近期和一位投資界的朋友聊天，他向我大吐苦水。他們公司投資的一家民營高科技公司，為了實(shí)現(xiàn)公司三年上市的目標(biāo)，找來了一批志同道合、在世界五百強(qiáng)外企打拼過的高層經(jīng)理人。兩年過去了，這批在大公司歷練過、有過輝煌歷史的經(jīng)理人在新公司根本施展不開拳腳，公司業(yè)績不但沒有上去，更可怕的是，大公司病在漸漸蔓延。他最后嘆了一聲，“看來外企的人很難適應(yīng)民企文化呀”。
我以為不盡然。我們很多到了新公司后無法適應(yīng)新環(huán)境、無法表現(xiàn)出期望業(yè)績的人，把原因歸咎于價(jià)值觀和文化問題，然而這家公司找來的是一幫志同道合的人，在他們的位置上，完全可以改造公司的文化，為什么他們還是失敗了呢？
在回答這個(gè)問題之前，我想和大家分享一下由美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)（Corporate Leadership Council）進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)力高潛質(zhì)人才調(diào)查結(jié)果。該項(xiàng)調(diào)查表明，93%的高潛質(zhì)者是高績效人才，但是只有29%的高績效人才是高潛質(zhì)者?；叵氪蟛糠制髽I(yè)在管理人才的選拔過程中，一直假設(shè)過去績效高的人在新的崗位上也會(huì)有好的績效。這項(xiàng)調(diào)查顯然證明，情況并非如此。
上述假設(shè)在工作情境相似的情況下也許成立，然而隨著公司、行業(yè)、職位、職責(zé)的變化，新崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的不可能是相似的工作情境，特別是在當(dāng)今VUCA（易變的、不確定的、復(fù)雜的、模糊的）時(shí)代，同一崗位的領(lǐng)導(dǎo)者也要時(shí)刻面臨不一樣的工作情境。我們通常會(huì)挑選過去的成功者進(jìn)入空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位，而過去的成功者如果只會(huì)把過去成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到已經(jīng)發(fā)生變化的工作情境中，他們便成了“過去成功”的受害者。
那么，能在新崗位上取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣一群人呢？正如上述調(diào)查結(jié)果所表明的，93%的領(lǐng)導(dǎo)力高潛質(zhì)者可以成為高績效者，也就是說領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)高的人絕大部分是高績效的人。因此，選拔領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)高的人進(jìn)入新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們?nèi)〉贸晒Φ臋C(jī)會(huì)要高很多。
領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)是指適應(yīng)變化環(huán)境，激勵(lì)更多的追隨者共同實(shí)現(xiàn)超越、達(dá)成更高目標(biāo)的可能性。在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，激勵(lì)更多的追隨者通常意味著能夠在組織階梯中走得更高，以至跨越職能、地域而成為影響全局的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們將領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)歸結(jié)為三個(gè)缺一不可的方面：選擇承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的強(qiáng)烈意愿、與相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力崗位相關(guān)的多樣性關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，以及從經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷中學(xué)習(xí)成長的學(xué)習(xí)敏銳度（Learning Agility）。
領(lǐng)導(dǎo)的意愿和多樣性關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)比較容易理解，在此不做詳述。關(guān)于學(xué)習(xí)敏銳度，我在這里稍作展開。
學(xué)習(xí)敏銳度是21世紀(jì)初脫穎而出的人才管理領(lǐng)域的新概念。到目前為止，學(xué)術(shù)界對(duì)于學(xué)習(xí)敏銳度的定義并未統(tǒng)一。勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司結(jié)合全球該領(lǐng)域眾多的研究基礎(chǔ)，和學(xué)習(xí)敏銳度研究領(lǐng)域的美國權(quán)威專家肯·德繆斯（Ken De Muse）先生通力合作，對(duì)學(xué)習(xí)敏銳度進(jìn)行了定義，并以多家在中國的外企、國企、民企為樣本進(jìn)行測試和研究，設(shè)計(jì)出最新的學(xué)習(xí)敏銳度測評(píng)方法TALENT×7TM。我們將學(xué)習(xí)敏銳度定義為，一種快速學(xué)習(xí)，并且能將所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)很好地運(yùn)用于新的富有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)導(dǎo)力情境中的能力和意愿。
學(xué)習(xí)敏銳度有別于我們通常所說的學(xué)習(xí)能力，它實(shí)際上是一種舉一反三，將過去的經(jīng)歷、見識(shí)有效運(yùn)用于VUCA環(huán)境中的能力。學(xué)習(xí)敏銳度由7個(gè)要素組成：
1.人際敏銳（Interpersonal Acumen）: 能與各種各樣的人有效交往，了解他們各自的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、目標(biāo)、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，對(duì)他人保持信心，并激勵(lì)他人在工作中表現(xiàn)最佳。
2.思維視角（Cognitive Perspective）: 為了解決復(fù)雜問題，縱覽困難的、多方面的組織挑戰(zhàn)，高屋建瓴地進(jìn)行批判性和戰(zhàn)略性思考的程度。關(guān)注多角度的信息來源，而不是只有一兩個(gè)職能或技術(shù)的思考角度。
3.環(huán)境敏銳（Environmental Mindfulness）: 善于觀察周圍環(huán)境，留意新的角色和崗位職責(zé)要求，以客觀體驗(yàn)當(dāng)下的方式來應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。
4.驅(qū)動(dòng)卓越（Drive to Excel）：受到困難任務(wù)的激勵(lì)，設(shè)定挑戰(zhàn)性的個(gè)人和組織目標(biāo)，足智多謀地組織資源的程度；能夠在新的、前所未見的情況下達(dá)成結(jié)果的程度。
5.洞悉自我（Self Insight）：對(duì)于自己有準(zhǔn)確的認(rèn)知，包括自己的能力、弱點(diǎn)、信仰、價(jià)值觀、感受以及與工作相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)。
6.變革意愿（Change Alacrity）：對(duì)于新思維和新的行為方式充滿好奇、渴望學(xué)習(xí)的程度。對(duì)于新形勢抱開放態(tài)度，喜歡變化，持續(xù)性地尋找創(chuàng)新（有時(shí)帶有冒險(xiǎn)性）的方法來工作。
7.響應(yīng)反饋（Feedback Responsiveness）： 能夠征求、聽取和接受他人的反饋，切實(shí)仔細(xì)地思考其益處，繼而采取改正措施提升業(yè)績。
個(gè)人學(xué)習(xí)敏銳度的高低需要經(jīng)過專業(yè)的測評(píng)，業(yè)內(nèi)測評(píng)方式主要有三種：行為訪談、360度問卷和網(wǎng)上自我測評(píng)等。
至此，相信大家對(duì)文章開頭的問題已經(jīng)有了答案，這家民營高科技公司找來的管理層在領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)方面不缺領(lǐng)導(dǎo)意愿和關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，他們?nèi)钡氖菍W(xué)習(xí)敏銳度。由于學(xué)習(xí)敏銳度不高，他們簡單地把外企大公司的一套“先進(jìn)”管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，失敗在所難免！
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