劉昆山
美國(guó)可口可樂（Coca-Cola）公司是世界上最大的跨國(guó)軟飲料生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品銷售到200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，可以說世界的每個(gè)角落都能看見可口可樂的蹤影?？煽诳蓸饭?/span>總部位于美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大?？偛考由纤谌蚋鱾€(gè)分公司的員工共有3萬余人，公司70%的產(chǎn)量和80%的利潤(rùn)都來自美國(guó)本土以外。可口可樂公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使“可口可樂” 進(jìn)入人的記憶，沁入人的心靈，激蕩起人們的情感，打造了一個(gè)馳名全球的品牌和一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。2002年，美國(guó)《商業(yè)周刊》公布的全球100個(gè)最有價(jià)值的品牌中，可口可樂榮登榜首，品牌價(jià)值為696.4億美元。在《商業(yè)周刊》“2003年全球1000家最有價(jià)值品牌”的評(píng)選活動(dòng)中，可口可樂以704.5億美元的品牌價(jià)值再次名列榜首。世界品牌實(shí)驗(yàn)室(WBL)編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》可口可樂居排行榜第一名?？煽诳蓸肥敲逼鋵?shí)的“天下第一品牌”。
2005年，可口可樂在《財(cái)富》世界“500強(qiáng)”企業(yè)中排在第257位，年?duì)I業(yè)收入為219.62億美元。
可口可樂飲料誕生于1886年。關(guān)于發(fā)明可口可樂的“傳說”有好幾個(gè)版本，說法不一，無從考證真?zhèn)?，但有幾點(diǎn)是比較一致的?？煽诳蓸肥莵喬靥m大的藥劑師約翰·Ｓ·彭伯頓發(fā)明的，這種具有“提神醒腦”功效的“藥物性”糖漿與碳酸水混合的飲料，由于含有南美洲的可卡葉和非洲的可樂果，因而約翰·Ｓ·彭伯頓的合伙人弗蘭克·羅賓遜為之取名“Ｃoca－Ｃola”，中文譯名“可口可樂”。約翰·Ｓ·彭伯頓不善經(jīng)營(yíng)，他發(fā)明的可口可樂并沒有給他帶來實(shí)際的利益。1888年，阿薩·Ｇ·坎德勒趁機(jī)以低廉的價(jià)格收買了可口可樂的專利。阿薩·Ｇ·坎德勒經(jīng)營(yíng)有方，可口可樂很快被亞特蘭大市民視為“圣潔的水”，接著在整個(gè)喬治亞州乃至美國(guó)盛行起來。1893年，阿薩·Ｇ·坎德勒為可口可樂注冊(cè)了商標(biāo)，并宣告可口可樂公司成立。1919年，可口可樂公司被亞特蘭大一財(cái)團(tuán)收購(gòu)。1923年，羅伯特·伍德魯夫成為可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)人，正是他將可口可樂推向世界。羅伯特·伍德魯夫經(jīng)過60多年的苦心經(jīng)營(yíng)，最終使可口可樂奪得世界“無酒精飲料之王”的桂冠，他也被美國(guó)人譽(yù)為“可口可樂之父”。1928年，可口可樂第一次在阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)登臺(tái)亮相，1000箱可口可樂與美國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)一起參加了奧運(yùn)會(huì)。
第二次世界大戰(zhàn)美國(guó)參戰(zhàn)后，可口可樂公司宣布在全世界任何地方為美國(guó)軍人提供可口可樂，可口可樂成為“提高士氣”的佳品飲料，創(chuàng)造了世界飲料生產(chǎn)的最高紀(jì)錄。二戰(zhàn)后，可口可樂在歐洲各地建廠，并逐步開拓亞洲市場(chǎng)，成了世界知名的大企業(yè)。
1955年，罐裝可口可樂問世。1960年，可口可樂公司曲形瓶的設(shè)計(jì)獲得美國(guó)專利注冊(cè)商標(biāo)，同年可口可樂公司將芬達(dá)果味汽水推向全球。1961年，可口可樂在美國(guó)推出雪碧類檸檬飲料。1996年，百年奧運(yùn)在可口可樂的家鄉(xiāng)亞特蘭大舉行，可口可樂正式贊助協(xié)辦整個(gè)奧運(yùn)圣火傳送活動(dòng)，同時(shí)“可口可樂奧林匹克城”對(duì)廣大觀眾開放。國(guó)際奧委會(huì)與可口可樂公司簽署協(xié)議，將可口可樂公司對(duì)奧運(yùn)的贊助延至2008年。2000年，可口可樂“紅色節(jié)日”與悉尼奧運(yùn)會(huì)開幕式同日舉行。
早在20世紀(jì)20年代，可口可樂就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。1927年，可口可樂在上海落戶，隨后在天津、青島相繼成立了裝瓶廠。上海裝瓶廠是當(dāng)時(shí)可口可樂在境外最大的工廠。1978年中美建交后，可口可樂重返中國(guó)。1979年1月，3萬箱可口可樂出現(xiàn)在廣州、上海和北京的大商場(chǎng)和賓館里?？煽诳蓸纷畛醪扇∈跈?quán)灌裝的方式在中國(guó)生產(chǎn)，1983年以后以“集中生產(chǎn)主劑，分散灌裝飲料”的方式，進(jìn)行直接投資。到目前為止，可口可樂已在中國(guó)投資了24家裝瓶廠，投資額達(dá)到8億美元，是僅次于通用公司和摩托羅拉的美國(guó)在華第三大投資商。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能給企業(yè)帶來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不同技術(shù)系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)的有機(jī)融合。品牌是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的集大成者，是市場(chǎng)中企業(yè)相互區(qū)別的最重要標(biāo)志，也是消費(fèi)者進(jìn)行貨幣投票的風(fēng)向標(biāo)。品牌是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)有重要意義：有助于企業(yè)將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品區(qū)分開來，有助于產(chǎn)品的銷售和占領(lǐng)市場(chǎng)，有助于培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)，有助于開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的成本。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)提升品牌影響力的戰(zhàn)術(shù)和策略。品牌影響力是指品牌開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)、并獲得利潤(rùn)的能力。評(píng)價(jià)品牌影響力的基本指標(biāo)包括品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌滿意度、品牌忠誠(chéng)度等，其中，核心指標(biāo)是品牌忠誠(chéng)度。品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌，滿足客戶需求和維系客戶關(guān)系的能力是衡量企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。品牌反映企業(yè)的綜合實(shí)力，可口可樂是世界級(jí)品牌，可口可樂公司是世界級(jí)企業(yè)。品牌作為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力體系中的重要部分，與公司文化、核心技術(shù)、人力資源等競(jìng)爭(zhēng)力密不可分。著名世界品牌，無不包涵著豐富而獨(dú)特的公司文化。由核心技術(shù)打造的核心產(chǎn)品，往往是品牌的支柱產(chǎn)品。品牌與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力水乳交融，是一種特殊的競(jìng)爭(zhēng)力，即品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施品牌戰(zhàn)略大致要經(jīng)歷企業(yè)品牌初創(chuàng)、企業(yè)品牌維護(hù)、企業(yè)品牌升華三階段，使企業(yè)品牌深深地留在消費(fèi)者心中。可口可樂是實(shí)施品牌戰(zhàn)略的光輝典范。
品牌的廣義理解應(yīng)該是企業(yè)品牌，而不僅僅是產(chǎn)品。也就是說，品牌應(yīng)該包容企業(yè)的產(chǎn)品、產(chǎn)品的商標(biāo)和企業(yè)的文化。應(yīng)該說，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)同，包括物質(zhì)的和精神的兩個(gè)方面，即認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品，同時(shí)認(rèn)同企業(yè)的文化。
品牌的名稱是品牌戰(zhàn)略的重要組成部分?？煽诳蓸菲放茟?zhàn)略的成功首先得益于它有一個(gè)非常好的品牌命名。約翰·Ｓ·彭伯頓發(fā)明可口可樂之后，他的合伙人弗蘭克·羅賓遜為這種產(chǎn)品取名“Ｃoca－Ｃola”。這個(gè)名字既包含了飲料中“可卡葉”和“可樂果”的特殊成分，又形成了合轍押韻，叫起來好聽的特點(diǎn)，完全符合品牌命名要做到“簡(jiǎn)潔明了、瑯瑯上口、富有特色、引人關(guān)注”的基本要求，因而創(chuàng)造了一個(gè)經(jīng)久不衰的世界名牌。
可口可樂能在中國(guó)市場(chǎng)上大顯神威，它的中文譯名功不可沒。當(dāng)年，可口可樂在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，公司特請(qǐng)?jiān)趥惗厝谓痰囊晃恍帐Y的先生設(shè)計(jì)中文譯名。這位精通英文和漢語文字、諳熟消費(fèi)者心理的蔣先生不負(fù)重托，苦思良久后寫下了“可口可樂”四個(gè)字。該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來朗朗上口，同時(shí)又顯示了飲料的功效和消費(fèi)者的心理需求，“可口”是消費(fèi)者在飲用時(shí)的感覺；“可樂”是消費(fèi)者在飲用后的愉悅心情。品牌命名設(shè)計(jì)完全從消費(fèi)者的感受角度出發(fā)，沒有直白露骨的銷售訴求，沒有矯揉造作的性能夸張，沒有強(qiáng)差人意的主觀表白，顯示了深厚的文化底蘊(yùn)。該商標(biāo)投放市場(chǎng)后，果然受到中國(guó)消費(fèi)者的追捧?？煽诳蓸分形淖g名也成為了廣告史上的經(jīng)典之作。
品牌是一個(gè)企業(yè)形象的直接反映，?？蓪?duì)企業(yè)形象起到“表征”作用。可口可樂商標(biāo)的設(shè)計(jì)采取紅底白字，十分引人注目。書寫流暢的白色字母，在紅色襯底的映襯下，有一種悠然跳動(dòng)之態(tài)。由字母的連貫性形成的白色長(zhǎng)條波紋，給人一種流動(dòng)感，充分體現(xiàn)出了液體的特性，整個(gè)設(shè)計(jì)充滿誘人的活力?？煽诳蓸飞虡?biāo)字母的書法是弗蘭克·羅賓遜精心琢磨繪制而成，然后親筆用斯賓塞草書體寫出了這一標(biāo)志。迄今為止，可口可樂雖歷經(jīng)百年風(fēng)雨，商標(biāo)卻一直沿用至今，并被譯為各種文字，遍布世界各地，成了可口可樂的傳統(tǒng)象征，得到各國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同和喜愛。
阿薩·Ｇ·坎德勒在購(gòu)買了可口可樂的專利權(quán)后，認(rèn)真分析了可口可樂銷路不佳的原因，經(jīng)過反復(fù)嘗試，作了兩方面改革：一是增加原料，把糖漿溶進(jìn)液體，改變飲料的味道和顏色，二是改變裝潢，設(shè)計(jì)出美觀大方的細(xì)腰身玻璃瓶。20世紀(jì)初，一位移民到印第安納州的吹玻璃工人亞歷山大·塞繆爾設(shè)計(jì)了著名的容量為6盎司半（相當(dāng)于195毫升）的“仕女”身型的玻璃瓶。阿薩·Ｇ·坎德勒發(fā)覺該玻璃瓶造型美觀，設(shè)計(jì)巧妙，如亭亭玉立的少女，容量又剛好盛放一杯水，遂不惜花費(fèi)600萬美元將其專利買下，并投入生產(chǎn)，作為可口可樂飲料的包裝專用瓶。當(dāng)時(shí)600萬美元是個(gè)不小的數(shù)字。但后來的事實(shí)證明，該包裝成為別具一格的獨(dú)特標(biāo)志，不僅讓人一看就知道是可口可樂，而且拿在手里感覺舒適，不易被別人仿造，對(duì)可口可樂的流行起到了重要作用。
可口可樂的大眾文化底蘊(yùn)，是其品牌戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。阿薩·Ｇ·坎德勒在取得可口可樂的制造權(quán)之后，即開始了品牌戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施。在這方面他做出了三大貢獻(xiàn)：第一，確立可口可樂的大眾特性。強(qiáng)調(diào)可口可樂是大眾化的清涼飲料，消暑解渴，提神爽胃，但不是藥劑。這一點(diǎn)是非常重要的，因?yàn)橛泻芏嘈『⒁葧r(shí)，大人常會(huì)顧忌這種飲料是否有藥的成份?，F(xiàn)在強(qiáng)調(diào)說明可口可樂是飲料，不是藥，消除了很多人的疑慮。開始時(shí)，可口可樂廣告大肆宣傳其藥物作用，聲稱它能振奮腦力勞動(dòng)者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。為飲料命名和題寫品名的弗蘭克·羅賓遜很快意識(shí)到，把可口可樂當(dāng)成“提神飲料”而非專利“藥物”來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。第二，建立可口可樂的原液供應(yīng)制度。可口可樂里最主要的成分是普通的水，由公司向代理店供應(yīng)原液，由代理店自行配制，就拓寬了銷售渠道，擴(kuò)大了銷售網(wǎng)絡(luò)，使更多的人飲用可口可樂成為可能。阿薩·Ｇ·坎德勒接受經(jīng)營(yíng)的第一年?duì)I業(yè)額達(dá)到5萬美元，是約翰·Ｓ·彭伯頓營(yíng)業(yè)時(shí)的800多倍。第三，確定可口可樂的經(jīng)營(yíng)原則。阿薩·Ｇ·坎德勒說：“一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質(zhì)，保證品質(zhì)，而不是創(chuàng)新，尤其在口味上，切不可輕易變更……”這就是說，可口可樂在得到顧客的認(rèn)同后，必須保證質(zhì)量與口味的穩(wěn)定。產(chǎn)品必須具備能被人廣泛接受的某種有用的功能。可口可樂能解渴，可使鼻孔有發(fā)癢的感覺，還有一點(diǎn)咖啡因的效果。有些人認(rèn)為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。習(xí)慣了可口可樂的味道，就會(huì)覺得它非常好喝，就會(huì)使人們養(yǎng)成一種嗜好。
在可口可樂品牌戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，羅伯特·伍德魯夫是把可口可樂飲料推向國(guó)際市場(chǎng)的第一功臣，他確立的營(yíng)銷理念就是“要讓全世界的人都喝可口可樂”。品牌是消費(fèi)者與產(chǎn)品之間的關(guān)系。品牌的生命之根是深扎于消費(fèi)者與產(chǎn)品間的多層面關(guān)系之中的。為了贏得消費(fèi)者對(duì)可口可樂的“忠誠(chéng)”，可口可樂公司追求“3Ａ”。所謂“3Ａ”指的是讓消費(fèi)者在購(gòu)買可口可樂產(chǎn)品時(shí)，必須做到“買得到（Available）、買得起（Acceptable）、樂得買（Affordable）”。為了實(shí)現(xiàn)“3A”，可口可樂公司追求產(chǎn)品的無處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時(shí)取用，甚至提出：“要讓人們無法回避可口可樂”?？煽诳蓸饭緢?jiān)持產(chǎn)品的低成本?？煽诳蓸凡皇琴Y本密集型產(chǎn)品，生產(chǎn)起來也不困難，更不費(fèi)勞力，每瓶可口可樂的成本極低，還不到—美分。要讓人人都買得起。1886年到20世紀(jì)50年代，每瓶可樂的價(jià)格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國(guó)家的人們也能買得起。就是在困難時(shí)期，可口可樂仍暢銷不衰。在20世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條和后來的經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，可口可樂的制造商們?nèi)阅茇?cái)源滾滾。可口可樂公司有一個(gè)承諾：“你到全世界任何一個(gè)地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會(huì)在美國(guó)買到比中國(guó)更好的可口可樂”。后來，可口可樂公司由追求“3A”轉(zhuǎn)為追求“3Ｐ”。所謂“3Ｐ”指的是“無處不在（Pervasiveness）、心中首選（Preferece）、物有所值（Price to Value）”。為了擴(kuò)充市場(chǎng)占有率，“吃”下美國(guó)飲料市場(chǎng)的半壁江山，可口可樂公司積極攻占教堂、學(xué)校、發(fā)廊、空手道教場(chǎng)，康復(fù)保健診所及壘球場(chǎng)地，只要有人想喝飲料的地方，可口可樂無孔不入。目前，全美共有200萬家商店、45萬家餐廳及140萬個(gè)販賣機(jī)和冷藏柜銷售可口可樂產(chǎn)品?？煽诳蓸吩?/span>2001年時(shí)，要在540億美元的美國(guó)飲料市場(chǎng)中，由43%占有率提高到50%。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，可口可樂將美國(guó)人每年平均可口可樂消費(fèi)量提高一成，每人約增加2.27升。
可口可樂品牌戰(zhàn)略的成功還在于它所制造的“神秘文化”。可口可樂的科技含量很低，實(shí)際功效也并不突出，說穿了就是一杯能解渴的“水”，然而，一個(gè)神秘配方，一段傳奇故事，奠定了可口可樂百年偉業(yè)的基石。有人將可口可樂稱為“魔水”，這種說法毫不夸張。其實(shí)，可口可樂的主要配料是公開的，有糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因和“失去效能”的古柯葉及可樂果等混合物。而在可口可樂中所占比例不到1%的神秘配料——“7X號(hào)貨物”卻是絕對(duì)保密的?？煽诳蓸纷?/span>1886年定下由14種原料組成的配方，一直被密封在亞持蘭大市銀行的保險(xiǎn)拒里，成為秘不可傳的專利。如果要查詢“秘方”必須提出申請(qǐng)，經(jīng)信托公司董事會(huì)批準(zhǔn)后才能開保管庫門。同時(shí)還規(guī)定，保管庫門要在有官員在場(chǎng)的情況下，在指定的時(shí)間內(nèi)打開，因此，迄今知曉秘方的不到10人。最能體現(xiàn)可口可樂公司精神的莫過于對(duì)可口可樂原液配方的絕對(duì)保密，100多年來，世界上和可口可樂的制造有關(guān)系的人前所未有的一致，絕對(duì)保守可口可樂的配方，致使可口可樂的秘密被傳說、被精神化，從而極大地增強(qiáng)了可口可樂的神秘感，促進(jìn)了可口可樂產(chǎn)品的銷售。為分析出這個(gè)“7X”，化學(xué)家和競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)花費(fèi)了近百年時(shí)間。實(shí)際上，這種被不斷強(qiáng)化的“神秘感”起了一種“精神暗示”作用，使這種略甜并帶一點(diǎn)怪味的、有氣泡泡的飲料，變成了地地道道的“魔水”，使人常飲不輟，愛不釋手。
可口可樂品牌戰(zhàn)略的成功還在于它傳達(dá)的“美國(guó)文化”以及愛國(guó)主義的情結(jié)。對(duì)于許多美國(guó)人來講，“可口可樂是裝在瓶子里的美國(guó)之夢(mèng)”，“喝可口可樂是向自己灌輸或讓自己吸收美國(guó)的精神”?？煽诳蓸返纳虡I(yè)運(yùn)作從另一種意義上說是在創(chuàng)造一種美國(guó)文化和美國(guó)精神。使它成為美國(guó)人心目中有著赫赫歷史的名牌，它已經(jīng)成為美國(guó)的一種象征。對(duì)遠(yuǎn)在異國(guó)他鄉(xiāng)的美國(guó)人來說，當(dāng)看到當(dāng)?shù)仉S處可見、極為熟悉的可口可樂招牌時(shí)，幾乎就像是得到了一張回國(guó)機(jī)票一樣，感到異常親切；即使在美國(guó)本土，盡管可口可樂廣告牌在無數(shù)個(gè)盛夏的熱流沖擊下已經(jīng)褪色，卻能把一個(gè)美國(guó)人帶回到他充滿理想和幸福的童年時(shí)代。一位在美國(guó)報(bào)界頗有影響的編輯在拍攝自己70歲生日的照片時(shí)，他選擇的背景是可口可樂的自動(dòng)售貨機(jī)，他解釋說：“可口可樂正是美國(guó)所主張的理想化的精華”。
一個(gè)品牌能夠做到這種程度，哪有不成功的。然而這種情結(jié)的培育確實(shí)是歷盡艱辛、付出犧牲的結(jié)果。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司總裁羅伯特·伍德魯夫應(yīng)艾森豪威爾將軍的要求做出了一個(gè)決定：“不管美國(guó)的軍隊(duì)在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我們一定讓每個(gè)軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂?！蹦切┰诤Ｍ庠⊙獖^戰(zhàn)的年輕戰(zhàn)士，當(dāng)他們?cè)谙鯚煆浡膽?zhàn)壕里得到家鄉(xiāng)的一瓶可口可樂，他們“雙手捧著可口可樂的瓶子貼在臉頰，像瞻仰圣靈一樣望著這暗褐色的可愛的精靈”，這是一種何等神圣的感情升華。戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后不久，羅伯特·伍德魯夫印制了一本小冊(cè)子《最大戰(zhàn)爭(zhēng)中休息的重要性》，并把小冊(cè)子分發(fā)給政府和國(guó)會(huì)議員，他主張：“在遭遇生命威脅的戰(zhàn)場(chǎng)上，有節(jié)奏的休息是必要的。 讓可口可樂有一天能夠伴隨美國(guó)年輕人，戰(zhàn)斗在戰(zhàn)場(chǎng)上，如果能夠在戰(zhàn)場(chǎng)上生產(chǎn)可口可樂是最好的策略。”強(qiáng)調(diào)由于在戰(zhàn)場(chǎng)上出生入死的戰(zhàn)士們的需要，可口可樂對(duì)他們已不僅是休閑飲料，而是生活的必需品了，與槍炮彈藥同等重要。羅伯特·伍德魯夫發(fā)起的這個(gè)運(yùn)動(dòng)非常有效，美國(guó)國(guó)會(huì)支持可口可樂在戰(zhàn)場(chǎng)上生產(chǎn)，連當(dāng)時(shí)美國(guó)陸軍部也深信可口可樂是“提高士氣”的佳品飲料。具體的實(shí)施方式是，公司將可口可樂濃縮液裝瓶輸出，然后在駐區(qū)設(shè)立灌裝廠，整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)期間，可口可樂公司一共建立了64個(gè)灌裝廠，為此可口可樂公司一共派遣了248人隨軍到國(guó)外。這批人隨軍輾轉(zhuǎn)，從新幾內(nèi)亞叢林到法國(guó)里維拉那，凡是有美軍的地方，都會(huì)有可口可樂的影子，從太平洋東岸到易北河邊，美國(guó)土兵們沿途一共喝掉了100多億瓶可口可樂。據(jù)說，美國(guó)著名的巴頓將軍把一地窖可口可樂當(dāng)作“必需品”，無論他轉(zhuǎn)戰(zhàn)何處，都要技術(shù)觀察員跟著搬遷裝瓶廠。在戰(zhàn)地上甚至有“可口可樂上?！保@是對(duì)專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和配給官兵可口可樂，活躍在戰(zhàn)地或戰(zhàn)地附近的可口可樂員工的稱呼。原來為了方便，美國(guó)軍方授予這些可口可樂代表“技術(shù)觀察員”的假軍職。把可口可樂工廠與修理飛機(jī)坦克的軍人相提并論，的確有些不可思議。但士兵以及軍官們卻都對(duì)這些技術(shù)觀察員感激有加，因?yàn)檎沁@些人在他們大戰(zhàn)激烈時(shí)送來了難忘的家鄉(xiāng)味。為了這5分錢一瓶的可口可樂，可口可樂公司也付出了沉重的代價(jià)。技術(shù)觀察員同軍人一樣承受著危險(xiǎn)、死亡的恐懼。據(jù)說，也有不少技術(shù)觀察員獻(xiàn)出了生命?？煽诳蓸芳ぐl(fā)了美軍官兵的士氣，同時(shí)也緊緊抓住了每一個(gè)士兵的心。難怪羅伯特·伍德魯夫后來感慨地說，可口可樂真正的黃金時(shí)代是在戰(zhàn)爭(zhēng)給人們帶來災(zāi)難的時(shí)候。樹立可口可樂的愛國(guó)形象，是羅伯特·伍德魯夫最成功的品牌戰(zhàn)略舉措。
品牌是基于企業(yè)和客戶之間相互信任的前提條件下而建立起來的一種關(guān)系，需要經(jīng)歷這樣一個(gè)過程：首先要有知名度，讓客戶獲得足夠的信息能夠充分地了解品牌；其次，要獲得客戶對(duì)品牌的尊重，和客戶建立起友誼關(guān)系，進(jìn)而贏得客戶的信任；最后，由信任而生成對(duì)品牌的忠誠(chéng)，客戶和品牌之間轉(zhuǎn)變?yōu)樗榻蝗诘暮献骰锇殛P(guān)系。實(shí)際上就是客戶對(duì)品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、品牌滿意度、品牌忠誠(chéng)度的演化推進(jìn)的過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)形象起著至關(guān)重要的決定作用?？煽诳蓸放c微軟并列在世界品牌之巔，是一件很值得人們認(rèn)真品味的事情。如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話，那么，可口可樂則依靠完美的企業(yè)形象而超過微軟成為天下第一品牌。一部可口可樂的成長(zhǎng)史，從某種意義上說，就是塑造企業(yè)形象的歷史?？煽诳蓸非叭慰偛昧_伯特·伍德魯夫有一句名言：“可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會(huì)去喝它呢？”這就是說，人們喝的是“99.61%碳酸、糖漿和水”所包容的可口可樂的企業(yè)形象?？煽诳蓸饭驹趶V告宣傳中強(qiáng)調(diào)要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品。一位可口可樂廣告商曾經(jīng)告誡他那些具有豐富想象力和創(chuàng)造力的雇員：“我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產(chǎn)品”。
品牌推廣是塑造企業(yè)形象的重要手段。品牌推廣是指品牌經(jīng)營(yíng)者采用付費(fèi)方式，委托廣告經(jīng)營(yíng)部門通過傳播媒介，以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代化設(shè)備為手段，以策劃為主體、創(chuàng)意為中心，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)所進(jìn)行的以有關(guān)品牌名稱、品牌標(biāo)志、品牌定位等為主要內(nèi)容的宣傳活動(dòng)，旨在使消費(fèi)者心目中牢固地樹立品牌形象，從而達(dá)到刺激并擴(kuò)大市場(chǎng)需求、開拓潛在市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增加品牌資產(chǎn)的目的。品牌推廣忌諱直白的銷售訴求。
可口可樂公司為塑造企業(yè)形象的品牌推廣支出的費(fèi)用是高昂的。1886年可口可樂營(yíng)業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)卻為46美元，投入的廣告費(fèi)為總收入的92%；1901年?duì)I業(yè)額12萬美元，廣告費(fèi)為10萬美元，投入的廣告費(fèi)為總收入的83.3%。可口可樂用于品牌廣告推廣的資金直線上升。1893年廣告費(fèi)為12395美元，1900年超過了10萬美元，到1912年，猛漲到100多萬美元，僅僅過了八年的1920年，廣告費(fèi)又翻了一番，到1941年廣告費(fèi)追加到1000萬美元，1948年達(dá)到2000萬美元，1958年再翻了一番，增加到4000萬美元，2000年達(dá)到1.9億美元。可口可樂一年最高的廣告費(fèi)竟超過6億美元。
可口可樂公司是世界廣告業(yè)最大的客戶之一。這僅僅是一種表象。“可口可樂”經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵決不僅僅是其世界之首的廣告費(fèi)用，而是靠一整套環(huán)環(huán)相扣的傳播管理機(jī)制、企業(yè)形象戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略諸要素的有機(jī)配合。1886年，從約翰·Ｓ·彭伯頓的“請(qǐng)喝可口可樂”的招牌以及報(bào)紙上出現(xiàn)的“可口可樂，清涼可口，提神解渴，心曠神怡，使你身心愉快”的廣告開始，可口可樂以它獨(dú)特的風(fēng)味和引人入勝的廣告詞，使之在問世之初就吸引了大批顧客。1915年“永遠(yuǎn)的可口可樂”拉開了廣告大戰(zhàn)的序幕。1909年，一架一側(cè)有巨大的可口可樂標(biāo)記的飛艇從華盛頓上空飛過，顯示了空中廣告的到來。可口可樂開創(chuàng)了美國(guó)最早的動(dòng)畫廣告。這些動(dòng)畫廣告有32英尺高，位于費(fèi)城與紐約間的鐵路沿線，畫面是一個(gè)年輕人從一個(gè)用于分發(fā)飲料的陶罐里倒出一杯可口可樂。1911年，可口可樂公司雇請(qǐng)畫師在美國(guó)各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產(chǎn)品標(biāo)志，其覆蓋面積達(dá)五百多萬平方英尺。到1913年，可口可樂公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標(biāo)志的小禮物，使人們?cè)诮?jīng)常使用的溫度計(jì)、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時(shí)看到可口可樂的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。
羅伯特·伍德魯夫是一個(gè)極其精明的商業(yè)奇才，他懂得文化對(duì)人的影響力，要緊緊地、永久地抓住消費(fèi)者，沒有深層次的文化力來推動(dòng)是不行的。他網(wǎng)羅了高水平的心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家、精神分析家，以及各類藝術(shù)設(shè)計(jì)人員，凡是能夠利用的廣告媒介和文化手段無不加以利用。他提出了制作廣告的三條原則：賞心悅目、簡(jiǎn)潔有力、給人以清爽感。他對(duì)每一條廣告都要親自審查、反復(fù)推敲。廣告要做到“讓公眾產(chǎn)生一種新鮮感，進(jìn)而向往和迷戀，而且又要使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無懈可擊”。他并且提出了“廣告應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)”的指導(dǎo)思想，成為廣告業(yè)成功的指南，致使可口可樂公司善于不斷對(duì)消費(fèi)態(tài)度和消費(fèi)行為的變化進(jìn)行調(diào)查引導(dǎo)，被公認(rèn)為廣告先鋒。在整個(gè)發(fā)展歷史中，可口可樂公司創(chuàng)造了不少容易上口的廣告語：“心曠神怡的間隙”；“好味道的標(biāo)志”；“可口可樂使您萬事順利”；“這才是真愛”；“喝一杯可樂，獻(xiàn)一個(gè)微笑”。
可口可樂廣告將美國(guó)文化兼容并蓄于各國(guó)不同的市場(chǎng)環(huán)境之中，成為人類進(jìn)入工業(yè)化社會(huì)以來，最具有全球價(jià)值觀的經(jīng)典品牌。有一幅廣告：靜寂的畫面天地蒼莽，遠(yuǎn)方一望無際的山巒，眼前彎曲的石階，簡(jiǎn)陋的店面和那遮風(fēng)擋雨的鐵皮屋頂，構(gòu)成一幅讓人遐想無限的畫面。生命、空間和時(shí)間的概念在這里組合成為可口可樂品牌的全部，你無法從這一創(chuàng)意中剔除掉大自然和可口可樂唇齒相依相依的關(guān)系。右邊紅色的色塊中寫著這樣一段文案：“去到喜馬拉雅山的丘陵地帶、尼加拉瓜海岸、去文明的發(fā)祥地，如果您愿意，可口可樂將在那里等候您?！庇哪瑥V告向來是西方品牌屢試不爽的招法。灑滿陽光的沙灘上一只可愛的企鵝躲在躺椅后面偷偷地在喝別人的可口可樂，而那位男士顯得很困惑：“噫，我剛才放在這里的飲料被誰拿走了？”炎熱的海灘上出現(xiàn)了企鵝，自然讓人感到不可思議，再加上人格化的企鵝形象，戲劇性的場(chǎng)景賦予了可口可樂品牌一個(gè)可親可近的形象。用消火栓給可口可樂作廣告可謂匠心獨(dú)運(yùn)。一是二者都以紅色為自己的代表色，紅色的消火栓與可口可樂紅色的標(biāo)志相映成趣；二是在街道隨處可見的消火栓預(yù)示著可口可樂市場(chǎng)覆蓋面的寬廣；三是消火栓的功能在某種意義上與可口可樂解渴消熱的特質(zhì)具有異曲同工之處。追求品牌與創(chuàng)意之間的神似是廣告創(chuàng)意的極至。可口可樂廣告同樣注意合理利用名人效應(yīng)。公司初創(chuàng)時(shí)就聘請(qǐng)棒球巨星泰·科博或女明星希爾達(dá)·克拉克做廣告。20世紀(jì)30年代，克拉克·拜伯、凱端·格蘭特、簡(jiǎn)·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。60年代后期，尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯、艾瑞沙·富蘭克林等歌星都參與制作廣告：喝了可口可樂會(huì)使一切變得更好。
從1886年至1998年，可口可樂39次變換廣告主題。盡管它五彩紛呈，令人眼花繚亂，卻始終貫穿著一條主線，一直沒有忘記要用一種“世界性語言”與不同國(guó)家、不同種族、不同文化背景的消費(fèi)者溝通?！翱诳实母杏X使四海成一家”，這句廣告詞有意把可口可樂上升為人類共同的需求和情感。這種情感的傳播，經(jīng)由美國(guó)而傳至全球，悠悠百年，可口可樂都致力于對(duì)這種情感的聚集和表達(dá)。1979年9月，幾位美國(guó)宇航員從月球返回地球。當(dāng)他們打開“阿波羅”號(hào)宇宙飛船艙門步下舷梯時(shí)，守候在紐約時(shí)代廣場(chǎng)上的人們手執(zhí)鮮花歡呼著，但首先映入他們眼簾的卻是黑壓壓人群身后巨型霓虹燈廣告牌，上面有這樣一行流光溢彩的大字：“歡迎回到可口可樂的搖籃－－－地球”。
廣告受眾的確定是廣告成功的前提?？煽诳蓸饭景涯抗饩o緊盯住年輕人。如果在年輕人中樹立了信譽(yù)，那就獲得了長(zhǎng)期的消費(fèi)市場(chǎng)。1894年，可口可樂的明信片上印著三個(gè)身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂?！?/span>1987年，可口可樂公司拍制了一部名為“年輕人的心聲”的廣告片，共60秒鐘，花費(fèi)250萬美元，平均每秒4萬多美元。這則廣告當(dāng)時(shí)被稱為世界最大手筆的廣告。它是委托英國(guó)的豪華佳德影片公司拍攝的。60秒鐘的廣告片拍攝用了兩個(gè)星期，剪輯用了四個(gè)星期，全部工作人員超過300人。聘請(qǐng)演員1000多人，這些人來自20多個(gè)國(guó)家，他們用20多種語言唱出了“年輕人的心聲”，表達(dá)了對(duì)可口可樂的熱愛。
利用影片細(xì)節(jié)做廣告是可口可樂的拿手好戲。1982年，可口可樂購(gòu)買了哥倫比亞電影制片廠49%的股份，3年后拍攝《莫菲的浪漫史》時(shí)，可口可樂公司在影片中加進(jìn)了如下一段插曲：女主角莎莉·費(fèi)爾德帶著小兒子走在德克薩斯州的一個(gè)小鎮(zhèn)的街道上，途經(jīng)一家商店，看見櫥窗和門上印有紅底白字的“可口可樂”商標(biāo)。她和兒子走進(jìn)去，店內(nèi)是淡紅的暖色調(diào)，她和兒子坐在酒吧的高凳上，一臉和氣的店主走過來。店主：“請(qǐng)問要點(diǎn)什么？”莎莉：“我要半杯香蕉汁，啊，不，來一罐可口可樂吧！”店主：“一罐可口可樂？”莎莉：“對(duì)，一罐檸檬可口可樂?！庇捌?/span>3次重復(fù)可口可樂的名字，加上柔和的環(huán)境、可口可樂的商標(biāo)、店內(nèi)紅色的易拉罐，使觀眾對(duì)可口可樂留下了深刻印象。
通過贊助世界性的體育賽事塑造企業(yè)形象是可口可樂的老傳統(tǒng)。從1928年起，可口可樂就開始了與國(guó)際奧委會(huì)的合作。在阿姆斯特丹，可口可樂第一次在奧運(yùn)會(huì)登臺(tái)亮相。1932年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司贊助的奧林匹克運(yùn)動(dòng)記錄指示器記載了18項(xiàng)新的奧運(yùn)記錄。1934年，兩屆奧運(yùn)游泳金牌得主喬尼·韋斯姆勒為可口可樂公司產(chǎn)品簽名。1952年奧斯陸奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司向奧運(yùn)會(huì)提供了直升機(jī)服務(wù)，使觀眾可以俯瞰全景。1964年東京奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司為奧運(yùn)提供了大量導(dǎo)游圖、路標(biāo)、旅游觀光信息冊(cè)等。1979年，可口可樂公司幫助美國(guó)奧林匹克委員會(huì)建立了“美國(guó)奧林匹克名人堂”，用來紀(jì)念美國(guó)最偉大的奧林匹克運(yùn)動(dòng)員及保存奧林匹克藝術(shù)品。1983年薩拉熱窩冬季奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司免費(fèi)為大會(huì)提供100萬支易拉罐，會(huì)場(chǎng)內(nèi)外，可口可樂商標(biāo)到處可見。1987年，可口可樂公司成為瑞士洛桑奧林匹克博物館的首位贊助商。1988年韓國(guó)奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司組織了一支由數(shù)百人參加的“拉拉隊(duì)”，費(fèi)用全部由公司包。拉拉隊(duì)成員穿可口可樂統(tǒng)一的服裝，戴有可口可樂商標(biāo)的帽子，手持可口可樂小旗，將可口可樂的形象充分展示在世人面前。1992年巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司贊助火炬接力。1996年，百年奧運(yùn)在可口可樂的家鄉(xiāng)亞特蘭大舉行，可口可樂正式贊助協(xié)辦整個(gè)奧運(yùn)圣火傳送活動(dòng)，400名來自78個(gè)國(guó)家的選手與當(dāng)?shù)卮斫M成了上萬人的傳送隊(duì)伍，跑了24000公里傳送圣火。同時(shí)“可口可樂奧林匹克城”對(duì)廣大觀眾開放。國(guó)際奧委會(huì)與可口可樂公司簽署協(xié)議，可口可樂公司對(duì)奧運(yùn)的贊助延長(zhǎng)至2008年。在整個(gè)奧運(yùn)活動(dòng)中，可口可樂總計(jì)投入6億美元的經(jīng)費(fèi)。2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)，在澳大利亞的五個(gè)主要城市，可口可樂“紅色節(jié)日”與奧運(yùn)會(huì)開幕式同時(shí)舉行，為9萬名可口可樂消費(fèi)者帶來一個(gè)紅色狂歡節(jié)。
奧運(yùn)贊助商分為三種類型，最高為“TOP贊助商”，可在全球范圍內(nèi)使用所有與奧運(yùn)相關(guān)的標(biāo)志，并獨(dú)享奧運(yùn)五環(huán)的使用權(quán)；第二為“當(dāng)屆奧運(yùn)贊助商”，可在全球范圍內(nèi)使用除奧運(yùn)五環(huán)之外的所有當(dāng)屆奧運(yùn)相關(guān)的標(biāo)志；第三為各國(guó)“國(guó)家奧運(yùn)贊助商”，只可在各自國(guó)家范圍內(nèi)使用各國(guó)自己的奧運(yùn)標(biāo)志?！?/span>TOP計(jì)劃”中規(guī)定，各行業(yè)的 TOP贊助商只能有一個(gè)，不能重復(fù)；凡是 TOP贊助商，皆享有奧運(yùn)轉(zhuǎn)播時(shí)段中的廣告優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司取得“TOP贊助商”資格。全世界的消費(fèi)者在欣賞奧運(yùn)比賽的狂熱和激動(dòng)中，順便品嘗可口可樂，感受一下它的氣息?？煽诳蓸藩?dú)有的紅色飄帶已經(jīng)系絆在千千萬萬消費(fèi)者的心，只要有奧運(yùn)消息的地方，就會(huì)發(fā)散出可口可樂驚人的魅力。
可口可樂公司在進(jìn)軍中國(guó)的同時(shí)，更加注意通過體育活動(dòng)塑造企業(yè)形象。1987年，可口可樂與中國(guó)奧委會(huì)合作，首次贊助舉辦以全民參加為特點(diǎn)的“奧林匹克日”長(zhǎng)跑活動(dòng)，以后每年舉辦一次，從未間斷。近20年來，可口可樂廣泛贊助了40多項(xiàng)中國(guó)的體育活動(dòng)，包括壘球、體操、游泳、排球、網(wǎng)球、田徑、乒乓球，以及1990年的北京亞運(yùn)會(huì)，1995年的哈爾濱冬季亞運(yùn)會(huì)。1996年，可口可樂贊助3名希望工程的受助生，代表中國(guó)參加了在美國(guó)舉行的奧運(yùn)火炬接力長(zhǎng)跑。1998年，可口可樂贊助中國(guó)代表出席冬季奧運(yùn)會(huì)火炬接力以及在上海舉辦的世界中學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)。從1986年開始，可口可樂連續(xù)13年邀請(qǐng)國(guó)際足聯(lián)高級(jí)講師賈拉漢先生來中國(guó)舉辦“可口可樂—臨門一腳”足球培訓(xùn)班，該培訓(xùn)已成為目前國(guó)內(nèi)最系統(tǒng)、水平最高的青少年足球教育訓(xùn)練課程。從1995年開始，可口可樂公司贊助舉辦“可口可樂杯”奧林匹克全國(guó)青年足球聯(lián)賽。2001年7月13日，中國(guó)申奧成功，可口可樂公司特制了一種慶祝北京申奧成功的“金罐”飲料?？煽诳蓸返倪@款申奧成功特別紀(jì)念金罐，以代表喜慶的金、紅兩色作為主調(diào)，加入了長(zhǎng)城、天壇等北京的代表性建筑以及各種運(yùn)動(dòng)畫面，罐身圖案中央，可口可樂從古典弧形瓶口飛濺而出。紀(jì)念金罐限量生產(chǎn)3萬箱、72萬罐?！敖鸸蕖痹趦扇諆?nèi)就告售罄，很多市民是買來收藏的。這一創(chuàng)舉，進(jìn)一步提升了可口可樂的企業(yè)形象和品牌價(jià)值。
在品牌戰(zhàn)略的實(shí)施中，對(duì)任何一件產(chǎn)品來說都希望能通過某些特殊活動(dòng)來豐富自己的品牌內(nèi)涵，提高品牌形象?？煽诳蓸芬幌虬?/span>“歡樂、活力”作為兩大宣傳重點(diǎn)，其最佳創(chuàng)意表現(xiàn)當(dāng)然是與音樂、運(yùn)動(dòng)相聯(lián)系。通過贊助奧運(yùn)的形式，順其自然地走進(jìn)千家萬戶，深入消費(fèi)者的心中，達(dá)到塑造企業(yè)形象，提高銷售額和利潤(rùn)的目標(biāo)。如此力度的品牌宣傳與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為可口可樂連續(xù)成為全球最有價(jià)值品牌立下了汗馬功勞?？煽诳蓸饭景奄澲澜珞w育賽事當(dāng)作提升品牌的主要渠道之一。對(duì)企業(yè)來說，贊助體育賽事更是一件“增值”度極高的運(yùn)作，它可以提升企業(yè)形象、擴(kuò)大品牌知名度；有利于產(chǎn)品促銷；增強(qiáng)與消費(fèi)者的親和力與溝通；促進(jìn)包括職工凝聚力與自豪感的企業(yè)文化的發(fā)展；為企業(yè)公關(guān)及招待客人提供機(jī)會(huì)?？傊?，由于贊助體育賽事而得到了明顯的好處，也使贊助企業(yè)得到了豐厚的回報(bào)。
通過贊助公益活動(dòng)來提升企業(yè)形象和品牌價(jià)值，是可口可樂公司的又一成功經(jīng)驗(yàn)。1998年3月，可口可樂公司董事長(zhǎng)道格拉斯·艾華士訪華，宣布向“希望工程”捐款人民幣500萬元，專門用于資助失學(xué)兒童。到目前為止，可口可樂公司為“希望工程”捐資已近1500萬元人民幣。可口可樂在全國(guó)各地興建了50所希望小學(xué)，為貧困地區(qū)的100所農(nóng)村小學(xué)各捐贈(zèng)了一套希望書庫?？煽诳蓸饭具€在各地資助大學(xué)特困生和其他教育項(xiàng)目。
塑造企業(yè)形象不易，維護(hù)企業(yè)形象更加困難，特別是積極應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，對(duì)于維護(hù)品牌價(jià)值顯得尤為重要。隨著可口可樂在世界飲料市場(chǎng)的聲譽(yù)和地位不斷提高，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈?？煽诳蓸返淖畲蟾?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂。百事可樂飲料公司利用可口可樂配方絕對(duì)保密這一點(diǎn)，大做文章。在穆斯林國(guó)家散布可口可樂原料中有豬油，在反對(duì)以色列的國(guó)家中又說可口可樂公司將由猶太人領(lǐng)導(dǎo)；還傳出某人喝了可口可樂即刻暴死，某兒童喝了可口可樂頭發(fā)變白等謠言。果然，可口可樂的銷售遇到阻力，部分阿拉伯國(guó)家拒絕進(jìn)口。面對(duì)挑釁和困境，羅伯特·伍德魯夫沒有驚惶失措，而是立即組織力量進(jìn)行反擊，并利用上層人士、社會(huì)名流愛喝可口可樂現(xiàn)身說法，進(jìn)行正面宣傳。如美國(guó)前總統(tǒng)卡特就到處說喝可口可樂有益于健康。在卡特的支持下，可口可樂重新興旺起來。
可口可樂也有“馬失前蹄”的時(shí)候，“配方風(fēng)波”就是由于錯(cuò)誤決策引起的。據(jù)1983年市場(chǎng)調(diào)查，可口可樂的占有率為22.5%，百事可樂為16.9%，1984年可口可樂的市場(chǎng)占有率降為21.8%，百事可樂升為17%。于是，可口可樂公司急謀對(duì)策．在美國(guó)和加拿大向20萬名13－59歲的消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，55%的被調(diào)查者反映可口可樂不夠甜。以此為據(jù)，公司董事會(huì)研究決定于1985年4月改變可口可樂配方。于是花費(fèi)幾百萬美元，研制了一種新的配方，豈料產(chǎn)品一上市，就遭到市場(chǎng)拒絕，遇到許多人的強(qiáng)烈反對(duì)，成為轟動(dòng)全美的特大新聞。公司每天收到無數(shù)抗議信件和1500多次電話，在舊金山還成立了一個(gè)“全國(guó)老可口可樂飲戶協(xié)會(huì)”，舉行抗議游行示威。百事可樂乘機(jī)發(fā)難，開展對(duì)可口可樂的攻擊。短短的幾個(gè)月時(shí)間里，可口可樂銷售額大降，損失達(dá)數(shù)千萬美元?？煽诳蓸饭具@才意識(shí)到自己犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，于是立即采取措施加以挽回。一方面恢復(fù)老配方，一方面利用媒體承認(rèn)錯(cuò)誤，表示可口可樂永遠(yuǎn)忠實(shí)于它的顧客，不會(huì)改變承諾。
“中毒事件”對(duì)可口可樂的打擊更大。1999年6月14日，比利時(shí)42名小學(xué)生在喝了受污染的可口可樂后，出現(xiàn)頭疼、惡心等食物中毒癥狀，這些學(xué)生當(dāng)即被送往醫(yī)院治療。比利時(shí)衛(wèi)生部當(dāng)晚告誡民眾不要飲用可口可樂及該公司的其他產(chǎn)品。比利時(shí)政府同日宣布，全面禁止銷售可口可樂公司產(chǎn)品。與此同時(shí)，法國(guó)北部有80多人也因喝可口可樂出現(xiàn)中度中毒，法國(guó)衛(wèi)生和商業(yè)部門于15日做出決定，從全國(guó)市場(chǎng)撤出500萬瓶裝和聽裝的可口可樂飲料，并就中毒事件進(jìn)行深入調(diào)查?？煽诳蓸芬粫r(shí)間在歐洲成了瘟疫，人們避之不及，據(jù)估計(jì)，在半個(gè)月的時(shí)間里，可口可樂在歐洲市場(chǎng)的損失達(dá)6000萬美元。在華爾街股市上，可口可樂的股票價(jià)格下跌了6%。面對(duì)突如其來的打擊，可口可樂公司沉著應(yīng)對(duì)。公司宣布將歐洲市場(chǎng)上數(shù)以百萬的可口可樂飲料撤下，并當(dāng)眾予以銷毀。中毒事件5天之后，可口可樂公司總裁兼首席執(zhí)行官道格拉斯·艾華士趕赴比利時(shí)，6月22日，比利時(shí)所有報(bào)紙都刊登了艾華士的道歉信和全幅彩頁廣告。道格拉斯·艾華士在信中寫道：“對(duì)于所有的比利時(shí)人，我要對(duì)由于此事而給你們?cè)斐傻穆闊┖筒贿m表示深深的歉意。我的同事和我要努力工作，以重新贏得你們的信任。”6月24日，在法國(guó)北部城市舉行的記者招待會(huì)上，道格拉斯·艾華士當(dāng)眾暢飲可口可樂，這張照片被登在世界許多媒體上。道格拉斯·艾華士的一系列舉動(dòng)對(duì)挽回可口可樂在歐洲的形象起了巨大作用，比利時(shí)于6月23日宣布，取消對(duì)可口可樂的銷售禁令，人們對(duì)可口可樂的信心重新恢復(fù)。一篇發(fā)表在《今日美國(guó)》上的文章寫道：法國(guó)著名小說家菲利普·舒勒并未受到“污染事件”的影響，63歲的他像往常一樣，午餐時(shí)，在他的面前依舊放著一瓶可口可樂。
一位美國(guó)的經(jīng)濟(jì)專家指出，跨國(guó)公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國(guó)文化過強(qiáng)的影響。事實(shí)證明任何成功的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)都是地域性的，營(yíng)銷越是國(guó)際化，就越是本土化?？煽诳蓸返莫?dú)特之處在于最早采用“本土化”的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，因而提升了品牌價(jià)值，獲得了很好的銷售成果?？煽诳蓸饭緩?qiáng)調(diào)全球化擴(kuò)張中的 “3Ｌ”：做本土員工（Local employer），投資本土經(jīng)濟(jì)(Local economies)，做本土公民(Local citizen)，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。羅伯特·伍德魯夫創(chuàng)造“利用當(dāng)?shù)氐娜肆?、物力、?cái)力開拓可口可樂國(guó)際市場(chǎng)”的新營(yíng)銷模式。其主要策略是：①在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?。②由?dāng)?shù)厝俗约夯I措資金，總公司原則上不出錢。③除了可口可樂“秘密配方”的濃縮原汁外，一切設(shè)備、材料、制瓶機(jī)和瓶子、運(yùn)輸、銷售等都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)。④銷售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)辦理。羅伯特·伍德魯夫說：“技術(shù)和質(zhì)量控制完全由我們教給當(dāng)?shù)厝耍灰麄冋莆樟司蜎]有問題。重要的是，我們必須這樣辦。外國(guó)人對(duì)美國(guó)的崇拜不會(huì)一成不變，對(duì)美國(guó)貨也不會(huì)永遠(yuǎn)迷信。他們的愛國(guó)之心會(huì)逐漸加強(qiáng)，像飲料這樣的消費(fèi)品，如不借助當(dāng)?shù)厝说牧α浚茈y在海外長(zhǎng)期立足。只有搞'當(dāng)?shù)刂髁x’，讓當(dāng)?shù)卣莆丈a(chǎn)和銷售，才能永久立于不敗之地。”可口可樂公司堅(jiān)持所有的廣告宣傳由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)制作。這條原則貫徹始終，至今世界各地的可口可樂廣告、商標(biāo)，甚至標(biāo)有可口可樂標(biāo)志的紅色冰箱，都是地道的美國(guó)造。羅伯特·伍德魯夫掌握和利用當(dāng)時(shí)外國(guó)人對(duì)美國(guó)產(chǎn)品的盲目崇拜心理，沒有花總公司一個(gè)美元的資本，就奇跡般地?cái)U(kuò)大了海外市場(chǎng)，而且還創(chuàng)造了一個(gè)條件，要設(shè)立可口可樂制造分公司的外國(guó)人，需有一筆保證金。這不僅是對(duì)飲料品質(zhì)的保證，也是對(duì)經(jīng)營(yíng)信譽(yù)的保證。這一做法又使總公司多得了一大筆錢。據(jù)“二戰(zhàn)”后25年的統(tǒng)計(jì)，除了在美國(guó)本土的發(fā)展和收入外，可口可樂公司靠批發(fā)僅占飲料重量的0.13%的原汁，每年的經(jīng)營(yíng)總額就高達(dá)9.79億美元，純利接近1.5億美元。
二戰(zhàn)后，可口可樂跟隨美軍一起登陸日本市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)主要是為在日本的美軍供應(yīng)，并不銷售到日本國(guó)內(nèi)。可口可樂公司瞄準(zhǔn)日本市場(chǎng)后，開始在美國(guó)政府和日本政府之間活動(dòng)，當(dāng)時(shí)對(duì)自由化相當(dāng)謹(jǐn)慎的日本政府允許在一定的條件下進(jìn)口可口可樂原液。日本國(guó)內(nèi)清涼飲料界強(qiáng)烈反對(duì)可口可樂的進(jìn)入，紛紛向政府提出異議。但是，可口可樂公司還是順利地進(jìn)入了日本市場(chǎng)，在東京成立東京可口可樂公司，井在1961年日本撤消外資進(jìn)入限制之后，一口氣設(shè)立了16處分公司，以可口可樂獨(dú)特的品質(zhì)和方式在日本經(jīng)營(yíng)銷售，而日本國(guó)民也很快地接受了可口可樂。
可口可樂公司認(rèn)為，可口可樂最大的利潤(rùn)在中國(guó)，但最大的挑戰(zhàn)也在中國(guó)。為了贏得12億人口的青睞，可口可樂公司做出了前所未有的讓步。1993年，可口可樂公司與中國(guó)建立了互惠互利的合作關(guān)系，進(jìn)而全面打入了中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)希望可口可樂公司能夠提供關(guān)鍵領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，從衛(wèi)生保證、包裝到如何建立分銷渠道等多方面的內(nèi)容。作為交換條件，中國(guó)允許可口可樂和它的合作伙伴投資3億美元，在中國(guó)建立10家新的罐裝廠。到1997年底，可口可樂在中國(guó)已經(jīng)建立了23個(gè)罐裝廠。由于可口可樂公司在中國(guó)有條不紊的巨額投資，可口可樂公司將成為2000年在中國(guó)銷售額超過10億美元的少數(shù)幾家生產(chǎn)消費(fèi)品的公司之一?？煽诳蓸饭靖叨戎匾晢T工的培訓(xùn)工作，1996年可口可樂用于支付各項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)高達(dá)200萬美元，培訓(xùn)人次達(dá)1800人。
可口可樂是個(gè)謎。它是世界上最普及的飲料，平凡得在街頭就能喝到，然而它卻為人們提供了構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌戰(zhàn)略的光輝典范?？煽诳蓸饭緞?chuàng)辦人阿薩·Ｇ·坎德勒曾經(jīng)說過：“即使我的企業(yè)一夜之間燒光，只要我的牌子還在，我就馬上能恢復(fù)生產(chǎn)”。可口可樂公司董事長(zhǎng)羅伯托·戈伊蘇艾塔，是位富有傳奇色彩的超級(jí)企業(yè)家，在其就任可口可樂公司“首席執(zhí)政官”的16年中，創(chuàng)造了令人稱道的奇跡。1997年，他將可口可樂公司的股票市值由43億美元提升至1470億美元，收益由48億美元提升到185億美元，凈收益由5億美元提高到35億美元。如果在1981年購(gòu)買了1000美元的可口可樂股票并將紅利繼續(xù)投資的話，則到20世紀(jì)末其價(jià)值將超過6.2萬美元。
可口可樂的品牌戰(zhàn)略包括品牌命名文化、大眾文化、神秘文化、愛國(guó)文化等構(gòu)成的文化基礎(chǔ)；包括廣告宣傳、體育宣傳和公益宣傳在內(nèi)的企業(yè)形象塑造；包括應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的維護(hù)企業(yè)形象的重要舉措；包括實(shí)施本土化營(yíng)銷的策略。品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵十分豐厚。
可口可樂公司的品牌戰(zhàn)略是成功的，它給我們的啟迪是多方面的。
第一，品牌戰(zhàn)略決不是只是打廣告戰(zhàn)，重要的是夯實(shí)品牌的文化基礎(chǔ)。品牌是知識(shí)資本的重要組成部分，可口可樂品牌的命名，可口可樂品牌的大眾文化內(nèi)涵，可口可樂品牌的愛國(guó)情結(jié)以及可口可樂的神秘文化，是打造可口可樂品牌的基礎(chǔ)。如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，任憑可口可樂公司花再多的廣告費(fèi)也無法創(chuàng)造如此豐厚的品牌價(jià)值。
第二，品牌戰(zhàn)略的核心是塑造企業(yè)形象。所謂“ＣＩ戰(zhàn)略”，就是企業(yè)形象的塑造。一個(gè)企業(yè)要向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，必須要讓公眾了解它、熟知它、對(duì)它產(chǎn)生好的印象，進(jìn)而都來購(gòu)買它的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣企業(yè)的規(guī)模才能擴(kuò)大、效益才能上去。企業(yè)形象的塑造過程，其實(shí)就是企業(yè)通過一系列可視形象給予人們印象的過程，這些可視形象包括名稱、商標(biāo)、包裝、工廠環(huán)境、管理者和工人的素質(zhì)等。企業(yè)形象不是被動(dòng)的供人觀賞，而是需要通過一定的渠道和手段進(jìn)行宣傳，在這方面廣告發(fā)揮著巨大作用?？煽诳蓸饭镜膶?shí)踐證明：“不斷重復(fù)出現(xiàn)的統(tǒng)一識(shí)別符號(hào)，可以獲得乘積一樣的數(shù)學(xué)效果?！?
第三，可口可樂公司在是品牌戰(zhàn)略過程中，創(chuàng)造的“3A”、“3P”以及本土化經(jīng)營(yíng)的“3L”，都是成功的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，可資借鑒。
（摘自2005年《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典案例.美國(guó)篇》經(jīng)濟(jì)管理出版社）
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