【案例】
我們公司從去年成立時就開始做績效，最開始員工才十幾個人，績效比較好落地。今年公司快速擴張，從十幾個人增加到一百多個人；再加上業(yè)務(wù)變動頻繁，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位職責(zé)不斷變化，導(dǎo)致績效執(zhí)行起來比較困難。經(jīng)常出現(xiàn)剛確定一個崗位考核指標(biāo)，下個月職責(zé)又變了，或者是過不了幾個月，部門職責(zé)也調(diào)整了。
那么，成長型企業(yè)績效管理應(yīng)該怎么做，才能更好地匹配企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展模式，促進企業(yè)效益提升？
【解析】
績效管理在不同的企業(yè)，對其賦予的價值與意義是不一樣的。如：有的企業(yè)績效管理的目的是為了提升業(yè)績，有的是為了管理的方便性（即扣錢），有的是為了盡可能提升員工的積極性，還有的是為了促進員工成長。
你會發(fā)現(xiàn)不同的目的，在企業(yè)實施的過程與結(jié)果會完全不同。如果將績效管理的目的定為提升業(yè)績，當(dāng)你的目的性越強時，可能得到的結(jié)果會越相反；當(dāng)你將目標(biāo)定為管理的方便性時，你會發(fā)現(xiàn)管理會越來越復(fù)雜，人與人之間的關(guān)系會越來越陌生。
對于快速裂變式發(fā)展的企業(yè)而言，最主要的問題不是指標(biāo)無法量化，而是指導(dǎo)無法定向，目標(biāo)不定位，正如“經(jīng)常出現(xiàn)，剛確定一個崗位考核指標(biāo)，下個月職責(zé)又變了，或者是過不了幾個月，部門職責(zé)也調(diào)整了”這種情況如何考量呢？
考核的總體方向有兩種思路：一是牽引式、一種是推動式。
推動式的績效管理思路相對簡單，那就是以目標(biāo)定位，通過考核引導(dǎo)大家向著目標(biāo)前進?？梢杂萌嵝约睢⒁部梢杂脧妱莨芾淼姆绞?，有大量的現(xiàn)存的管理工具可以運用與借鑒。這種方法相對于成熟型的企業(yè)是非常常見的，也是非常有效的。碁本上都能達到相對理想的狀態(tài)。
牽引式的績效管理呢？相對會比較難，這也是目前高速發(fā)展的企業(yè)，在管理過程中最主要的痛苦點之一。目標(biāo)都不明確，如何考核呢？不考嗎？當(dāng)然不行。對于這種情況下的績效管理一般建議是，考核以粗放式為主，即不會給出明確的細化指標(biāo)（因為細化指標(biāo)根本就沒有），但會給出方向的指導(dǎo)思想。
在方向上會列出三到五個主要維度，再列出三到五個輔助維度。主要維度就是考核的指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)由被考核者與上司相協(xié)商定制出來。輔助維度，也是應(yīng)急考核指標(biāo)，即主要維度無法實施時，輔助維度就成為本期的考核指標(biāo)。主要維度一般為當(dāng)下崗位的主要職責(zé)與工作項目而定，輔導(dǎo)維度一般以企業(yè)發(fā)展趨勢或有協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)方式的理想值而設(shè)定。
這種難設(shè)定具體指標(biāo)的牽引式，最主要的工作是要做好權(quán)重的調(diào)整。例如：原指標(biāo)為五項，現(xiàn)在有三項的工作發(fā)生了變化，而這項工作又進行了一半但卻沒有產(chǎn)生出結(jié)果，這個權(quán)重給還是不給呢？如果給又如何給？這就是考核的關(guān)鍵。還有一點是，新的項目加進來，是在考核周期內(nèi)加進的，你怎么算？
由于沒有結(jié)果，考核又需要進行，還最好不要打擊其積極性。這就需要人力資源部門與考核部門負(fù)責(zé)人溝通到位，適時調(diào)整每一次業(yè)務(wù)方向變動過程中的權(quán)重調(diào)整。所有的調(diào)整都是在事情發(fā)生的第一時間，而不是在考核周期結(jié)束的那一刻才再來研究如何評判。
當(dāng)未完成的業(yè)務(wù)出現(xiàn)調(diào)整時，需按工作量的員工的敬業(yè)度來對原項目進行一次績效評估，給出評估結(jié)果，并將結(jié)果列為考核的依據(jù)。這種實時的“結(jié)扎”，即顯得公司對績效管理的重視，也能呈現(xiàn)出對員工勞動成果的認(rèn)同，更是對員工的是一種尊重。說直接一點，如果這種工作做到位，就算是在操作上有一點的失誤，員工也能接受。
對于裂變式企業(yè)的績效管理，重點在于你是否做到了適時的“結(jié)扎”與回饋。讓員工知識自己的努力是有結(jié)果呈現(xiàn)的，是被關(guān)注到了的！
來源：績效之道
