【深商基因】深商進化史·投資時代（1978年
文/華景咨詢深商研究組
（歐美企業(yè)的價值是“替代市場”，而深圳企業(yè)的價值是“創(chuàng)造市場”。深商的第一次蛻變，是從個人到眾人的升級。）
1978年，是改革開放元年。
這一年開啟了新舊制度的博弈之旅。深圳的第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時，計劃經(jīng)濟體制仍是主要的經(jīng)濟制度。任何違反政策的行為都可能導(dǎo)致“反社會主義”的罪名隨時壓頂而來，大多數(shù)人習(xí)慣了束縛，不敢越雷池一步。
深圳的創(chuàng)業(yè)家在這種夾縫中開始了“政策明確規(guī)定之外”的所有行為，冒著被批評、被禁止的風(fēng)險，嘗試“違反計劃經(jīng)濟體制”。他們一只眼睛盯著政府，一只眼睛盯著市場，時刻警惕著政策的變化，時刻準(zhǔn)備著抓住市場出現(xiàn)的偶然商機。
以“替代舊經(jīng)濟制度，創(chuàng)立新經(jīng)濟制度”為使命的企業(yè)創(chuàng)業(yè)家開始投資布局。舊制度的缺陷已經(jīng)暴露，新制度的信任尚未建立，這對企業(yè)創(chuàng)業(yè)家破舊立新能力要求之高，贏得客戶信任難度之大，是全球經(jīng)濟史上所沒有的。
與歐美國家的企業(yè)價值是低效率的“替代市場”不同，深圳企業(yè)的價值是“創(chuàng)造市場”。
【案例】思想開明的“官商”打頭陣，制度型企業(yè)創(chuàng)業(yè)家誕生
以袁庚為代表的第一代深商，大多是官商，不僅要平衡中央指示與市場經(jīng)濟設(shè)想，也要想方設(shè)法地在有限的自由中闖出一片天地。袁庚、馬福元等一批有心嘗試向國際學(xué)習(xí)的干部，“游走于國際與中國之間”，他們有機會看世界，在“市場經(jīng)濟試驗田”——深圳，探索新經(jīng)濟模式。
中國與歐美日商業(yè)的差距成為這代企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的主要動力。這一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)業(yè)模式是“以中國廉價勞動力和資源為基礎(chǔ)，利用國外資金，引進先進的技術(shù)、管理和設(shè)備，服務(wù)中國產(chǎn)業(yè)空間”。
在國際市場打拼多年的香港招商局站在了“風(fēng)口”！招商局負責(zé)人之一袁庚在《關(guān)于充分利用香港招商局問題的請示》中，建議“面向海外、沖破束縛、來料加工、跨國經(jīng)營、適應(yīng)國際市場特點、走出門去做買賣”，充分利用香港招商局的優(yōu)勢，放手利用外國資金。得到中央的批準(zhǔn)后，袁庚提出在寶安縣蛇口公社境內(nèi)建立工業(yè)區(qū)，以便利用國內(nèi)較廉價的土地和勞動力，利用國外的資金、先進技術(shù)和原材料，將兩者的有利條件結(jié)合并充分利用起來。
袁庚選中蛇口公社的原因，是這里靠近電網(wǎng)，有用電的便利；靠近白坭水庫，飲用水便利；這里占用農(nóng)田不多；離蛇口鎮(zhèn)不遠，生活供應(yīng)比較便利；還有水陸交通條件也不錯。
蛇口建設(shè)初期出現(xiàn)的獎金風(fēng)波是深商在薪酬激勵制度上的創(chuàng)新，追求經(jīng)濟規(guī)律，積極主動創(chuàng)立制度。
順岸碼頭工程是蛇口工業(yè)區(qū)第一批重點基礎(chǔ)設(shè)施工程。最初開工，沿用傳統(tǒng)的“大鍋飯”的獎勵辦法，每月在工人中評定一、二、三等獎，分別獎勵7、6、5元獎金。因為工程進展很慢，工業(yè)區(qū)指揮部對四航局在碼頭工程中率先實行定額超產(chǎn)獎勵制度。定額超產(chǎn)獎勵使工程進度大幅加快。四航局原來用的挖土翻斗車，一天能運20到30車，新獎勵制度一實行，規(guī)定每人每個工作日定額為運泥40車，完成定額每車獎勵2分錢，超額部分每車獎勵4分錢。實行獎勵制度后，個人積極性極大增強，碼頭施工開始提速，原定1980年3月底完工的工程，提前一個月就完成了。
工業(yè)區(qū)港口第一次運營，基本按經(jīng)濟規(guī)律辦事，比如搞計件工資，超過定額后可以增加付酬，很快突破原定計劃，大大縮短了工期，提前完成任務(wù)。
國家勞動總局和交通部卻相繼發(fā)布文件，提出為了糾正濫發(fā)獎金，規(guī)定職工每年獎金不得超過一個半月到兩個月的工資。超額獎勵剛剛開始就戛然而止，碼頭建設(shè)進度又陷入困境，碼頭上重現(xiàn)懶洋洋的施工現(xiàn)場，袁庚說：“想辦法，獎金制度一定要執(zhí)行?！?div style="height:15px;">
1980年5月，蛇口工業(yè)區(qū)建設(shè)指揮部向政府主管部門遞交報告——《關(guān)于蛇口工業(yè)區(qū)特區(qū)基本建設(shè)按經(jīng)濟規(guī)律辦事實行定額付酬辦法的請示報告》認為，搞平均主義，吃“大鍋飯”不能調(diào)動廣大建設(shè)者的積極性，已成為工業(yè)區(qū)建設(shè)的障礙。工業(yè)區(qū)應(yīng)根據(jù)實際情況，采取靈活措施，實行特殊政策，堅持和推廣前段時間實行的按經(jīng)濟規(guī)律辦事、搞定額制、超額增加付酬等行之有效的做法，加快蛇口工業(yè)區(qū)建設(shè)。
兩周后，在開明領(lǐng)導(dǎo)人的批示下，蛇口工業(yè)區(qū)實行超產(chǎn)獎勵得以獲準(zhǔn)。8月，蛇口工業(yè)區(qū)立即提速，工地再次火熱起來。
不擴大問題范圍，不升級問題性質(zhì)。袁庚說：“我在這里干事，人家偏要說事，怎么辦？我干我的，你說你的?！?div style="height:15px;">
袁庚在蛇口做的“最出格”的一件事，是徹底突破了干部管理體制。無論來蛇口之前是局級、處級、科級，不管是哪一級，到了蛇口，他的行政級別“就冷凍到檔案里去了”。蛇口提出取消干部等級制度，引起全國嘩然，有的人不敢來了，有的人卻踴躍地來，認為這個地方不論資排輩，不講個人的資歷，有更多發(fā)揮能力的空間。對袁庚來說，他這樣做的出發(fā)點，是想著怎么激發(fā)活力，將蛇口的事干好。
決策者犧牲精神是制度創(chuàng)新的第一道門。扎根企業(yè)，不以企業(yè)為跳板，袁庚多次有升級市長的機會，但都拒絕了。
招商局和蛇口因袁庚的主導(dǎo)，成了改革開放初期發(fā)展最快、最具代表性的典型，也奠定了第一代深商的基本性格：在制度夾縫中創(chuàng)立企業(yè)，在機會春風(fēng)中貪婪地生長。
蛇口工業(yè)區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略，袁庚確立了規(guī)矩，即“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以工業(yè)為主，企業(yè)投資以外資為主，產(chǎn)品市場以出口為主”和“來料加工、補償貿(mào)易、技術(shù)落后、污染環(huán)境和擠占出口配額”的項目不引進。他的“三個為主、五個不引進”確立了蛇口工業(yè)區(qū)生產(chǎn)型和外向型的大方向，以至于在國家緊縮銀根的期間，蛇口工業(yè)區(qū)的日子在各特區(qū)中最為好過。在今天來看，或許還因為有了兩代領(lǐng)導(dǎo)人的備加“呵護”才有了蛇口工業(yè)區(qū)的榮光。
【案例】平安：股權(quán)結(jié)構(gòu)試水
平安最早實行人才公開招聘，執(zhí)行靈活的干部用工制度，倡導(dǎo)“人員能進能出，干部能上能下，薪水能高能低”；最早在全國范圍內(nèi)募集資本，擴大股東，解決企業(yè)發(fā)展資本金不足的問題；率先引進國外咨詢公司為公司“體檢看病”，提高管理水平等。
股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化最為徹底的中國平安，1988年公司成立時，有招商局和中國工商銀行兩家股東。1994年，中國平安引入高盛和摩根士丹利兩家外資股東，是中國金融機構(gòu)引進國外資本的最早案例；此后，還讓創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀員工獲得股份，“這在當(dāng)年的金融業(yè)里，是非常超前的舉措?！?；2002年再度引入?yún)R豐銀行，隨后在香港和國內(nèi)A股上市。如今形成多元化股份結(jié)構(gòu)，并組建了國際化、專業(yè)化的董事會。以制度創(chuàng)新傳承下一代創(chuàng)業(yè)者。
這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理特點，使得“蛇口系”企業(yè)如袁庚所說，“自出娘胎就先天具有適應(yīng)國際化市場經(jīng)濟的功能?！奔扔凶龃笠?guī)模的可能性，也保證現(xiàn)行體制下的安全性。
而以馬明哲為代表的創(chuàng)始人，既有職業(yè)經(jīng)理人的身份，又是典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)創(chuàng)業(yè)家。在他們帶領(lǐng)下，公司從初創(chuàng)就集成了蛇口的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，公司管理相對透明規(guī)范，公司發(fā)展比較穩(wěn)定，也更容易接受新技術(shù)和新管理的變革。
這個時代的企業(yè)抓住了彌補“市場缺位”的機遇，為市場經(jīng)濟建立了基本的市場主體。投資布局，初步建立了企業(yè)的“以資產(chǎn)為中心”的財務(wù)價值鏈。依靠投資賺取財富，依靠戰(zhàn)略取得長足發(fā)展。
這個時代促成了深商的第一次蛻變，是從個人到眾人的升級。創(chuàng)業(yè)家個體的行為超越了“個體工商戶”局限性，創(chuàng)業(yè)家個人創(chuàng)業(yè)活動分為五類（如表3-1）：
表3-1 創(chuàng)業(yè)家個人創(chuàng)業(yè)活動的分類
分化
下一步
管理功能
備注
角色
標(biāo)準(zhǔn)與問題
能力模型
停留在能力模型的“是誰”階段
資源
指標(biāo)與數(shù)據(jù)
發(fā)展戰(zhàn)略
停留在發(fā)展戰(zhàn)略的“有什么”階段
流程
工作與技能
績效管理
停留在績效管理的“怎么做”階段
成果
工具與模板
組織架構(gòu)
在組織架構(gòu)的“用什么做”階段
回報
理念與案例
薪酬激勵
在薪酬激勵的“為什么”階段
角色：是企業(yè)平臺建設(shè)者和運營者，而那些市場開發(fā)委托給營銷專家、新產(chǎn)品研發(fā)活動委托給技術(shù)專家、生產(chǎn)活動委托給制造專家……自己從專業(yè)中解脫出來，一面負責(zé)分工后的協(xié)調(diào)，一面在紛繁復(fù)雜的環(huán)境找到企業(yè)方向。
資源：將企業(yè)財務(wù)、人力等資源按角色的分工進行分塊。收入角度，有的是銷售收入、有的是投資收入；支出角度，銷售費用、制造成本、研發(fā)投資等等。
流程：將獲取客戶、交付訂單、吸引人才、分配資源、組織調(diào)整等活動建立了工作步驟，這樣每個步驟都有很多人出支撐。
成果：企業(yè)完成成果確定，按增長分配企業(yè)必然獲得增長，按利潤分配必然獲得利潤，按現(xiàn)金流分配也獲得了豐富的現(xiàn)金流。
回報：企業(yè)相關(guān)人員完成上述工作后，到底得到了什么、多少、依據(jù)、誰得到多些。
這就是開放活動，這也是創(chuàng)業(yè)家與眾人活動的接口。
為保持個人在市場的流動性，創(chuàng)業(yè)家也建立了一些管理工具來解決從個人到眾人的分工，甚至建立了相關(guān)的管理功能來運行這些管理工具。
圖 3-2 制度型企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的空間
制度型企業(yè)創(chuàng)業(yè)家與同時代個體工商戶有什么不同？
1、是事業(yè)開拓的角色，吸引了熱愛事業(yè)的人并承擔(dān)傳遞責(zé)任——角色決定了多人跟隨而不是利益吸引；
2、基于國家比較優(yōu)勢選擇優(yōu)秀資源——資源決定于經(jīng)濟宏觀變化，也讓眾人共同構(gòu)建一種組織管理能力；
3、處理大事小事有一個套路，這個套路成為企業(yè)流程——流程保障傳承；
4、為生存而追求有價值的成果——讓別人知道傳承什么；
5、他人的回報與企業(yè)的成果掛鉤而創(chuàng)建制度——回報決定他人為什么與你合作。
這類企業(yè)誕生于市場空缺、“種啥得啥”的市場環(huán)境中，企業(yè)以投資作為增長戰(zhàn)略。持續(xù)增長主要來源制度紅利。對內(nèi)制度管理防止浪費，企業(yè)讓人才擁有主人翁精神，使行為更有效；對外制度經(jīng)營，計劃經(jīng)濟制度之下的業(yè)務(wù)與人分享利益，用市場經(jīng)濟激活業(yè)務(wù)能量。深商增長基因在制度型企業(yè)家忙于投資的時代，有具體的內(nèi)涵。
表 3-2 制度型企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的基因
深商增長基因
深商在制度抗?fàn)幹蝎@取基因：制度型企業(yè)的創(chuàng)新，人本和行動力
目標(biāo)生態(tài)化
愿景先行
使命必達
精準(zhǔn)卡位
共贏思維
積極實現(xiàn)價值溝通消除阻力
縮短中國與歐美日的差距
將企業(yè)的業(yè)務(wù)融入到“民族需求”、“區(qū)域創(chuàng)新”、“國家架構(gòu)”中
以后勤服務(wù)配套為業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用中國的勞動力及自然資源的低成本優(yōu)勢發(fā)展國家的管理、技術(shù)，吸引資金等
對政府邊請示邊準(zhǔn)備，百折不撓地爭取各合作環(huán)節(jié)的支持，而對爭議不爭論，用行動證明
顛覆常態(tài)化
逆成長
被使命
學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)老師
客戶為師
小題大做
按原則行動
自我犧牲開創(chuàng)制度
因財務(wù)需要而創(chuàng)業(yè)，因企業(yè)對客戶的責(zé)任而守業(yè)
選拔具有創(chuàng)業(yè)精神的人才領(lǐng)導(dǎo)全新的事業(yè)
無條件達到事先承諾的，問題中提升自身標(biāo)準(zhǔn)
管理層調(diào)整為環(huán)境的轉(zhuǎn)換器，放權(quán)而不授權(quán)讓其創(chuàng)造新事業(yè)，用否定、爭議、質(zhì)疑來創(chuàng)新，不等、不靠、不要
價值創(chuàng)造
創(chuàng)造目標(biāo)
從縫隙中創(chuàng)造
對外跨界創(chuàng)造
對內(nèi)無邊界創(chuàng)造
開創(chuàng)標(biāo)桿
壓力中向前發(fā)展，爭議中糾正改造
具體問題具體實踐中解決，在解決一個又一個問題中拓展發(fā)展道路，不坐等問題消失
按歐美日產(chǎn)業(yè)、區(qū)域的模版，按中國社區(qū)條件，逐個塑造
在以生存為目的的市場空白中選擇與行動
優(yōu)秀制度型企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
1、教化人才成為企業(yè)的“活字典”：讓這些人才去說企業(yè)的思想，做企業(yè)的事業(yè)；
2、讓人才停止職務(wù)晉升：通過事業(yè)拓展給每個人一個又一個自由發(fā)展的空間和舞臺；
3、為人才能力的組織化而投資思想：為員工的困惑而提出重大思想武器“時間就是金錢，效率就是生命”；
4、妥協(xié)式合作：對合作者不求全責(zé)備，只要是有利于目標(biāo)實現(xiàn)的力量就彼此調(diào)整；
5、在逆境中篩選核心骨干，在順境中擴大規(guī)模：以經(jīng)濟手段刺激并吸引勞動力；
6、領(lǐng)導(dǎo)人才成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)家視野的代言人和守護者：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，為他們辯護，讓他們把自己的視野變成事業(yè)；
7、共同成長：與企業(yè)市場，員工保持個人理念，方法論和實踐的同步。
（深商的第一次蛻變，是從個人到眾人的升級。）
（待續(xù)）
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