淺論企業(yè)法務管理模式及其系統(tǒng)性重構(gòu)
企業(yè)管理是永恒的話題，而企業(yè)法務管理則是其中最年輕和最具活力的一個分支。從國外法務管理發(fā)展來看，其主要是伴隨著企業(yè)法律顧問制度、企業(yè)管理理論不斷更新和企業(yè)信用管理制度的發(fā)展而逐步進入企業(yè)管理者的視野，已經(jīng)有一百多年歷史了。我國企業(yè)法務管理則是以法律顧問制度為肇始，目前僅有20多年的歷史。從20世紀80年代企業(yè)嘗試推行企業(yè)法律顧問制度到1997年企業(yè)法律顧問制度，再到 2002年在國家重點企業(yè)全面推行企業(yè)總法律顧問制度。在實行法律顧問制度同時，中央根據(jù)“入世”后我國企業(yè)面臨的競爭風險，于2002年10月由司法部頒布了《關于開展公司律師試點工作的意見》，該意見對公司律師的任職條件、職責、權(quán)利、義務、管理機關等作出了明確規(guī)定； 2003年江蘇省開始公司律師試點工作。
雖然我國企業(yè)法律工作人員有了上述國家層面的制度保障，但是否真正落實到位的主動權(quán)仍在于企業(yè)本身。特別是民營企業(yè)是否實施企業(yè)法律工作人員制度完全取決于企業(yè)自身的法律需求和企業(yè)高層的法律意識。而從整體上看，中國企業(yè)法律風險管理投入嚴重不足，據(jù)全球知名的法律風險管理咨詢機構(gòu)－英國路偉律師事務所調(diào)查報告表明，中國100強企業(yè)法律風險分值最高為97分，最低為16分，中間值是42分，該分值的意義在于衡量企業(yè)應投入的法律風險防范和法律事務管理方面的法律經(jīng)費支出，每100分代表企業(yè)平均法律支出應占企業(yè)總收入的1%。由此可以推出，中國企業(yè)平均法律支出應占企業(yè)總收入的0.42%，但實際投入僅0.02%，遠遠低于國際標準，從另一個角度看，國內(nèi)企業(yè)法務管理工作有較大的發(fā)展空間。
目前國內(nèi)企業(yè)法務管理模式及分析
國內(nèi)法務管理主要脫胎于企業(yè)法律顧問模式，直到公司律師制度的推行才給其注入了新的活力因素，國內(nèi)企業(yè)特別是民營企業(yè)真正重視企業(yè)法務管理則是最近幾年的事。筆者有幸先后在省內(nèi)、國內(nèi)行業(yè)龍頭企業(yè)從事過法務工作，對企業(yè)法務管理有一點粗淺的認識，現(xiàn)試從企業(yè)法務管理的組織架構(gòu)、管控模式二方面對國內(nèi)企業(yè)法務管理現(xiàn)狀進行分析，不周之處望各位同儕不吝指正。
一、企業(yè)法務管理組織架構(gòu)及分析
由于企業(yè)法律管理組織架構(gòu)在各企業(yè)的表現(xiàn)載體各不相同，呈現(xiàn)多種方式，筆者從其共性提煉出如下模式：
模式一：外聘主導型－主要聘請外部法律從業(yè)人員進行法務管理，企業(yè)內(nèi)部設立法務崗位或無法務崗位。外聘的對象主要集中在社會律師，較少的企業(yè)則聘請退休的司法系統(tǒng)工作者、法律服務所的法律工作者、通過法律顧問資格考試的法律顧問。這種模式的主要特點在于企業(yè)內(nèi)部是否有專職法務人員并不重要，即使有內(nèi)部法務人員也僅作為雙方溝通的“中轉(zhuǎn)站”，具體的法律事務由外聘法律顧問負責。這種模式是比較常見的模式。這種模式適用于企業(yè)規(guī)模小、對人力資本要求不高、行業(yè)法律風險不大的企業(yè)。
模式二：內(nèi)設主導型－主要設立內(nèi)部法務管理機構(gòu)、設立專職法務人員，是否外聘法律顧問是次要問題。這種模式主要特點是以內(nèi)設法務人員工作為主，有的從自身需要還外聘法律顧問作為輔助管理手段，有的則完全依賴自身法務人員。這種模式也占有很大的市場，適用于企業(yè)規(guī)模中型、對人力資本有一定要求，行業(yè)法律風險適中的企業(yè)。
模式三：公司律師型－主要由公司向省市司法廳申請成立“公司律師事務部”，部門成員均需通過司法考試（律師資格考試）并統(tǒng)一由所在公司申領“公司律師證”，接受律協(xié)和司法局統(tǒng)一管理。這種模式的主要脫胎于律師專業(yè)分工逐步細化并借鑒西方國家律師構(gòu)成，是深化律師制度改革的產(chǎn)物。其區(qū)別于法律顧問的主要特點是“公司律師”享有執(zhí)業(yè)權(quán)利、職稱權(quán)利和會員權(quán)利。因此“公司律師”除執(zhí)業(yè)范圍和業(yè)務領域有所限制外，其與社會律師的權(quán)利別無二致。公司律師制度是新興事物，2002年在全國各省份陸續(xù)開始試點，目前江蘇省設立“公司律師事務部”的公司約10家。采用這種模式的一般是大中型的企業(yè)集團，公司對法律風險管理有較大的需求而且公司領導對法務管理較為重視，并對法務管理有一定的實踐積累、擁有一定數(shù)量的法律從業(yè)人員。這種模式解決了企業(yè)法務人員執(zhí)業(yè)生涯規(guī)劃斷層問題和執(zhí)業(yè)權(quán)利問題，有利于企業(yè)法務人員全心為企業(yè)提供法律服務，并能和外界法律從業(yè)人員保持良好的溝通。這種模式現(xiàn)實的優(yōu)點是能和企業(yè)法律需求緊密結(jié)合，對所在企業(yè)的法律問題能及時響應，并利用對公司管理的熟稔來有針對性提出解決方案，廣泛參與企業(yè)管理，而且有利于保守企業(yè)商業(yè)秘密。但我們也應該看到，這種模式并非是“萬能鑰匙”，僅是對企業(yè)法務人員如何從業(yè)的一種制度性結(jié)構(gòu)安排，如何發(fā)揮“公司律師”在企業(yè)決策管理中的作用仍有待于所在企業(yè)創(chuàng)設合理的管控模式。
二、企業(yè)法務管理管控模式及分析
正如上文所述，法務管理組織架構(gòu)更多的是一種制度性結(jié)構(gòu)安排，要企業(yè)法務人員真正發(fā)揮作用，還需要一種適合本公司的管控模式。目前企業(yè)常用的管控模式主要有“事前預控型”、“事中監(jiān)控型”和“事后救濟型”。
模式一：事前預控型－主要是公司法務人員做好各項法律風險預控工作。從目前法務管理實踐來看，事前預控主要是通過合同管理和糾紛管理和項目管理三方面的工作來實現(xiàn)。
通過合同管理實現(xiàn)預控，主要是從合同管理制度的頒行、合同樣本庫的建立和合同管理臺賬的完善這三方面來進行。
通過糾紛管理實現(xiàn)預控，主要是發(fā)生客戶投訴、合同相對方主張權(quán)利等可能引發(fā)糾紛、訴訟、仲裁的情形出現(xiàn)后，通過公司法務與相關業(yè)務部門合作以避免事態(tài)的進一步擴大
通過項目管理實現(xiàn)預控，主要是要求法務人員能參與到日常管理中去，并全程介入重大項目的運作。
模式二：事中監(jiān)控型－主要是指法務人員能在日常管理過程中能及時跟蹤、監(jiān)控各項法律風險的狀況并適時糾偏。通常這種模式是對第一種模式的一種延伸，是對風險預控效果進行追蹤。
體現(xiàn)在合同管理領域則是對履約跟蹤的重視；體現(xiàn)在糾紛管理領域則是對雙方協(xié)商結(jié)果履行過程的控制；體現(xiàn)在項目管理領域則是對項目實施過程中具體法律風險的披露、解決以及項目運作法律架構(gòu)和法律文件體系的設計。
模式三：事后救濟型－主要指問題發(fā)生后進行的補救管控模式。在法務管理實踐中主要就是主動或被動的進行訴訟、仲裁，通過司法途徑解決問題，通常是最后的救濟措施。
以上三種模式并非是孤立的，在實踐中往往是幾種并用，只是側(cè)重點不同。前二種模式是屬于“主動干預”的管理模式，往往能以很小的代價換取較大的收益（通常是避免更大的損失），起到“四兩撥千斤”的效果。最后一種是屬于“被動應付”的管理模式，如不結(jié)合前二種管控模式，其往往使公司陷入“四面楚歌”的境地，各類問題應接不暇、管理人員疲于奔命，其效果自然是“事倍功半”。Wz集團法務管理架構(gòu)及管控模式分析
Wz集團法務管理起步較早，先后經(jīng)歷了上述幾種組織架構(gòu)和管控模式，在法務管理實踐中已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，目前wz集團法務管理實行“公司律師制”。
律師事務部作為集團“監(jiān)管部門”之一，按照集團領導關于“公司律師應該是具有法律背景、以法律知識作為工具的管理者”這一指示，在管控模式上兼具三者，并將工作重點逐步由事后轉(zhuǎn)向事前、事中控制。各公司律師按照所在板塊的實際情況先后草擬了“合同管理制度”并報板塊經(jīng)營層審議通過后付諸實施，有效的預控了合同法律風險。在項目參與過程中，各公司律師能運用所掌握的法律知識，為項目合法、高效、低成本運作提供專業(yè)法律服務，特別是涉及集團戰(zhàn)略發(fā)展的重大項目，公司律師更是與相關職能部門通力合作、全程服務，為集團穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展保駕護航。糾紛、訴訟（仲裁）處理也是公司律師日常工作的重要組成部分，為保護集團的合法權(quán)益，律師事務部不斷完善訴訟管理流程，并和外部專業(yè)律師、司法部門保持良好的溝通，在妥善處理糾紛的同時不斷提升自身的專業(yè)能力。作為事先預控的重要措施，律師事務部不斷加強政策法規(guī)研究，詳細解讀各項新政和新法規(guī)，力求協(xié)助集團領導層根據(jù)政策法規(guī)要求調(diào)整決策。
總體而言，wz集團的法務管理架構(gòu)及管控模式能適應企業(yè)發(fā)展需要，并具有一定的前瞻性。正所謂“唯變不變”，任何管理模式均具有一定的階段性，其內(nèi)涵應根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而動態(tài)變化，且此模式在實施過程中發(fā)現(xiàn)一些有待改善之處。故筆者淺見，可以以現(xiàn)有公司律師職能為基礎，通過整合，對管控模式進行系統(tǒng)性重構(gòu)。
法務管理管控模式系統(tǒng)性重構(gòu)設想
一、為何要進行系統(tǒng)性重構(gòu)
企業(yè)本身作為一個社會經(jīng)濟組織，相對于個體而言是一個大系統(tǒng)，而企業(yè)管理是一個系統(tǒng)性工程，需要考慮各種因素。法務管理本身就是一個子系統(tǒng)，其內(nèi)部也包括了諸多要素，很多情況下，法務管理子系統(tǒng)會與合規(guī)管理系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)相互交叉、融合。
所謂合規(guī)管理，按照呂立山律師的觀點，是“從法律角度出發(fā)告訴企業(yè)‘怎么做’，‘如何前瞻’以及‘建立企業(yè)長期目標’。合規(guī)管理的重點在于企業(yè)應如何開展經(jīng)營活動，其首要內(nèi)容包括公司治理、行業(yè)監(jiān)管方面的其他合規(guī)事務、法律風險防范、其他內(nèi)部道德規(guī)范和規(guī)章制度（包括行為守則）。”
企業(yè)風險管理的概念也是見仁見智，按照《中央企業(yè)全面風險管理的指引》第四條“本指引所稱全面風險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法”。
而法律風險是指：“在法律實施過程中，由于行為人作出的具體法律行為不規(guī)范導致的，與其所期望達到的目標相違背的法律不利后果發(fā)生的可能性”；
鑒于此，筆者設想對現(xiàn)有法務管理管控模式進行系統(tǒng)性重構(gòu)。
二、如何進行系統(tǒng)性重構(gòu)
系統(tǒng)性重構(gòu)的指導思想是按照系統(tǒng)化管理理論的要求，整合現(xiàn)有律師部職能，導入風險管理和合規(guī)管理相關理念和工作方法。
Wz集團律師部（公司律師）目前有四大職能：合同管理、項目法務管理、糾紛訴訟管理和政策法規(guī)研究。筆者設想將這四大職能整合，融入到風險管理與合規(guī)管理中去，建立統(tǒng)一的法律合規(guī)風險管理體系，具體設想如下：
（一）導入風險管理、合規(guī)管理的工作理念，并貫穿于法務管理全過程；按照現(xiàn)有四大職能特點，將上述工作理念切入到四大職能中去。
（二）法律合規(guī)風險管理體系以風險管理基本流程為體系架構(gòu)，與其他職能部門管理職能緊密對接，以構(gòu)成各管理子系統(tǒng)的能及時互動、相互支持的格局。
首先應做好法務管理基礎信息的搜集工作。這項工作主要從內(nèi)部和外部二方面著手：外部信息主要是收集與本企業(yè)相關的政治法律環(huán)境、可能影響本企業(yè)發(fā)展的新法律法規(guī)和政策、國內(nèi)外有關忽視法律合規(guī)風險導致企業(yè)蒙受損失的案例、國內(nèi)外企業(yè)集團的法務管理信息；內(nèi)部信息主要收集各職能部門的工作職責和業(yè)務流程、企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度、本企業(yè)合同簽訂和履行情況、本企業(yè)重大法律糾紛處理情況、員工道德操守的遵從情況等。
其次應在收集信息的基礎上進行分析、提煉，列出相應的風險點。法務管理基礎信息是從事法律合規(guī)風險管理的基礎資料，在此基礎上應結(jié)合行業(yè)特點、公司現(xiàn)狀和職能部門工作流程進行具體的法律合規(guī)風險識別、分析評級工作。具體的風險識別、分析可以采取調(diào)查問卷方式進行，可以針對合同管理情況、項目運作情況、法律糾紛處理情況、各職能部門運作情況、規(guī)章制度執(zhí)行情況結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀設計相應的調(diào)查問卷，初步識別公司面臨的各種法律合規(guī)風險，如有必要可進行補充問卷調(diào)查、個別訪談等方式進行風險識別的細化工作，最終形成本企業(yè)的法律合規(guī)風險清單。在此期間，可以運用定性分析、定量分析等管理工具對法律合規(guī)風險進行評估分級，以便于掌握風險管理的重點。結(jié)合目前wz集團的法務管理現(xiàn)狀和律師部職能，筆者建議可以從以下角度出發(fā)進行風險識別、分析：1、針對合同部分，可以結(jié)合糾紛處理情況、同類型案例的研究并與職能部門溝通，找出合同簽訂、履行過程中的風險點；2、項目管理部分，可以研究項目運作流程，結(jié)合相關規(guī)定和項目部實際運作狀況，找出項目運作中的風險點；3、法律糾紛管理方面，主要是通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，找出法律糾紛的成因及處理不當?shù)那樾危?、公司運營風險方面，主要通過對各職能部門職責、流程分析并與職能部門溝通，了解運營風險；5、合規(guī)管理方面，主要是對內(nèi)部規(guī)章制度落實情況以及因非規(guī)范性操作導致糾紛情況的統(tǒng)計、分析。應引起我們重視的是，相關人員往往重視已被識別的“顯性法律風險”，但對于內(nèi)控制度不健全及執(zhí)行不到位而引起的“隱性法律風險”缺乏應有的重視，這也是合規(guī)管理的重要性的具體體現(xiàn)。以上工作均可以采取調(diào)查問卷的方法進行。
再次進行法律合規(guī)風險管理策略和危機預案的制定工作。風險管理很重要的一塊是對已識別風險進行有效的應對，因此在以上工作的基礎上，可以對系統(tǒng)性風險制定相應的風險管理策略，對具體風險制定應對預案，這項工作有賴于各部門的通力配合才能有效的完成。結(jié)合目前wz集團的法務管理現(xiàn)狀和律師部職能，筆者建議可以從以下角度出發(fā)進行風險應對：1、合同管理方面，分類匯總常用合同版本，結(jié)合風險點草擬我方的樣本合同，建立合同數(shù)據(jù)庫，這樣即能有效的掌控風險，也有利于減少公司律師的重復勞動。當然，風險點是動態(tài)變化的，因此合同數(shù)據(jù)庫也應該不斷修訂和完善；在合同履約跟蹤方面，可以通過合同管理員及時與合同經(jīng)辦人員溝通，及時了解合同履行狀況；2、項目法務管理方面，主要是注意項目進程是否順利，與各專業(yè)工作單位銜接是否順暢，項目資料是否完備，建立項目定期跟蹤機制；3、法律糾紛和合規(guī)管理方面，主要是完善客戶投訴聯(lián)動機制，妥善處理投訴避免事態(tài)升級，完善內(nèi)部操作流程（內(nèi)控制度）和獎懲制度。
最后是進行法律合規(guī)風險管理的監(jiān)督和改進。企業(yè)可以對法律合規(guī)風險體系中基本信息、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案等內(nèi)容進行評估和監(jiān)督，必要時可以引進專業(yè)風險評估中介機構(gòu)進行全面評估，并根據(jù)評估結(jié)果進行改進。
現(xiàn)在已進入“法商時代”，一切商業(yè)行為均要遵行法律規(guī)定、行業(yè)準則和商業(yè)道德，否則會導致一系列的法律危機甚至生存危機，因此“依法、合規(guī)治企”成為必由之路。公司法務部門作為法律合規(guī)管理的職能部門通過上述系統(tǒng)性重構(gòu)，應逐步擺脫“消防隊”的角色，盡快融入管理團隊，最終成為“地上排雷尖兵，海上‘宙斯盾’艦，天上預警機”的作戰(zhàn)小分隊，并突顯法務部門的“增值功能”。
