領導者需要盡可能多的將工作授權(quán)出去，員工也希望得到更多的授權(quán)和信任。恩杜布伊西·艾基克韋（Ndubuisi Ekekwe）的著作《螞蟻的領導力課程》(The Leadership Lessons of Ants)，就專門關于授權(quán)的益處以及充分利用團隊作用方面，特別引人入勝的專著。
但是，作為領導者的你有沒有這樣的時刻，直覺告訴你不要授權(quán)他人？通常來說，以下三種情況不建議授權(quán)。
經(jīng)常有一些緊急的任務，管理者需要通過對員工進行充分的授權(quán)來實現(xiàn)目標。如果管理者不能清楚地向“被授權(quán)者”傳達出：
本次授權(quán)的任務目標是什么，需要解決什么問題，或者具體需要做的工作是什么，有哪些資源或者人可以調(diào)配，什么不可以做...諸如此類。
通常最好的做法是等到你能清楚地說出表達上面這些問題時，再尋求合適的人選進行授權(quán)。
當你的下屬說：
“我真的不知道你想要什么”，或者你聽到別人說你不可預測的時候，就說明你授權(quán)太早了。
有兩種可能：
首先，你沒有雇用到合適的人，你與團隊的默契度不夠，導致許多事需要溝通到非常清楚，否則將無法推進，從而你的團隊成員不具備完成當前任務的能力。
其次，是你授權(quán)過于倉促。信息的不對稱性是團隊執(zhí)行與管理者意圖偏差的根源，即使再有默契的團隊成員，也無法猜測到“沒有表達出來的信息”，管理者需要非常清楚自己的目標是什么？并且非常明確的表達出目標與衡量標準，在此之前，不應該進行授權(quán)。
盡管授權(quán)所能催動團隊能量的價值非?？捎^，但也有許多事務必須領導者親自完成而不是通過授權(quán)實現(xiàn)，通常有三類事務：
1，面向決策層的溝通；
面向決策層的溝通，有著非常特殊的情況。其最核心的雙向作用，一方面是，決策層需要接收到這支團隊真實的工作成果與工作狀態(tài)，而“真實的工作成果”必須通過高一層的視角，站在公司立場評估，盡量客觀和真實，團隊領導者作為一個Team的最高管理人員，也屬于公司管理角色，相對于非管理人員視角，領導者有最大概率做到不偏頗（無論是對組織還是組織中的某個人）。
另一方面，需要“準確接收公司決策信息”，“準確”的接受公司決策層級的信息并依照一定的信息安全機制向團隊共享只能由團隊領導者親自完成。
2，面向團隊的任務安排；
如果領導者將“面向團隊的任務安排”授權(quán)他人完成，這就帶來幾個危害；
首先，憑空在領導者與團隊之間制造出一個“小領導”，一方面讓其他團隊成員心態(tài)失衡，也疏遠了團隊成員與領導者之間的心理距離，一旦“小領導”不能真實準確的“上傳下達”，那么領導者與團隊之間就處于失控狀態(tài)。
其次，團隊正式工作安排如果“授權(quán)他人”，其信息的“官方可信度”會存在疑問，團隊成員對信息會形成二次確認，同時信息傳遞的真實準確性會不斷遞減，團隊工作效率也將大受影響。
3，橫向部門之間的正式協(xié)作；
公司內(nèi)部橫向部門合作第一前提就是“站在公司立場看問題”，然而即使團隊真正的管理者，除非是優(yōu)秀的領導者，也很難做到不以“本位主義”思考和判斷；
但總體來說，橫向部門之間的協(xié)作唯一的最佳人選就是部門的管理人員，一旦領導者將這種“重任”授權(quán)他人，那么極有可能會帶來巨大的部門沖突。
對于領導者來說，還有三大團隊核心日常任務不可以授權(quán)，分別是：
1，團隊文化以及團隊成員的篩選
李龍云在《亮劍》中有一段話直接表達了這一核心，即：一支部隊的精氣神主要取決于首長。
也就是說，一支隊伍有什么性格，崇尚什么，擯棄什么，都和團隊領導者的風格密不可分。
如果你期望打造一支“狼性”團隊，那么首先你得是萬狼之首，你的工作風格無處不彰顯了“對獵物的孜孜追求，對時機的果斷處理，對使命的堅持不懈”，那么大概率你的言傳身教都最終會塑造團隊的文化。所以團隊文化和企業(yè)文化，不是授權(quán)可以完成的任務，必須由團隊領導者親自推進。
同時，團隊應該聘用什么人，淘汰什么人，也必須是領導者直接根據(jù)自己管理風格進行人選篩選的結(jié)果，這類工作也不宜進行授權(quán)完成。
2，團隊紀律以及工作成果評估
對于組織來說，紀律與工作評估是雙刃劍，運用得當?shù)膱F隊“嗷嗷叫”，運作差勁的團隊“怨聲載道”。所以這兩件事是團隊管理的重中之重，作為領導者不能假手于人，通過授權(quán)去指定“無法落地”的團隊紀律，即使確定了某種“紀律”，最終也未必能持續(xù)；
團隊工作成果評估涉及到公正公平性，授權(quán)員工難免存在偏頗或衍生出額外的風險（諸如員工憑借個人喜好，徇私徇親等等），也屬于不可授權(quán)的范圍。
3，團隊當下最核心的首要任務
在面對團隊生死存亡或者能夠?qū)崿F(xiàn)全面躍進的工作任務時，團隊領導者必須當仁不讓，都應該沖鋒在最前，無論勝敗都和團隊站在一起的人，成為一個帶領團隊進攻的Leader而不是授權(quán)下去，自己坐在辦公室遙控的BOSS。
這也是為什么古代一些重大的戰(zhàn)役，往往會有皇帝“御駕親征”的緣故。
授權(quán)是組織中的必要管理行為，充分運用可以帶給組織巨大的收益。領導者需要避免授權(quán)不夠，過度授權(quán)，或者因為前瞻顧后導致沒有授權(quán)，這都是一個組織無法壯大或者失敗的根源。
