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職場中，沒有人不期待或是希望通過努力獲得晉升。你身邊的人或是你自己是如何實現(xiàn)升職的呢？
公司通常的做法都是根據(jù)評估，選擇業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，業(yè)績好，在原來崗位表現(xiàn)特別出色的人。但是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人就一定適合管理崗位嗎？
很多時候，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，并不能輕易勝任管理崗。可惜不是每個偉大的員工都是偉大的經(jīng)理。
之前是一個優(yōu)秀的程序員，但是升任工程主任后卻不會管理小組人員；一個銷售冠軍升職后，卻變成了一個糟糕的銷售經(jīng)理...
作為管理者或是領(lǐng)導(dǎo)，可能很多人的專業(yè)技能并不如下屬，但是卻能很好的發(fā)揮管理職能。
為什么會有這種情況的出現(xiàn)，甚至還很普遍？
有一種思維恰好就是在描述這類情形，就是彼得原理。
《彼得原理》（Peter Principle）是管理學(xué)家勞倫斯彼得在1969年出版的一本同名書。
里面提出的“彼得原理”是指：在組織或企業(yè)的等級制度中，人會因其某種特質(zhì)或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的職位，相反變成組織的障礙物（冗員）及負(fù)資產(chǎn)。
其中指出，人在一個層次結(jié)構(gòu)趨于上升到他們的“無能的水平”。
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一個有能力勝任工作的人將獲得晉升到更高級職位，但是這個崗位就需要不同的技能。如果晉升的人缺乏新角色所需的技能，那么他們將無法勝任新的職業(yè)水平，因此他們不會再次獲得晉升。
換句話說，員工的晉升取決于他們在以前的工作中取得的成功和表現(xiàn)，直到他們達(dá)到他們不再能夠勝任的水平，因為一份工作的技能不一定能轉(zhuǎn)化為另一份工作。
業(yè)績出色，工作能力強(qiáng)，在原來的工作崗位上表現(xiàn)得十分優(yōu)異...這些都會是被領(lǐng)導(dǎo)選中的因素，但是這些對于他升職到新的崗位未必都有幫助。
原來的工作做得好不代表新的崗位就能勝任，這要去判斷新舊崗位的技能是否匹配，特別是從業(yè)務(wù)崗到管理崗，是有很大差異的。
一個優(yōu)秀的銷售人員溝通技巧很強(qiáng)，也很會揣摩客戶的心思，但是這對管理下層員工的能力的相關(guān)度并不是很密切。
特別是很多公司會直接提拔某個員工，卻沒有在這之前，去評估這個人從事新崗位的職業(yè)技能水平如何，也沒有提供相應(yīng)的技能培訓(xùn)，這無疑都是造成這一能力斷層現(xiàn)象的原因。
優(yōu)秀的工程師不一定是優(yōu)秀的管理者，但是還是有很多公司利用晉升作為員工的激勵措施。
但是這種職業(yè)發(fā)展道路，會浪費(fèi)很多專業(yè)知識和技術(shù)，并且很多技術(shù)人員晉升為經(jīng)理后，都很難在下屬成員中做好協(xié)調(diào)工作。
管理者掌握技術(shù)知識很重要，但他們不需要成為辦公室里最好的工程師，他們只需要了解到一定的專業(yè)知識，具備足夠的管理能力就能把握好一個團(tuán)隊的發(fā)展。
明尼蘇達(dá)大學(xué)，麻省理工學(xué)院和耶魯大學(xué)的三位教授分析了 2005年至2011年期間214家美國公司的53035名銷售員工的工作表現(xiàn)。在此期間，有1531名銷售代表晉升為銷售經(jīng)理。
但是最終的數(shù)據(jù)顯示，這些優(yōu)秀的銷售代表晉升后，其中的大多數(shù)都沒能勝任管理者的身份。
他們的研究發(fā)現(xiàn)，最佳銷售人員與最差管理人員之間存在負(fù)相關(guān)的關(guān)系 ：某人在銷售方面表現(xiàn)越好，他們作為管理人員的表現(xiàn)就越差。擁有最佳銷售人員作為經(jīng)理的團(tuán)隊平均銷售額下降了7.5％。
即使最佳的銷售人員不一定是銷售經(jīng)理的最佳人選，公司還是更傾向于選擇這些員工作為晉升候補(bǔ)。
但是這種晉升選拔方式產(chǎn)生了雙重?fù)p失，損失了一名銷售之星，損失了一名合格的銷售經(jīng)理。作為一名銷售經(jīng)理卻不擅于管理，這也會導(dǎo)致下屬的銷售員工產(chǎn)生不好的工作表現(xiàn)。
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可能有些人會覺得，領(lǐng)導(dǎo)還沒自己的專業(yè)能力強(qiáng)，為什么這樣的人會成為領(lǐng)導(dǎo)呢？為什么公司會讓他來管我呢？
管理崗位的重心在于管理，比如一個產(chǎn)品經(jīng)理，他可能需要了解從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品營銷過程中所有涉及到的專業(yè)知識，但他不需要特別的精進(jìn)或是頂尖。
對于這樣一個職位來說，最終要的不是專業(yè)技能和業(yè)務(wù)技能，而是項目管理技能。
同時 ，他還必須具備較強(qiáng)的溝通協(xié)作能力，沖突解決能力，應(yīng)變能力等等。這些技能并不是一個單純在技術(shù)上成為精英的人所能達(dá)到的程度。
職場的晉升和跆拳道的段位升級是不一樣的。作為一個跆拳道手，你需要做的就是不斷提升自己的應(yīng)變能力，招數(shù)和技巧，當(dāng)你每打敗一個對手，參加高一級別的比賽后，你離更高一級的腰帶就更近一步。
但是職場的晉升通常不是對專業(yè)技能的更高要求，而是對其他新的技能的要求更多，所以僅僅是專注于自己原有專業(yè)技能的深造是不夠的。
如果僅以此作為晉升的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么晉升后自然難以達(dá)到新崗位的要求。
“哈佛商業(yè)評論”于1976年寫道（“真正的彼得原則：促進(jìn)痛苦”）:問題沒能得到解決的原因，是由于人們沒有獲得恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)，學(xué)術(shù)或人際交往能力，但因為他們進(jìn)入了一個被壓力和焦慮所壓抑的角色。
這就會導(dǎo)致組織的生產(chǎn)力下降和個人幸福感的降低。
明明是一個專業(yè)能力很強(qiáng)的人，但就是因為被放在了一個不恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，不僅沒能發(fā)揮特長，還因為不能做好新工作而受到來自各方的壓力。
“超級能力變成了無能為力”，這對個人和公司來說，都很是嚴(yán)重的損失。
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對于公司來說，要避免彼得原理這種情況的出現(xiàn)，要關(guān)注以下四點：
1.在選拔候選人時，要做崗位能力評估
對于新舊崗位技能有差異，特別是差異特別大的時候，一定要提前做好充分的評估和考量。確定好一個職位的獨特技能，然后針對新崗位的必備技能，候選人的態(tài)度和偏好，來評估他們是否會在新崗位上取得成功。
并非每個人都具備在組織中的每個職位上工作的正確技能和態(tài)度，也并非每個員工都可以成為經(jīng)理。
不應(yīng)該根據(jù)員工現(xiàn)有的工作表現(xiàn)情況來評判，而要去關(guān)注他們是否具有任職新崗位的特質(zhì)，這是在選拔員工時非常需要注意的地方。
2.提供過渡時間和考慮時間
在任職前，給與員工足夠的過渡時間和考慮時間。在這段時間里，要候選人考慮好需要做什么晉升準(zhǔn)備，了解新崗位的技能和工作內(nèi)容。
如果候選人準(zhǔn)備好之后，可以讓他先實習(xí)一段時間，來用實際表現(xiàn)和成果評判他是否能夠勝任這一新崗位。
同時這也是給候補(bǔ)人機(jī)會，讓他自己來確認(rèn)自己是否有能力空間來應(yīng)對新崗位的要求，或是相對原來的崗位，對新崗位是否偏好。
3.提供新崗位的培訓(xùn)
針對新崗位的培訓(xùn)是很多人都會忽略的，因為在選拔晉升員工的時候，總是以為只要之前的工作能做好，新工作應(yīng)該也沒什么問題，事實并非如此。
在將員工提升到更高職位之前，必須提供適當(dāng)?shù)呐鋫湫聧徫坏呐嘤?xùn)，管理層也是如此。
從來沒有人會時刻為作為一個經(jīng)理的責(zé)任提前做好準(zhǔn)備，為了讓候選人能夠適應(yīng)勝任新崗位，這樣的培訓(xùn)是必要且緊急的。
4.鼓勵員工
當(dāng)員工任職新崗位后，可能會有一段適應(yīng)的時間，在這個階段，不妨多多鼓勵員工。告知他們，是對他們工作能力的新人，才將其提拔到這個位置上來。
同時，也需要告知對候選人任職新崗位的期望，期望他們又怎樣的工作表現(xiàn)，需要達(dá)成什么樣的工作成果，以及衡量新職位工作表現(xiàn)的績效要求和標(biāo)準(zhǔn)是什么。
對于公司來說，要避免彼得原理現(xiàn)象，一定要去關(guān)注員工的能力提升空間，原有技能和新崗位的匹配程度以及員工對晉升的態(tài)度。
要認(rèn)識到專業(yè)技能強(qiáng)的人未必是能勝任管理崗位的，新崗位和舊崗位的區(qū)別也是不能忽視的。
對于我們每個人來說，當(dāng)自己成為晉升候選人時，也要去主動了解新崗位的必備技能，衡量自己的職業(yè)取向和技能是否能夠勝任。
如果這次晉升后卻難以勝任，那么今后的晉升之路勢必會很艱難，甚至可能到此結(jié)束。
如果有機(jī)會晉升新崗位，一定要補(bǔ)足自己的能力缺口，做到主動出擊。
給自己一點時間去考慮清楚。如果不能很好地適應(yīng)新崗位，也不必急于一時，也許自己在原來的崗位能有更好的表現(xiàn)獲得更高的回報，那么晉升也未必是必經(jīng)之路。
如果只是暫時的能力不足但是很向往新的崗位，那么不妨給自己爭取一點時間，在任職之前，給自己做好工作能力的補(bǔ)給。
文章來自蜻蜓FM《精英思維進(jìn)階30講》
