這是一個(gè)失衡的世界。“我們被過(guò)分領(lǐng)導(dǎo)，而被管理不足?！焙嗬っ鞔牟瘢℉enry Mintzberg）指出，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特權(quán)和貪欲，在許多社會(huì)中政府、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會(huì)重歸平衡的良好狀態(tài)，尤其需要打造并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當(dāng)作社群來(lái)重建。 亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(xué)(McGill University)管理學(xué)院的資深教授，被世人譽(yù)為最具原創(chuàng)性的管理大師和當(dāng)今世界最優(yōu)秀的一個(gè)戰(zhàn)略思想家。 1998年，亨利·明茨伯格教授出版了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的集大成之作—《戰(zhàn)略歷程：穿越戰(zhàn)略管理曠野的指南》(Strategy Safari: AGuided Tour Through The Wilds of StrategicManagement)，對(duì)戰(zhàn)略這個(gè)企業(yè)管理者最感興趣，又最感困惑，似乎無(wú)法穿越的荊棘密布的原始叢林，進(jìn)行了極具創(chuàng)新精神的梳理。他剖析了十種不同的戰(zhàn)略思想流派的貢獻(xiàn)和局限，并從中綜合出了一個(gè)具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性的戰(zhàn)略形成框架。 “我們對(duì)戰(zhàn)略形成的認(rèn)識(shí)就如同盲人摸象，沒(méi)有人具有審視整個(gè)大象的眼光。”在亨利·明茨伯格教授看來(lái)，正如盲人摸象寓言中的六個(gè)盲人一樣，每一種戰(zhàn)略思想流派的獨(dú)特觀點(diǎn)只是聚焦于戰(zhàn)略形成的某一方面。在某種意義上，每一種觀點(diǎn)都是片面且夸張的；但從另一個(gè)角度看，它們又都是非常有趣且深刻的。而《戰(zhàn)略歷程》的目的就是“幫助我們理解戰(zhàn)略‘這頭大象’的全貌”。 實(shí)際上，亨利·明茨伯格教授不僅僅在戰(zhàn)略領(lǐng)域做出了開(kāi)創(chuàng)性研究，穿越了戰(zhàn)略管理的曠野。在組織與管理(尤其是管理者工作)這兩個(gè)領(lǐng)域，他的研究也是前無(wú)古人，穿越了管理與組織的曠野。 管理工作的本質(zhì) 1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書《管理工作的本質(zhì)》（The Nature of ManagerialWork）。他系統(tǒng)地觀察了5位首席執(zhí)行官每天管理工作的內(nèi)容，做了相關(guān)的實(shí)證研究，閱讀了大量文獻(xiàn)，在此基礎(chǔ)上開(kāi)創(chuàng)性地揭示了管理者所從事的三大類別管理活動(dòng)，以及其中的十大工作角色。這本書一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位。現(xiàn)在，先讓我們重溫這一經(jīng)典： 這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，管理者最初是被定義為正式掌管組織單位的人，他所具有的正式權(quán)力讓他在組織中獲得了有著特殊地位的職位。正式的權(quán)力和地位使得管理者具備了三種人際關(guān)系角色。其中第一種也是最簡(jiǎn)單的一種角色就是“名義領(lǐng)袖”，管理者有義務(wù)在各種正式場(chǎng)合中代表他的組織；第二種角色是“聯(lián)絡(luò)官”，他需要與公司外部的同行以及其他人進(jìn)行互動(dòng)，贏得支持，獲取信息；第三種角色是“領(lǐng)導(dǎo)者”，它決定著管理者與下屬的關(guān)系，包括激勵(lì)下屬、人員配置等。 人際關(guān)系角色將管理者置于獲取信息的獨(dú)特位置。他與外部的聯(lián)系帶來(lái)了特殊的外部信息，同時(shí)作為“領(lǐng)導(dǎo)者”的活動(dòng)又使得他成為組織信息的焦點(diǎn)。于是管理者成為組織的特定類型信息的神經(jīng)中樞，承擔(dān)起信息傳遞的三種角色。 信息傳遞的第一種角色是“監(jiān)控者”，管理者是信息的接收者和收集者，所以他對(duì)組織有著透徹的了解；第二種角色是“傳播者”，管理者把特定的信息傳播到組織內(nèi)部；第三種角色是“發(fā)言人”，把組織的信息傳播到它所處其中的外部環(huán)境中。 管理者在信息方面擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，他的特殊地位和權(quán)力使得他在組織的重大戰(zhàn)略決策系統(tǒng)中處于中心位置，扮演著四種決策制定的角色。這些角色分別是：“創(chuàng)業(yè)者”，負(fù)責(zé)發(fā)起公司變革；“故障排除者”，在組織受到威脅時(shí)臨危受命；“資源調(diào)配者”，負(fù)責(zé)決定公司資源的用途；“談判者”，負(fù)責(zé)在必要時(shí)代表組織進(jìn)行談判。 《管理工作的本質(zhì)》出版后，亨利·明茨伯格教授逐漸意識(shí)到，這本書僅羅列出各種管理角色(雖然這在當(dāng)時(shí)已是偉大創(chuàng)舉)，并沒(méi)有對(duì)管理進(jìn)行完整全面的描述。“當(dāng)時(shí)我還以為自己提出了一種模型，后來(lái)我才逐漸認(rèn)識(shí)到，那不過(guò)是我列出的又一份清單而已，盡管我的清單里有一些箭頭?！?em>(參見(jiàn)圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的左半部分。) 從20世紀(jì)90年代 開(kāi)始，他致力于構(gòu)思“一種管理模型”。他又開(kāi)始了沒(méi)日沒(méi)夜的文獻(xiàn)閱讀、實(shí)證研究和實(shí)地觀察。不過(guò)，這一次他把實(shí)地觀察的對(duì)象數(shù)量擴(kuò)大到了29位管理者，涵蓋了高層、中層和基層三個(gè)級(jí)別，而不像第一次那樣只局限于高層管理者。這項(xiàng)研究成果作為《管理進(jìn)行時(shí)》(Managing)一書于2009年出版。 功夫不負(fù)有心人。亨利·明茨伯格教授最終完成了他苦苦追尋的管理模型。“多年來(lái)，經(jīng)過(guò)十多次嘗試，我終于制成了頗合自己心意的那一頁(yè)紙(管理模型)。” 這個(gè)模型(參見(jiàn)圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的右半部分)將管理者置于中間，下面是他直接負(fù)責(zé)的單位，上面的一邊是組織內(nèi)的其他單位，另一邊是與單位有關(guān)的外部世界(比如客戶)。 管理活動(dòng)發(fā)生在三個(gè)層面上，其內(nèi)容從抽象到具體，即從借助信息到利用人員，直至最后直接采取行動(dòng)。 在每個(gè)平臺(tái)上，管理者都要同時(shí)扮演兩種角色。在信息平臺(tái)上，管理者要向四周傳播信息并(對(duì)內(nèi)部)控制信息。在人員平臺(tái)上，管理者要(在內(nèi)部)領(lǐng)導(dǎo)并(與外部)聯(lián)絡(luò)。在行動(dòng)平臺(tái)上，管理者要(在組織以內(nèi))行動(dòng)并處理(組織以外的)各項(xiàng)事務(wù)。處于中間位置的管理者，在自己的腦海中構(gòu)思工作框架(規(guī)劃工作重點(diǎn)等)和安排工作日程。 與1973年的管理角色清單相比，亨利·明茨伯格教授的管理模型具有三個(gè)鮮明的特色：環(huán)境的要素被納入了模型；管理活動(dòng)的三大類別被三大平臺(tái)取代；管理活動(dòng)類別中的決策制定更換為三大平臺(tái)中的行動(dòng)。 環(huán)境對(duì)組織管理工作的重要意義不言而喻。一個(gè)企業(yè)組織包含了多個(gè)單位組織，如果一個(gè)人負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)組織的管理(比如CEO)，那么影響他的管理工作有效性的環(huán)境因素，就包括企業(yè)外部的環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境因素。如果一個(gè)人只是負(fù)責(zé)企業(yè)組織中某個(gè)單位的管理(如某個(gè)部門經(jīng)理或某個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理)，影響他管理有效性的環(huán)境因素，則既來(lái)自企業(yè)外部，又來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的其他單位，而且來(lái)自本單位。 把抽象、無(wú)形的管理活動(dòng)類別調(diào)整為具體、有形的平臺(tái)，有利于管理者樹立平臺(tái)的思維，在當(dāng)今“平臺(tái)決勝”的時(shí)代中占得先機(jī)。 用“行動(dòng)”代替“決策”，彰顯了亨利·明茨伯格教授強(qiáng)調(diào)管理實(shí)踐性和技藝性的一貫思維。在他的創(chuàng)新性管理思想中，行動(dòng)是至關(guān)重要的。比如他認(rèn)為戰(zhàn)略大多不是由高層管理者深思熟慮地規(guī)劃出來(lái)的，而是在員工解決實(shí)際問(wèn)題的行動(dòng)中涌現(xiàn)出來(lái)的；比如他呼吁拋棄脫離實(shí)際、浮于表面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，代之以腳踏實(shí)地的投入型管理。 領(lǐng)導(dǎo)太多，管理太少 由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)而席卷全球的金融危機(jī)，導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)至今仍然沒(méi)有完全恢復(fù)元?dú)?。危機(jī)發(fā)生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機(jī)的根源不是金融的或者經(jīng)濟(jì)的，而是管理的?！疤嗟墓尽I(lǐng)導(dǎo)人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績(jī)成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展?！薄拔覀円恢彼^的金融危機(jī)實(shí)際上是一場(chǎng)管理危機(jī)?！?/font> 在他看來(lái)，美國(guó)商界流行的這種領(lǐng)導(dǎo)方式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)(Heroic Leadership)”。英雄式領(lǐng)導(dǎo)者制定宏大的戰(zhàn)略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購(gòu)，同時(shí)毫無(wú)顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當(dāng)先，遠(yuǎn)離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。 “我每天都會(huì)聽(tīng)到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績(jī)目標(biāo)，卻讓做真正的管理工作的某個(gè)人去完成這些目標(biāo)?！焙嗬っ鞔牟窠淌谂u(píng)這種領(lǐng)導(dǎo)者，只會(huì)坐在辦公室里發(fā)布這些目標(biāo)，然后要求別人去實(shí)現(xiàn)，而不是腳踏實(shí)地，幫助提升績(jī)效?！案吖軅儾磺宄髽I(yè)當(dāng)下的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失?。 ?/font> 這正是美國(guó)次貸危機(jī)的“罪魁禍?zhǔn)住?。在那些所謂藍(lán)籌的金融機(jī)構(gòu)里，高管制定業(yè)績(jī)目標(biāo)，讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_(dá)成目標(biāo)。假設(shè)你是其中的一個(gè)經(jīng)理，你被告知：要么完成目標(biāo)，要么滾蛋。然后那些次級(jí)貸款債券不期而至，你會(huì)怎么做？ “我的領(lǐng)導(dǎo)都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢？”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專家，那些媒體，更不要說(shuō)董事會(huì)及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾？而且，我的同事一批批地被裁掉，我實(shí)在沒(méi)有時(shí)間考慮次級(jí)貸款債券的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，所以我把它們?nèi)抠I下，至少下一個(gè)季度的業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)好看些?！?/font> 亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國(guó)。可是放眼全球，放眼中國(guó)商界，何嘗不是如此呢？ 脫離企業(yè)實(shí)際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導(dǎo)浪潮之所以如此洶涌，亨利·明茨伯格教授認(rèn)為主要原因在于，多年以來(lái)理論界和實(shí)務(wù)界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導(dǎo)者(或“領(lǐng)導(dǎo)”)與管理者(或“管理”)的差異。領(lǐng)導(dǎo)者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。 在這種區(qū)分下，領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，打造信任；管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行?？墒牵叭绻I(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，那么你的公司里股權(quán)是如何分配的？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎長(zhǎng)期眼光，那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’，那么近年來(lái)已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門？而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢？”亨利·明茨伯格教授反問(wèn)。 在他看來(lái)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理做如此切割，讓越來(lái)越多的人相信，領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導(dǎo)者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)?！斑@種觀點(diǎn)只會(huì)孤立處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感?！备鞣N組織中的小社會(huì)于是失去了平衡。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導(dǎo)”的特權(quán)，而且，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來(lái)，控制了整個(gè)社會(huì)。在亨利·明茨伯格教授看來(lái)，本應(yīng)由政治力量組成的政府部門、經(jīng)濟(jì)力量組成的企業(yè)部門、社會(huì)力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會(huì)平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。 英雄式領(lǐng)導(dǎo)的背后，隱藏著一個(gè)假定：每一個(gè)存在問(wèn)題的公司，都需要新的、更多的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)解決問(wèn)題。但是，亨利·明茨伯格教授對(duì)此不能茍同，“我認(rèn)為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導(dǎo)力，他們需要的是更少的領(lǐng)導(dǎo)力，也許是一種更古老的領(lǐng)導(dǎo)力：剛好足夠的領(lǐng)導(dǎo)力?！?/font> 打造社群型企業(yè) 在亨利·明茨伯格教授看來(lái)，解決組織失衡、社會(huì)失衡問(wèn)題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(Engaging Management)，來(lái)取代英雄式領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當(dāng)作社群來(lái)重建。 “社群力(communityship)”是亨利·明茨伯格教授首創(chuàng)的一個(gè)概念，它的內(nèi)涵介于個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力(individual leadership)與社會(huì)的公民力(collective citizenship)之間。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關(guān)愛(ài)，關(guān)心大家的工作，熱愛(ài)共同的組織這個(gè)家園，維護(hù)共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個(gè)人私利。 如何把一個(gè)作為“人力資源”組合集體的公司，變成由一個(gè)又一個(gè)活生生的“人”構(gòu)成的社群的機(jī)構(gòu)？換句話說(shuō)，如何把英雄式領(lǐng)導(dǎo)變成投入型管理(這兩者的區(qū)別，請(qǐng)參見(jiàn)表“英雄式領(lǐng)導(dǎo)與投入型管理的對(duì)照”)？ 亨利·明茨伯格教授在其開(kāi)展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)項(xiàng)目中，總結(jié)出了五條經(jīng)驗(yàn)： 在一個(gè)組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理們開(kāi)始。有證據(jù)顯示，在創(chuàng)建強(qiáng)大的社群上，小團(tuán)體要比偉大的領(lǐng)導(dǎo)力或者單獨(dú)的培訓(xùn)更有效。 當(dāng)這些小群體中的經(jīng)理們?cè)诮M織內(nèi)分享其經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)其經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思的時(shí)候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場(chǎng)所的壓力幾乎不鼓勵(lì)經(jīng)理們?nèi)级笮?，所以?jīng)理們最需要的，就是放慢節(jié)奏，反思反?。耗莻€(gè)客戶真正的意思是什么？為什么我們對(duì)公司戰(zhàn)略的理解會(huì)這么難？ 在這些反思中產(chǎn)生的洞見(jiàn)，自然地啟動(dòng)了許多小項(xiàng)目，并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發(fā)現(xiàn)，許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來(lái)的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項(xiàng)目中學(xué)習(xí)并逐漸形成的。 當(dāng)這些最初的小群體推動(dòng)變革時(shí)，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個(gè)組織。當(dāng)人們看到承諾與投入對(duì)整個(gè)組織和他們自身都帶來(lái)巨大的好處時(shí)，這種極具感染力的承諾和投入就會(huì)被快速地廣泛傳播。當(dāng)組織成員走出公司，以負(fù)責(zé)任的、互利共贏的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會(huì)社群中，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。 德國(guó)劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個(gè)人說(shuō)：“沒(méi)有英雄的國(guó)家是多么不幸??！”伽利略則回答說(shuō)：“不！需要英雄的國(guó)家才是不幸的?！?/font> 在亨利·明茨伯格教授看來(lái)，猶如這段對(duì)白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，而是扎根于組織土壤中的投入型管理?！笆菚r(shí)候把管理與領(lǐng)導(dǎo)力一起帶回，回歸于腳踏實(shí)地了。”
聯(lián)系客服
