艾爾弗雷德·P·斯隆，第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，二十世紀(jì)最偉大CEO，通用汽車公司的第八任總裁，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的首創(chuàng)人。（工商管理類必學(xué)人物之一）
艾爾弗雷德·P·斯隆
他所領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司向美國人展示了外形和顏色各異的雪佛蘭汽車，宣告了T型車神話的終結(jié)。在擔(dān)任通用汽車總裁職務(wù)的23年里，斯隆對現(xiàn)代工業(yè)最大的貢獻(xiàn)在于他創(chuàng)立了一整套管理大公司的制度。他于1950年捐贈了五百萬美元來建立工業(yè)管理學(xué)院，1964年學(xué)院改名為斯隆管理學(xué)院，麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院在2005年被<<美國新聞與世界報道>>雜志評選為美國排名第四的商學(xué)院，僅次于哈佛商學(xué)院、斯坦福大學(xué)商學(xué)院和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院。
其次，我認(rèn)識到我們當(dāng)時制造的滾珠軸承注定只能在汽車設(shè)計發(fā)展史上充當(dāng)配角，甚至可能會被其他東西所取代。然后應(yīng)該怎么辦？再改組，重新開發(fā)一種產(chǎn)品，重開一攤業(yè)務(wù)。我對改進(jìn)產(chǎn)品非常有興趣，但是這是一種非常特殊的產(chǎn)品，現(xiàn)在的選擇變成了是獨立繼續(xù)我們年里，應(yīng)該的業(yè)務(wù)，還是大樹底下好乘涼。在過去的45年里，我當(dāng)時想到的事情都已經(jīng)發(fā)生了。與同期其他類型的減磨軸承一 樣，當(dāng)初的海厄特減磨軸承已經(jīng)從汽車結(jié)構(gòu)中徹底消失了。
——斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》
汽車生產(chǎn)工廠
1875年5月23日，斯隆出生于康涅狄格州，那時美國的風(fēng)格和現(xiàn)在截然不同。斯隆的父親開辦了一家名為班尼特-斯隆公司的企業(yè)，從事茶、咖啡和雪茄的批發(fā)業(yè)務(wù)。1895年，斯隆在麻省理工學(xué)院獲得了電子工程學(xué)士學(xué)位，并進(jìn)入海厄特滾珠軸承公司工作，雖然他們制造的軸承已經(jīng)在移動起重機(jī)、造紙廠設(shè)備、礦山車輛和其他設(shè)備上得到了應(yīng)用。但海厄特的生意卻并不怎么興隆，由于公司業(yè)務(wù)少，而斯隆又身兼數(shù)職，便因此離開了公司。
到后來，公司從未突破過盈虧平衡點。公司似乎就要被清算了。但是斯隆的父親和他的一位同事決定向海厄特投資，并讓斯隆回到海厄特工作，看看斯隆能做出些什么。六個月結(jié)束的時候，斯隆在銷售量和經(jīng)濟(jì)效益方面取得了一定的進(jìn)展，并實現(xiàn)了利潤。作為海厄特的銷售人員，斯隆經(jīng)常在底特律的福特汽車公司見到福特先生，并偶爾和他共進(jìn)午餐，由于海特斯厄特公司生產(chǎn)與交貨的可靠性，最終獲取了福特公司的全部訂單，而且將產(chǎn)品融入了福特的設(shè)計圖。
威廉·杜蘭特
1916年的一個春日，斯隆接到了杜蘭特先生的一個要求去見他的電話。作為通用汽車和雪佛蘭的創(chuàng)始人，杜蘭特先生在汽車界和金融界都是一位著名人物。他問斯隆是否可以出售海厄特公司。斯隆認(rèn)識到滾珠軸承注定只能在汽車設(shè)計發(fā)展史上充當(dāng)配角，甚至可能會被其他東西所取代。再三思考之后，同意將公司賣給杜蘭特，斯隆的從商生涯第一次超越了汽車上一個零部件的局限，成為聯(lián)合汽車有限公司的總裁。
1、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——把權(quán)力分給外人，一種家族企業(yè)永遠(yuǎn)不敢的嘗試
汽車市場幾乎完全消失，我們的收入也寥寥無幾。我們的大多數(shù)工廠也和行業(yè)中其他企業(yè)一樣，都或者關(guān)掉了，或者在用一些還沒用完的半成品裝配少量的汽車。我們負(fù)擔(dān)著大量的庫存，而且缺乏現(xiàn)金。我們的產(chǎn)品線很混亂。無論是在財務(wù)還是在運營方面，我們都缺乏控制。我們對任何事情都沒法掌握準(zhǔn)確的信息。簡而言 之，我們面臨的內(nèi)外部危機(jī)之重超乎你的想像 即使你是一個喜歡危機(jī)的人。 ——斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》
亨利·福特 早期T型車
到了1920 年代，質(zhì)量穩(wěn)定的福特 T 型車產(chǎn)量已經(jīng)突破 1500 萬輛，汽車市場上的競爭亦開始顯現(xiàn)。這種時候，汽車工業(yè)如果還是以技術(shù)為核心而輕視商業(yè)，可能會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？一種假想是：為了保持行業(yè)地位，汽車公司會竭盡可能滿足工程師的要求，不斷投入研發(fā)資金、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并通過收購有實力的零部件制造商，來完善技術(shù)。但由于缺乏控制財務(wù)、市場洞察和公司管理的意識，這些公司很快就會出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和內(nèi)亂，它們的產(chǎn)品不是夭折在了設(shè)計臺上，就是因供需不平衡而產(chǎn)生不良競爭、發(fā)生滯銷……
實際上，這種事情就兩次發(fā)生在通用汽車身上，杜蘭特雖然是個善于收購的創(chuàng)造天才，卻絲毫不懂管理。在杜蘭特掌管的通用汽車內(nèi)部，奉行的是“因人設(shè)崗”的運作方式，公司里任人唯親、各事業(yè)部隨意挪用資金，因權(quán)責(zé)不明而無法查處的事件時有發(fā)生，這直接導(dǎo)致了通用汽車在 1910 年及 1920 年前后兩次重大危機(jī)，杜蘭特也因此接連兩次失去對公司的控制。
通用汽車-事業(yè)部結(jié)構(gòu)
斯隆反對這種“因人設(shè)崗”的管理方式。在他眼里，一個內(nèi)部架構(gòu)清晰、權(quán)責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)，是公司有效運作的根基。于是，斯隆構(gòu)想出一個極其復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。在這個結(jié)構(gòu)里，不同的產(chǎn)品決定了不同的部門——也叫事業(yè)部，每一個事業(yè)部又各自具備完整的職能部門（比如設(shè)計、采購、成本核算、制造、銷售等），各自獨立經(jīng)營，但預(yù)算政策與運營指標(biāo)由總公司統(tǒng)一控制。簡單說，就是各事業(yè)部“在政策上統(tǒng)一，在管理上分權(quán)”，以確保事業(yè)部的業(yè)務(wù)運作以總公司的利益為前提。不僅如此，各事業(yè)部首席執(zhí)行官還被賦予絕對的權(quán)限，保證他們對自己的部門有集中的控制權(quán)，并且只需向總公司總裁匯報；在這一前提下，總裁也可以把精力集中到制定公司總政策上，而不“陷入本應(yīng)可以安全地授權(quán)給執(zhí)行官處理的重要性稍低的事務(wù)之中。
不過，對于斯隆設(shè)想的這種組織結(jié)構(gòu)，福特卻報以了大聲嘲笑。福特在自傳中寫道，“對我而言，沒有什么東西比時人所謂的‘組織天分’這種心智偏向更危險的了。這種偏好之下所產(chǎn)生的通常是一幅巨大家譜模式的圖表，上頭畫著權(quán)力如何分化成系統(tǒng)。家族樹上結(jié)滿了又大又圓的果實，里頭寫著某某人或某某氏的名字。每個人有一個頭銜，受他所占的果實大小嚴(yán)格限制權(quán)責(zé)范圍……”福特沒有意識到，斯隆的這套管理體系將從根本上提高了公司運作的效率。在 1940 年來到之前，通用汽車的市場份額從 1% 上升到了 45%，而其最大競爭對手福特汽車的市場份額則從 60% 被碾壓到 16%。他更加不會想看到的是，到了 1940 年代末，福特汽車的繼承人福特二世請人幫忙建立一套與通用汽車相類似的組織架構(gòu)，而這時，福特在管理上已經(jīng)比通用汽車落后了至少 25 年。
2、產(chǎn)品線政策——世事如棋局局新，一味地墨守成規(guī)只能被時代淘汰
特別委員會決定了實際產(chǎn)品與價格區(qū)間的對應(yīng)關(guān)系，按照價位從低到高的順序分別是雪佛蘭，奧克蘭德，別克 4型，別克6型，奧爾茲，凱迪拉克。1921年我們賣掉了謝里丹，并解散了斯克里普斯 布斯，1922年，我們放棄了雪佛蘭FB 。整個過程中只有雪佛蘭和凱迪拉克保持了它們在價格體系中的位置。 這一產(chǎn)品政策的核心就是大規(guī)模生產(chǎn)覆蓋整個質(zhì)量線和價格線的汽車。這一原則是將通用汽車同福特T型車上所體現(xiàn)的傳統(tǒng)理念區(qū)分開來的首要因素。具體地說，通用汽車的理念為雪佛蘭提供了針對福特T型車的競爭戰(zhàn)略。如果沒有我們的這個政策，當(dāng)時福特先生在他所選擇的市場上將沒有任何競爭對手。
——斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》
通用產(chǎn)品線
斯隆從商業(yè)的角度將整個汽車歷史劃分為三個：1908年以前是第一階段，這個時期是第一個階段。汽車價格昂貴，汽車市場完全屬于上層社會。之后到20年代中期，大眾市場是主要特點，福特汽車及其“低價位的基本交通功能”理念占據(jù)了主導(dǎo)地位；在此之后是第三個時期，出現(xiàn)了各種各樣功能質(zhì)量更好的汽車，這或許可以看做是多樣性大眾市場到來的標(biāo)志。而第三階段正好符合通用汽車公司的理念。斯隆想到，公司應(yīng)該在各個價格區(qū)間內(nèi)推出不同車型，首先讓自家的車不要彼此之間重復(fù)競爭。覆蓋經(jīng)濟(jì)型到奢華型之間的各類檔次。斯隆指出，這條產(chǎn)品線的最低價格可以低至市場最低價格（也就是逼近 T 型車），但最高價格的車型必須要滿足大規(guī)模生產(chǎn)的條件。其次，為了使產(chǎn)品線中的車型保持合理數(shù)量，各區(qū)間之間要保證足夠大的差價，但差價也不能太大，否則會在產(chǎn)品線中留下價格空白。
雪佛蘭早期車型
產(chǎn)品線政策的本質(zhì)在于斯隆對消費升級的洞見：當(dāng)你的生活越來越好、經(jīng)濟(jì)越來越富足的時候，歡迎換掉你手中的經(jīng)濟(jì)型雪佛蘭，并升級到更高級的別克或凱迪拉克。無論你的需求和經(jīng)濟(jì)實力處于什么位置，通用汽車都能滿足你。這都是福特沒有看見的東西。福特認(rèn)定，年輕人的第一部車就應(yīng)該是便宜的 T 型車，但通用汽車的多產(chǎn)品線系列和每年推出的新車型，直接搶走了福特的消費者，還把“二手車”的概念推廣給了消費者：隨著經(jīng)濟(jì)水平提升，消費者在汽車上升級換代，他的舊車變成了二手車，別人的舊車也可能變成他的新車。這是對福特最大的打擊，它扮演第一部入門級車的能力已經(jīng)喪失了。
當(dāng)汽車工業(yè)于20世紀(jì)20年代，將經(jīng)濟(jì)水平提升到歷史新高的時候，因為一些新因素的出現(xiàn)使得汽車市場再次轉(zhuǎn)型，并且成了汽車業(yè)的現(xiàn)在和過去的分水嶺。 斯隆認(rèn)為這些新因素可以歸結(jié)為以下四點：分期付款的銷售模式，二手車的折價銷售，封閉型車身，每年推出的新車型。在這些改革之后，通用汽車的市場份額急速提升，把福特的占有率碾壓到還不到此前的 1/3。1927 至 1939 年間，通用賺了近十億美元，但福特產(chǎn)銷只能勉強(qiáng)打平。
3、年度車型——定期的好奇刺激，把淡季旺季掌握在自己手里
當(dāng)福特先生的工廠因為新車型后繼乏力而關(guān)閉時，我還仍然認(rèn)為他的理念應(yīng)該能夠與我們的理念并存—— 我以為，以新車型的形式所體現(xiàn)的福特理念正表現(xiàn)了老政策順應(yīng)時代變遷的更高藝術(shù)境界。換句話說， 1927年的我還沒有意識到福特的舊政策已經(jīng)徹底被時代所拋棄，通用汽車關(guān)于車型升級的理念不僅僅促使了雪佛蘭銷量的不斷上升，而且還在更廣泛的意義上取得了勝利。
——斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》
斯隆出席新車
在1925年7日29日綜合銷售委員會的會議上，通用汽車將這種車型稱之為“年度車型”，但是又盡力避免正式采用這種稱謂。這次討論會記錄的標(biāo)題叫做“年度車型與持續(xù)改進(jìn)”。在這個題目下所進(jìn)行的談話，這也是斯隆保存下來的、為數(shù)不多的20世紀(jì)20年代的記錄：
邁克諾頓先生【凱迪拉克事業(yè)部銷售總經(jīng)理】： 我們感到使用“凱迪拉克”比使用車型來稱呼我們的產(chǎn)品更能引起 客戶的關(guān)注，因此，我們不打算接受任何關(guān)于新車型的命名。 新車型只不過是凱迪拉克產(chǎn)品線中的一種產(chǎn)品罷了。過去的三四個月里，人們開始詢問我們的 什么時候能夠上市，他們只關(guān)心凱迪拉克，而不關(guān)心新車型的名字。我們只打算對凱迪拉克進(jìn)行宣傳，而不打算以新車型的名義進(jìn)行宣傳。
格蘭特先生【雪佛蘭事業(yè)部銷售總經(jīng)理】：問題在于“我們應(yīng)該采用年度車型嗎？”我的答案就是：“不！”我們不應(yīng)該采用年度車型。我們應(yīng)該不斷地做出客觀的改進(jìn)，而絕不聲張。我覺得現(xiàn)在一旦我們改變了 產(chǎn)品線或者車身，就必須推出一種新車型，但是卻不必每年都這樣。兩次新車型引進(jìn)之間的時間間隔可能是一年，也可能是幾個月，還可能是兩年。我不認(rèn)為我們應(yīng)該將所有的事情都集中在每年8月1日完成。另外，我還覺得我們也不應(yīng)該學(xué)習(xí)道奇的政策，他們宣布決不增加新車型。
概念車型
斯隆先生：如果你采用了他們的政策，那就意味著整個行業(yè)就不會再有所發(fā)展了。盡管你可以做一些小的修改，但是必須推出新車型的日子仍然會到來。你可以說你還沒準(zhǔn)備那么做，但是你將不得不盡快完成這一工作。道奇和福特就是兩個典型的例子。正是由于我們正在討論的這個原因，新福特正在準(zhǔn)備推出一種新車型。他也是被逼著這樣做的。8月1日至9月1日之間是惟一合乎邏輯的時間，因為如果晚于8月1日，就會降低春季銷售庫存，而且， 如果試圖于11月1日行動，那么經(jīng)銷商手中大量的汽車就將很難銷售。你將不得不再回頭清算這些庫存。
但事實證明，“年度車型”不僅決定了美國汽車銷售的淡旺季（通用汽車之后，許多汽車公司選擇在每年秋季發(fā)布自己的新車型），其模型還被喬布斯運用到蘋果手機(jī)中——每年秋季，世界各地的人們都會翹首期盼一年一度的新 iPhone 發(fā)布會。
如果你只想選一本商業(yè)著作來讀的話，我認(rèn)為，斯隆的《我在通用汽車的歲月》可能是你所能讀到的最好的商業(yè)著作。 ——比爾.·蓋茨
當(dāng)福特汽車面臨解體，面臨被清盤的時候，作為其競爭對手通用公司的董事長的斯隆暗中支持，并派遣通用的得力干將跳槽到福特去幫助福特渡過難關(guān)。這到底是因為什么？高手之間的惺惺相惜還是通用最新的競爭戰(zhàn)略，羅伯特·西奧迪尼在他的暢銷書《影響力》（《財富》雜志鼎力推薦的“75本商業(yè)必讀書”之一）中給我們一個合乎情理的解釋。
通用（左） 福特（右）
那就是1985年發(fā)生在墨西哥和埃塞俄比亞兩國之間關(guān)于5000美元救災(zāi)款的令人費解的故事。1985年，埃塞俄比亞可以說是世界上最多災(zāi)多難、最貧困的國家。它的經(jīng)濟(jì)崩潰了，去年的干旱和內(nèi)戰(zhàn)將食物供應(yīng)破壞殆盡，人民因疾病和饑餓成百上千地死去。在這種情況下，如果有5000美元的救災(zāi)款從墨西哥送到這個正處于水深火熱的國家，一點也不會感到奇怪。但當(dāng)我從報紙上讀到一條簡訊，得知捐款人與受惠者正好相反。埃塞俄比亞紅十字會的官員決定向墨西哥捐款5000美元，用來幫助當(dāng)年墨西哥城地震中的受難者。盡管埃塞俄比亞自己手頭也不寬裕，但他們還是決定捐錢給墨西哥。因為在1935年，當(dāng)埃塞俄比亞受到意大利的侵略時，墨西哥也曾經(jīng)給埃塞俄比亞提供過援助。在得知這個情況之后，對埃塞俄比亞的所作所為肅然起敬，但卻不再迷惑了。很顯然，回報的需要已超越了巨大的文化差異、遙遠(yuǎn)的距離、嚴(yán)重的饑荒以及埃塞俄比亞自身的利益。一句話，在半個世紀(jì)以后，償還的責(zé)任終于克服了重重阻力，獲得了勝利。
斯隆認(rèn)為競爭管理很重要的一點就是如何培養(yǎng)競爭對手，初接觸競爭管理思想的人會認(rèn)為這很荒謬，無論如何，對一個企業(yè)來說，競爭對手似乎是越少越好的。但是請注意，這是一個競爭戰(zhàn)略選擇的問題。“培養(yǎng)競爭對手”是一個很概括的說法。它的基本思想內(nèi)核是：承認(rèn)競爭對手的存在，鼓勵競爭對手的發(fā)展，把自身的發(fā)展建筑在競爭對手的發(fā)展之上。商品經(jīng)濟(jì)社會里的競爭是激烈的和殘酷的，但同時又是藝術(shù)的和美的。任何競爭中的杰作和大手筆，無論是出自己方還是出自競爭對手，我們都應(yīng)該為之喝彩。文學(xué)作品中經(jīng)常有兩軍陣前禁不住為對方暗暗喝彩的描寫，交戰(zhàn)的雙方尚且能夠如此，商業(yè)競爭對手之間為什么就不能有如此的度量和心胸呢?為對方喝彩就是對對方的欣賞，這種欣賞也就是一種鼓勵，它既體現(xiàn)出一種競爭的氣度，也體現(xiàn)出一種競爭的姿態(tài)。能夠欣賞競爭對手，才有可能不斷完善自己并最終超越競爭對手。
為什么無人問津的東西，價格乘以2以后，反而被一搶而空？
為什么汽車經(jīng)銷商在顧客掏錢買車之后才會建議顧客購買各種配件？
為什么像寶潔和通用食品這樣的大公司，經(jīng)常發(fā)起有獎?wù)魑谋荣悾瑓①愓邿o需購買該公司任何產(chǎn)品，卻有機(jī)會獲得大獎？
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多年來，我們一直知道人們是根據(jù)情緒買東西，根據(jù)邏輯為自己的購買行為找道理。西奧迪尼博士通過清晰而具說服力的方式，告訴我們這一切是怎樣發(fā)生的。 ——馬克·布蘭克伯恩
