歷經艱辛創(chuàng)辦的企業(yè)能夠得以傳承，并能夠實現(xiàn)永續(xù)經營，是企業(yè)家共同的夢想，也是始終困擾企業(yè)家最為頭疼的問題。無論是二代接班人，還是職業(yè)經理人，從創(chuàng)業(yè)者手中所接過來的，絕非僅僅是廠房、設備、股權等有形資產。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中所積累形成的特殊資產：比如社會關系網(wǎng)絡、創(chuàng)業(yè)者在業(yè)內及公司內形成的威望和聲譽、創(chuàng)業(yè)者所秉持的企業(yè)精神、核心價值觀等，都不是通過簡單的接力就可以成功傳遞的。
伊萬?蘭茲伯格是較早研究家族企業(yè)傳承問題的組織心理學專家，他本身來自家族企業(yè)，又為超過150家的家族企業(yè)提供過管理咨詢服務，他從學者的角度對全世界一萬多家的家族企業(yè)進行代際傳承調查，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)能成功傳到第二代的不超過30%，成功傳到第三代的不超過10%，而成功傳承的家族企業(yè)有個共同特點：他們都驚人地擁有“共同夢想”：共同夢想來自于家族基本的價值觀與渴望。
中國的民營企業(yè)還很年輕，前幾年剛開始遇到二代傳承的問題，并將在未來5—10年達到高峰期。因此，對我們來說，無論是理論知識還是實踐經驗，都還并不充足。如何打破“富不過三代”的魔咒，解讀家族企業(yè)的特殊資產，探究企業(yè)可以代際傳承、永續(xù)經營的“基因秘碼”，需要學術界、企業(yè)界、管理咨詢界人士的共同努力與不斷探索。
“越是有形的，越沒有用。無形的東西更重要?！标P于家族企業(yè)傳承資產中，有形資產與無形資產哪個更重要的問題上，受訪家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者無一例外如是回答。但對于“無形”的資產究竟有哪些，卻是仁者見仁，智者見智。有的認為首要的問題是教育好子女如何做人、擔責、成事；有的認為重要的是把企業(yè)打理好，構建良好的企業(yè)文化和可持續(xù)運營的組織模式，降低企業(yè)對創(chuàng)業(yè)者個人威望和能力的依賴，提高企業(yè)“自動運轉”的能力；有的則認為自己多年積淀的社會關系和人脈資源、全力打造的公司及個人品牌形象和社會影響力等具有更高的無形價值和更大的傳承難度。這些特殊資產的載體或者是承接人本身，或是存在于組織內部，或者存在于組織外部。
一、培育家文化——攢什么不如攢德
重慶首富尹明善的公子尹喜地，先后購買了30多輛國外名貴汽車，買車的總開銷竟然高達5000多萬元?！耙驳赝ǔ?/span>3點上班，4點就下班”，一位風投人士透露，“當時我們準備入股力帆集團，在與其接觸過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在接班人問題后，就選擇了放棄。”在中國，“老子掙錢、兒子揮霍”已成了一種較為常見、頗令人唏噓和惋惜的模式。
由于創(chuàng)業(yè)艱辛，企業(yè)作為創(chuàng)業(yè)者另一個“特殊孩子”，幾乎耗盡了創(chuàng)業(yè)者的全部精力，創(chuàng)業(yè)者往往因而無暇顧及家庭、無暇陪伴和教育子女。當從情感上虧欠了孩子時，又會不自覺地選擇從物質方面給孩子以補償，比如幼時給他買貴重玩具，入學后送入貴族學校，長大后送到國外名校，畢業(yè)后進機關、國企，或直接進自己創(chuàng)辦的公司。從小衣食優(yōu)越卻缺少親情關愛和教導的孩子，很容易成為“炫富族”，藉此彌補心靈的空虛?！拔屹I的不是名車，買的是寂寞！” 尹喜地這句流傳甚廣的“名言”，印證了他一擲千金背后的空虛與寂寥。
教導子女如何做人，對于每個家庭來講都是至關重要的大事，對于家族企業(yè)來講，更是意味著一個家族的興衰、乃至一個企業(yè)的興衰。正如宏發(fā)機械的高總對孩子教導“你生在這個家庭，可能比其他人更幸運一些，但同時也承載了更多的責任?！币粯樱逃⒆硬荒軉慰繉W校，更需要家長的言傳身教。能否營造良好的“家文化”，可以說在很大程度上關系到家族企業(yè)傳承的成敗。對于家族企業(yè)來講，家文化中重要一課，就是如何看待“財富與利益分配”的問題，如前所述的高總，在孩子小時候就常教導他們“有錢應當大家一起花”，在金錢方面不要太計較，“做人不妨傻一點”、“攢什么不如攢德”，大力支持孩子資助家境困難的同學，自己也對身陷經濟困境的親友慷慨援助。再如臺塑大王王永慶一生簡樸，盡管坐擁億萬資產，卻從不奢靡，他對于吃的原則是“簡便”，每天早上的公司會議，王永慶會享用并不豐盛的早餐：牛奶、咖啡和雞蛋。除了商場的必要應酬外，王永慶很少去碰那些山珍海味，他最常吃的就是臺灣最為普遍的家常鹵肉飯。對于穿的方面，王永慶一直以“整潔”為原則，每天早上跑步穿的運動鞋，總是要穿上好幾年；而一條運動時用的毛巾，他居然用了近 30年；他的座駕是一輛 1988年產的凱迪拉克，20年來一直使用著。受他的影響，他的女兒王雪紅也非常儉樸，所用記事本不到5元錢，常年開著一輛豐田佳美，直到成為臺灣首富。傳承了120多年的李錦記至今仍享譽全球，經歷了分分和和的家族傳承史，更加堅定了“家和萬事興”的家文化，李錦記的第三代掌門人李文達與第四代家庭成員達成了一個約定：子女不要結婚太晚，不準離婚，不準有婚外情。如果犯規(guī)了，就要退出董事局。
企業(yè)家用自身言行、明文的家憲家規(guī)等，教導子女具備正確的人生觀、財富觀、婚戀觀，不僅有利于將孩子培養(yǎng)成負責任、明事理的合格接班人，還有助于減少子女之間關于財產分割造成的利益沖突和矛盾。
二、構建企業(yè)文化——打造組織傳承基因
家文化是家族內部奉行的價值理念，家庭企業(yè)要做到代代承接，還需要將家文化內涵豐富、外延擴展，在企業(yè)內部塑造出良好的企業(yè)文化。這個企業(yè)文化的核心，就是組織要堅守的“共同夢想”。
“夢想”的價值在于對企業(yè)存在的意義、未來發(fā)展方向，以及發(fā)展過程應當秉持的核心價值觀等基本命題的回答與詮釋。比如：如何看待我們的事業(yè)？我們的使命是什么？（企業(yè)存在的價值）；我們的愿景是什么，將來要發(fā)展成為什么樣子？（企業(yè)的未來）；如何看待企業(yè)的發(fā)展和員工（企業(yè)與員工的關系，以及企業(yè)內部員工與員工的關系）；如何看待我們的客戶？為什么要強調客戶至上的服務文化（客戶、企業(yè)、員工的關系）。澄清這些基本命題，統(tǒng)一企業(yè)、客戶、員工這三個利益相關方共同的訴求，明確企業(yè)“活著的價值和意義”，讓員工與企業(yè)同圓一個夢，才能真正構建起員工與企業(yè)共創(chuàng)共榮的事業(yè)共同體。
基于利益相關方思考，關注員工成長和持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，是很多民營企業(yè)家在多年創(chuàng)業(yè)歷程中總結出的發(fā)展規(guī)律，運用規(guī)律引領組織成長，顯然比機會主義者更穩(wěn)健，這個“規(guī)律”就是企業(yè)文化核心價值理念。李錦記近20年來每年保持著25%的增速，從未有過虧損。從“家和萬事興”的家文化延伸出來的以“思利及人”為核心價值觀的企業(yè)文化，使李錦記具有強大的凝聚力和獨特的創(chuàng)造力。李錦記的創(chuàng)始人李錦裳早年在珠海南水開茶寮時，多有生活艱難的漁民賒賬，每到年底，總有一些賒出去的賬單收不回來，李錦裳總是會燒掉所有的賬單。這個故事在家族和企業(yè)中廣為傳誦，成為“思利及人”的最佳注腳，引領著李錦記在追求共贏的軌道上穩(wěn)健前行。
三、構建組織模式——打造組織傳承的基石
德魯克說過：“今天企業(yè)間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。隨著低成本時代的終結，企業(yè)的轉型、升級迫在眉睫，在從依靠資源消耗、憑借機會生存、從人口紅利獲得利潤空間轉向價值鏈上端的過程中，商業(yè)模式創(chuàng)新、組織管理模式創(chuàng)新顯得尤為重要。變革的時代遭遇交接班，既是一個重整山河的好機會，也是一個充滿未知的具大挑戰(zhàn)。
“模式”的力量確實是具大的，影響也是久遠的，但也很容易被那些成天糾結于訂單、質量、成本等日常經營管理問題所困擾的老板們所忽視。我國農村實行“家庭聯(lián)產承包制”已有30多年，極大地解放了農村生產力，調動了廣大農民的勞動積極性，創(chuàng)造了我國農業(yè)以占世界7%的耕地養(yǎng)活了占世界22%的人口的紀錄。 “家庭聯(lián)產承包制”在中國已人人知曉，但最初的一段歷史卻鮮人知：
1978年11月24日晚上，安徽省鳳陽縣鳳梨公社小崗村西頭嚴立華家低矮殘破的茅屋里擠滿了18位農民，他們正在召開關系全村命運的一次秘密會議。這次會議形成了一份不到百字的“包干保證書”，主要內容有三條“一是分田到戶；二是不再伸手向國家要錢要糧；三是如果干部坐牢，社員保證把他們的小孩養(yǎng)活到18歲。”1979年10月，小崗村獲得大豐收，當年糧食總產量66噸，相當于全隊1966年到1970年5年糧食產量的總和。而這份開創(chuàng)了家庭聯(lián)產承包責任制的先河的“生死狀”，現(xiàn)藏于中國國家博物館。
這種“先國家、后集體，剩下的歸自己”的承包模式，不同于一般意義上的獎勵提成模式，能夠最大限度地激發(fā)人員積極性，在企業(yè)這種法人組織中同樣適用。不同的是，企業(yè)業(yè)務比農業(yè)種植更為復雜，需要企業(yè)內部不同單元之間大量的配合與協(xié)作，簡單復制這種模式必會引起由于承包人短期的逐利行為而導致管理混亂、協(xié)作不暢的問題，需要企業(yè)統(tǒng)一的文化引領和科學的管控體系規(guī)范，稻盛和夫所創(chuàng)立的“阿米巴經營”模式，就是最大限度地劃小經營單位，運用精益管理會計核算，衡量出每個經營單位的“人均每小時收益”，這種經營模式在稻盛和夫先生的經營哲學——“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”的經營理念引領下，努力追求“銷售額最大化、成本費用最小化”的經營效果，創(chuàng)造了兩家世界500強企業(yè)，并在一年多的時間里幫助日航起死回生，諦造了又一個商業(yè)神話。
四、構建優(yōu)秀團隊——留什么不如留人才
在商海中打拚多年，能給后代留下什么？除了做人理念和經營理念之外，留什么也不如留下一支優(yōu)秀的團隊——這恰恰是許多民營企業(yè)家另一個容易忽視的地方。有道是“一年種谷，十年樹木，百年樹人”，人才之于企業(yè)的重要性，自然無需贅言，把“以人為本”寫進企業(yè)文化的家族企業(yè)也不在少數(shù)，然而真正愿意把人才當作一項長期投資、從內心深入真切認同并堅持付之實踐的并不多。
山東岱圣安裝是一家專為石油、化工企業(yè)提供工程安裝服務的民營企業(yè)，由于這個行業(yè)流動作業(yè)、長期出差、工作條件艱苦，因此之前這類公司很少有高學歷人員。岱圣安裝在2003年創(chuàng)業(yè)之初，人員基本都是從一線一步步干起來的實干者，學歷水平普遍較低。創(chuàng)業(yè)者李總認識到企業(yè)要長期發(fā)展，必須要打造一個素質過硬的團隊，才能在技術實力、服務水平上與中石化旗下的同行比肩并行，因此確立了“以人為本”的核心價值觀，和“讓岱圣人富康樂業(yè) ，為有志者搭建事業(yè)平臺”的企業(yè)使命。李總每年會親自到高校參加校園招聘會，專門挑選家是農村、不怕吃苦的精干小伙子。把這些大學生招進來之后，李總深感責任重大，除了對他們進行有計劃的培養(yǎng)外，還發(fā)動老員工為大學生當起了熱心紅娘，從介紹女友、促進雙方家長見面、結婚、買房。李總視大學生為親生兒子一樣為他們操心人生大事，如今，員工中大學生占比45%，員工成家率90%，購房率85%，人員穩(wěn)定率95%，已有十幾名大學生走上了項目經理、處室長的管理崗位，當其他同行還在為人才發(fā)愁之際，岱圣安裝對于人才梯隊的儲備與建設已基本完備。
人才梯隊的建設之所以在很多企業(yè)難以付諸實踐，很大一部分原因在于企業(yè)在用人方面，普遍存在“急功近利”的心態(tài)，總是希望從社會上引進富有經驗的“熟手”，而不愿意自己花費心血和成本來培養(yǎng)。從忠誠度來講，空降的“熟手”如同半路“**”的孩子，這個孩子年齡越大、經歷越豐富，他必然越難和你這家人融合。況且“熟手”正是各家企業(yè)、獵頭熱盯的群體，加之他們自恃身手不凡，“到哪都有飯吃”，因此好處是“拿來就能用”，但弊端卻是“說走他就走”。而從大學生開始一手培養(yǎng)的人才，如同自己養(yǎng)育的“親孩子”，從文化理念、工作風格方面更易形成認同感和歸屬感。
在這個變化的時代，組織對于模式的創(chuàng)新和探索必須與時俱進。近幾年，隨著城市化進程的推進，農村勞動力向城鎮(zhèn)工業(yè)的轉移和農業(yè)機械化程度的提高，一種新型的“家庭農場”、“莊園農場”的經營模式開始呈現(xiàn)，實施30多年的“家庭聯(lián)產承包制”在經濟大環(huán)境下正在悄然轉換。家族企業(yè)掌握著“模式創(chuàng)新”的自主權，但需要兩代人的共同努力，才會讓組織走在前沿，走的穩(wěn)健。
家族企業(yè)的代際傳承不僅僅是一個家族內部的事情，還關系到企業(yè)所有干部員工的未來、以及員工背后的每個家庭、企業(yè)上下游合作伙伴的利益，甚至一方的社會穩(wěn)定和經濟發(fā)展。雖然在代際傳承的過程中充滿著各種不確定的影響因素，但是成功傳承百年的家族企業(yè)也不乏存在。解密家族企業(yè)的特殊資產，有意識地將這些特殊資產凝練成家族文化乃至企業(yè)文化，沉淀為家族企業(yè)可以傳承的“基因”，將有助于提高家族企業(yè)傳承的成功率。
