作者：胡春 深圳華揚(yáng)資本合伙人，在股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)
2014年10月9日，拉夏貝爾于港交所掛牌上市。2015年1月15日，拉夏貝爾宣布全面啟動(dòng)其店鋪合伙人制度 (Partnership Incentive Programme)，旨在提高員工工作積極性，進(jìn)而提高銷售業(yè)績(jī)。
店鋪合伙人的本質(zhì)是分配制度改革
根據(jù)披露的信息，拉夏貝爾的店鋪合伙人制度主要包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1、店鋪員工的薪金方式由原來的“固定工資+傭金”形式調(diào)整為“直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤”，即店鋪所有薪資總額由店鋪銷售業(yè)績(jī)*一定系數(shù)得出。店鋪銷售業(yè)績(jī)?cè)蕉?，用于店鋪的薪資總額越多。
2、店長(zhǎng)和店員共同分享店鋪的薪資總額。薪資總額核算出來后，在店鋪中進(jìn)行分配，由店長(zhǎng)和店鋪所有員工共享。
3、擴(kuò)大店鋪?zhàn)杂啥?，店長(zhǎng)擁有有限決策權(quán)。店鋪相比之前有更大的自由度，店長(zhǎng)可在店面裝修、貨品陳列、折扣比例、促銷推廣方面擁有有限決策權(quán)。更加重要的是，店長(zhǎng)可根據(jù)實(shí)際情況決定店員人數(shù)，更大的提升每一名員工的效率。
消息一出，坊間各種傳言紛紛而來，有人指在零售實(shí)體店受互聯(lián)網(wǎng)沖擊日益加大的今天，依靠傳統(tǒng)店面進(jìn)行擴(kuò)張，效果有限；也有人指該制度實(shí)際上是“變相加盟”，與拉夏貝爾一直堅(jiān)持的直營(yíng)理念相悖；更有人指該制度只是一種吸引眼球的噱頭，不會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)帶來實(shí)質(zhì)性的影響。不管市場(chǎng)反應(yīng)如何，據(jù)拉夏貝爾披露的信息顯示：“公司自去年12月起在全國(guó)300多家分店試行合伙人制度，在執(zhí)行過程中，員工工作熱情高漲，店長(zhǎng)與店員攜手提升業(yè)績(jī)，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)銷售新高。根據(jù)公司最新統(tǒng)計(jì)資料顯示，多數(shù)已改行新制度的店鋪實(shí)現(xiàn)了銷售額同比增長(zhǎng)、員工薪酬支出占店鋪銷售額比例同比下降及員工平均收入同比大幅增長(zhǎng)的目標(biāo)。公司計(jì)劃逐步將此制度于全國(guó)所有分店推行，并同時(shí)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行效果，將制度進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn)?！崩呢悹柍?wù)副總裁王勇也表示：“合伙人制度最大的特點(diǎn)是讓員工意識(shí)到自己是企業(yè)的真正主人，加強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感，增強(qiáng)主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。此制度解決了一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降，商品周轉(zhuǎn)加快和顧客服務(wù)質(zhì)素大幅上升等，不但提高了運(yùn)營(yíng)效率，有效應(yīng)付新客戶群，同時(shí)增加顧客滿意度，對(duì)提升公司整體銷售業(yè)績(jī)大有幫助?！?div style="height:15px;">
那么，拉夏貝爾推出的店鋪合伙人制度，究竟是噱頭還是看頭呢？筆者認(rèn)為，拉夏貝爾的店鋪合伙人制度，本質(zhì)上是一種“分配制度”的改革！而一項(xiàng)分配制度的改革能否達(dá)到目的，取決于拿什么分、分給誰、怎么分。
拉夏貝爾推出店鋪合伙人的目的在于解決“一低兩高”
我們先來看一看拉夏貝爾推出店鋪合伙人的目的。按照拉夏貝爾公布該消息時(shí)的說法，“旨在提高員工工作積極性，進(jìn)而提高銷售業(yè)績(jī)”。這是一個(gè)很籠統(tǒng)的表述，背后究竟隱藏什么樣的玄機(jī)呢？
拉夏貝爾招股書顯示，2011、2012、2013及2014上半年，拉夏貝爾零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及銷售額如下表所示：
年份
2011年
2012年
2013年
2014年上半年
網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量（個(gè)）
1841
3340
5384
5671
銷售額（萬元）
186，416．7
387，211．8
622，508．7
351，076．4
單店平均銷售額（萬元）
101.3
115.9
115.6
61.9
其單店年平均銷售額120萬不到，以單店平均面積100平計(jì)算，其平效約1.2萬元；而優(yōu)衣庫(kù)、Zara平效都在4萬左右，美特斯邦威平效也在2萬左右?？梢?，其平效還有很大的提升空間。
2011、2012、2013及2014上半年，公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分別212天、204天、199天和212天，高于ZARA的82天，也遠(yuǎn)高于同樣采取直營(yíng)模式的優(yōu)衣庫(kù)的83.7天！其庫(kù)存壓力非常大。
2011、2012、2013及2014上半年，公司員工福利開支總額分別為3.44億元、7.63億元、12.84億元和7.8億元，分別占同期收入的17.9%、19.7%、20.6%和22.2%。人工成本占銷售收入比重偏高，且成逐年上升趨勢(shì)，嚴(yán)重影響了公司的利潤(rùn)水平。
綜上，拉夏貝爾目前最大的問題是“一低兩高”，即平效低、庫(kù)存高、人力成本高。所以筆者認(rèn)為，拉夏貝爾出臺(tái)店鋪合伙人制度的目的就是為了通過改革分配制度，提升平效、降低庫(kù)存、減少人工成本。
那么，店鋪合伙人制度是否能解決這些問題呢？我們將在下文進(jìn)行分析。
拿什么分：掛鉤銷售額還是掛鉤利潤(rùn)
上文說過，實(shí)行店鋪合伙人制度后，店鋪所有薪資總額=店鋪銷售業(yè)績(jī)*一定系數(shù)。這實(shí)際上是一個(gè)“薪酬包”的概念。既然是薪酬包，那么有多少人來分，直接會(huì)影響到每個(gè)人分的數(shù)量，因此作為理性的店鋪，會(huì)思考是否需要這么多人。從這個(gè)角度看，這項(xiàng)制度對(duì)于提升員工效率、降低冗員是有作用的，從而能夠達(dá)到降低人工成本的目的。
但是，薪酬包與什么掛鉤來核定總量？薪酬包又包含哪些費(fèi)用？這都是需要予以明確的。據(jù)拉夏貝爾的說法，目前開展試點(diǎn)之后，內(nèi)部有諸多討論，討論焦點(diǎn)之一就是銷售業(yè)績(jī)是以銷售額計(jì)算還是以利潤(rùn)計(jì)算。無論掛鉤哪種，都是從正面激勵(lì)員工去“開源”，有利于提升員工積極性?？梢?，該制度對(duì)提升平效也有幫助。但對(duì)降低庫(kù)存是否有效，還取決于“拿什么分”。如只與銷售額掛鉤，則導(dǎo)向是關(guān)注“銷售”而忽略“成本”，有可能出現(xiàn)店鋪為了沖業(yè)績(jī)而增加投入、多備貨的情況，導(dǎo)致成本增加、庫(kù)存增加、利潤(rùn)降低；如只與利潤(rùn)掛鉤，又有可能影響店鋪在促銷方面的投入、少備貨，進(jìn)而影響到銷售規(guī)模。要實(shí)現(xiàn)上述三項(xiàng)目的，筆者的建議是，以利潤(rùn)作為主要掛鉤指標(biāo)，以利潤(rùn)總量來核定薪酬包，同時(shí)設(shè)置銷售收入增長(zhǎng)率和庫(kù)存率指標(biāo)作為約束條件。
分給誰：除了店長(zhǎng)和店員，還可以有誰
按拉夏貝爾目前試點(diǎn)的情況，薪酬包只用于店鋪所有員工，即店長(zhǎng)和店員的薪金支出，這的確可以從正面激勵(lì)員工，一定程度上實(shí)現(xiàn)提升平效、降低庫(kù)存、減少人工成本的目的。但店鋪業(yè)績(jī)好不好、庫(kù)存高不高除與店鋪直接相關(guān)外，還受制于總部貨品的款式、質(zhì)量、價(jià)格、物流、后臺(tái)支持等方面，同時(shí)受制于店鋪位置、租金、與商場(chǎng)的關(guān)系等等。從分配制度改革層面來說，能否讓所有利益相關(guān)者均成為店鋪合伙人呢？
筆者的建議是，可以通過制度的設(shè)計(jì)達(dá)成這一目的。比如，總部各職能部門的管理者和達(dá)到一定條件的員工共同出資成立投資基金，與拉夏貝爾共同投資開店，成為另一種形式的店鋪合伙人。如此，才是抓住了分配制度改革的核心，讓所有與店鋪業(yè)績(jī)有關(guān)的人與店鋪業(yè)績(jī)進(jìn)行捆綁，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
怎么分：離不開績(jī)效考核
店長(zhǎng)和店員怎么分？店員之間又怎么分？這個(gè)問題解決不好，店鋪合伙人制度可能不僅達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，還會(huì)帶來團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，得不償失。只要涉及到分配，都離不開對(duì)參與分配者價(jià)值的評(píng)價(jià)。那么在店鋪中，如何來評(píng)價(jià)各個(gè)員工的價(jià)值呢？所以，又回到了對(duì)店鋪員工的績(jī)效考核。
目前尚不清楚拉夏貝爾對(duì)店鋪對(duì)薪酬包的分配有無出臺(tái)規(guī)章制度。但筆者建議，這項(xiàng)制度要想得到落實(shí)并且大規(guī)模推廣，總部層面至少需要拿出一個(gè)績(jī)效考核的指導(dǎo)意見。同時(shí)，還需考慮到店長(zhǎng)與店員的工作職能差別。比如，可以先提取一定比例作為店長(zhǎng)津貼，剩余部分再由所有員工分配，員工分配個(gè)量=剩余薪酬包總量*個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/Σ個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。
總結(jié)：拉夏貝爾店鋪合伙人制度導(dǎo)向正確，具體方案設(shè)計(jì)還需優(yōu)化、細(xì)化，配套制度需要跟上保障。
經(jīng)過上述分析，我們可以看到，拉夏貝爾推出店鋪合伙人制度，以正面激勵(lì)的方式調(diào)動(dòng)員工積極性，從導(dǎo)向上看是正確的。但是具體的方案還需要優(yōu)化和細(xì)化，同時(shí)配以相應(yīng)的制度保障。具體而言，拉夏貝爾需要優(yōu)化、細(xì)化的方向，筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：
1、覆蓋到總部更多與店鋪業(yè)績(jī)相關(guān)的人。
2、明確薪酬包的核定方式，銷售收入、利潤(rùn)、存貨甚至是客戶指標(biāo)都需予以考慮。
3、對(duì)薪酬包的分配出具原則性的指導(dǎo)意見，建立員工反饋通道。
4、給予店長(zhǎng)更大的決策權(quán)，不僅僅是編制方面，還可涉及定價(jià)、促銷、陳列、選址、裝修等等。同時(shí)，在條件成熟時(shí)，直接讓店長(zhǎng)參與投資，形成真正的命運(yùn)與利益共同體。
5、動(dòng)態(tài)調(diào)整，長(zhǎng)期優(yōu)化。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)制度執(zhí)行的實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整，在長(zhǎng)期進(jìn)行優(yōu)化。
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