2017年7月28日，星巴克收回江浙滬地區(qū)的1300余家門店，中國大陸地區(qū)的所有門店自此全部由星巴克直營。
華東地區(qū)的星巴克門店數，在中國大陸市場占比近半。從統(tǒng)一手中收回這塊“肥肉”后，星巴克原本希望依靠華東地區(qū)良好的經營和業(yè)績，來顯著改善自己在整個中國大陸市場的運營。
然而一年以來，星巴克中國仍然表現平平，剛過去的第三財季，中國地區(qū)的可比銷售額甚至下降了2%。
上季度，盡管中國地區(qū)的營收仍然增長，但這主要得益于新開店的貢獻。星巴克也把這視為可比銷售下滑的原因——2018財年上半年，星巴克在華東以外的地區(qū)新開了60%的門店。星巴克中國現在已經有超過3400家門店。
在剛剛收購華東地區(qū)剩余股權的兩個季度里，星巴克中國地區(qū)的增長仍能維持漂亮的數字。星巴克在上海的烘培工坊在2017年底開張，成功幫助星巴克彌補了美國市場的疲弱。直至目前，烘培工坊依然吸引大量消費者前去觀光。
但是，中國人一直走在越來越懶的前端——快遞，外賣，甚至在線上買菜。上班路上，或是工作閑暇出來買杯咖啡的時間，最好也能省掉。這讓2018年1月1日才開始試營業(yè)的瑞幸咖啡，給2018年的星巴克帶來了不小的危機。
這比茶飲品一直以來的威脅還要更明顯，因為這是真正的咖啡同行（不止是咖啡因）。
迫于瑞幸咖啡的競爭壓力，星巴克本周四宣布了和阿里巴巴的合作，餓了么將開始為星巴克配送外賣，盒馬生鮮也將和星巴克合作打造外送星廚。
同行的競爭，讓“一直以來聚焦咖啡品質，良好的用餐環(huán)境”的星巴克，不得不向外賣業(yè)務妥協(xié)，希望以此來挽回原本獨享的“中產階級”人群。
外賣也被認為是數字化進程的一部分。但數字化進程并不是星巴克的新戰(zhàn)略，去年，星巴克就已經參與到了微信的第三方服務中，用戶可以通過一款小程序實現社交送禮，類似于星巴克版的“紅包”。然而類似的數字化策略并沒有取得很明顯的變現效果。星巴克當年引入線上支付的時點，也比要晚得多——而且最早引入的是Apple Pay。
需要注意的是，星巴克今天的選擇，似乎不僅僅是在向外賣業(yè)務妥協(xié)。
無論是烘培工坊，還是越來越多的門店，星巴克一直強調以“咖啡文化”籠絡消費者，這也是小店面的奶茶店并無意開拓的區(qū)域。兩杯咖啡，坐在星巴克里或辦公，或談生意，這是星巴克一直以來的商務形象。
但時至今日，那些舒服的大沙發(fā)已經顯著減少，取而代之的是木質桌椅。
即使推出了外賣業(yè)務，星巴克也并無降價之意，星巴克中國CEO在電話會上也提到，犧牲品質的折扣“注定是短命的”。豐富產品線的努力已經兌現了，會員制也取得了一定成效，中國的活躍用戶已經達到670萬，那么，星巴克要如何來穩(wěn)住增長呢？
星巴克仍然希望，依賴擴張來開拓越來越多的中國市場，將同店銷售轉向新店銷售，擴大長期的市場規(guī)模。
星巴克中國區(qū)CEO認為，中國的咖啡市場仍未飽和——中國每年人均咖啡的消費量只有0.4杯,而美國是300杯。即使是北京上海這樣的一線城市，咖啡文化仍然大有增長空間。
同樣是咖啡因飲品，茶的競爭力在中國依然遠大于咖啡。在奶茶品牌越來越豐富的壓力下，加上瑞幸咖啡的擠壓，中國市場再顯著的咖啡市場潛力，對于星巴克來說，也只能是無法兌現的潛力而已。
唯一的好消息可能是，有能力和星巴克在大城市里一拼高下的品牌，尚未具備滲透到更多城市的能力。喜茶和瑞幸都只入駐了13座城市。而星巴克已經進入了超過140座中國城市，并計劃在未來3年繼續(xù)入駐100座城市。
從目前星巴克中國的部署來看，外賣業(yè)務，只是星巴克應對競爭對手的一個被逼無奈之舉，這家公司仍然希望以數量取勝。換言之，在豐富品類、開拓會員制度的應用后，星巴克在中國區(qū)域，仍然沒有打算采用更出奇的增長策略，甚至還有犧牲“商務空間”特色的危險。
