方式約占70%；
學習導師、教練、經(jīng)理的成功與失敗經(jīng)驗，以及他們的指導意見與建議，這種方式約占20%；
教室里或在線的正式培訓，向員工教授關鍵的工作原則，并讓員工采取行動，這種方式約占10%。
2教練式領導
20%的培養(yǎng)方式屬于教練式領導。這在聯(lián)想有良好的傳統(tǒng)，柳傳志在楊元慶成為聯(lián)想接班人的過程中，通過言傳身教，甚至用寫信的方式，為楊元慶分析自身的優(yōu)缺點，啟發(fā)他改進領導藝術，有效地扮演了企業(yè)教練的角色。
為了幫助高級管理者提升其全球化領導能力，聯(lián)想集團建立了一個面向其全球副總裁的'教練庫'。入庫的都是與聯(lián)想簽約的全球知名企業(yè)教練。聯(lián)想副總裁級別的高管根據(jù)每個教練的背景和個人的情況，挑選合適的教練，這些教練會對他們進行一對一的輔導。
特別在管理80后、90后年輕一代時，需要靠激勵，更多地要從價值觀方面驅(qū)動，教練式管理風格比指令性管理風格更有效。 因此，聯(lián)想逐漸開始教練式輔導的培訓項目，幫助各級管理者在管理下屬時，漸漸使用教練方式，而不是以前單純的指令方式。
3人才儲備和發(fā)展計劃
隨著聯(lián)想國際化發(fā)展，逐步開發(fā)了三項人才培養(yǎng)計劃：“繼任者計劃”，“TOP100計劃”和“Knowledge Exchange國際輪崗計劃”。
04
聯(lián)想的留人之道
“為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量”
已被聯(lián)想寫入了公司的使命。
聯(lián)想原來實行的是窄帶的多級薪酬體系，由于缺乏規(guī)范的崗位序列作為基礎，定薪缺乏足夠的客觀數(shù)據(jù)依據(jù)；既不利于與市場薪酬做對比，也不利于以能力導向的績效考核機制的建立，更不適應扁平化的、柔性組織架構。
崗位序列是人力資源管理體系及薪酬體系的基礎，聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型時，基于崗位序列建立了寬帶薪酬體系。
同時，為了讓員工分享共同努力創(chuàng)造的價值，使收入水平在國際市場上更具有競爭力，聯(lián)想員工福利制度經(jīng)歷了以下發(fā)展和完善：
完善住房公積金計劃
住房公積金的繳費比例從8%提高到10%.
推出補充養(yǎng)老計劃
取消不被員工認可的認股權激勵政策，著手研究和設汁更能滿足員工實際需求、能為員工帶來更多實際收益的長期激勵制度，如現(xiàn)金激勵計劃、補充養(yǎng)老計劃等薪酬福利政策。
推出企業(yè)年金制度
聯(lián)想流程再造之后人力資源戰(zhàn)略的一大舉措。
設立長期貢獻獎
表達對老員工的感謝和敬意，鼓勵員工在聯(lián)想長期發(fā)展。
推出員工援助計劃EAP
聯(lián)想中國實行的EAP服務，是聯(lián)想企業(yè)流程再造、與國際化接軌的重要內(nèi)容。
聯(lián)想通過調(diào)整員工崗位序列、薪酬福利制度，不僅留住了大批的高級人才，也為聯(lián)想的人力資源成功轉(zhuǎn)型提供了物質(zhì)保障。
05
聯(lián)想的用人之道
1OHRP
聯(lián)想成立二十多年，培養(yǎng)了很多行業(yè)精英，特別對管理者的培訓十分在行。值得介紹的是它的OHRP（組織和人才計劃）。
該計劃是每年在固定的時間給全員做評估，從下往上，逐層匯報。從業(yè)績、潛力兩方面評估每個人能在聯(lián)想走多遠。如果某人的表現(xiàn)總是比同崗位的人表現(xiàn)優(yōu)異，他將獲得晉升機會。公司對每個人評估都要提出佐證，需要部門經(jīng)理和部門外人員的共同參與，大家一起討論，整個評價過程就像是答辯會，是項非常艱苦的工作。
HR對每個員工負責，最大限度地避免任人唯親的情況出現(xiàn)，挖掘優(yōu)秀人才并提供發(fā)展空間。
2績效管理
06
聯(lián)想的選人之道
“德才兼?zhèn)洌聻橄取?/p>
德：包括忠誠于聯(lián)想的事業(yè)，個人利益完全服從于聯(lián)想的利益。
才：從對人的多方考核上造就一個骨干層，再從中選擇經(jīng)得住考驗的領導核心。
屬于“才”和“德”邊緣范圍的內(nèi)容是，年輕的領導者要無私，對自己嚴格要求，對合作伙伴要大度和寬容，具有卓越的領導能力，還能虛心看到別人的長處，不斷反省自己的不足等。這些優(yōu)良品質(zhì)才能使人心服。
07
結語
在不斷轉(zhuǎn)型變革中的聯(lián)想，HR不僅要隨時擁抱變化，還要穩(wěn)定軍心。在推動跨國跨文化的人力資源整合的同時，還要應對互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊。聯(lián)想人一直在遵循著“說到做到、盡心盡力”的準則，締造下一個商業(yè)帝國。
對聯(lián)想的HR管理有話說
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