工程項目成本的確定原則
相當一批施工企業(yè)，由于項目成本預(yù)測嚴重滯后，工程中標后無法客觀、科學(xué)地確定項目成本，至今還在沿用“中標價減×××百分點包死”的項目成本控制模式。這種模式有很多弊病。因此，一定要通過科學(xué)的測算確定項目目標成本，杜絕各種粗放的管理模式，項目目標成本的確定應(yīng)堅持以下原則：
（一）及時性和實時性原則。項目目標成本需要在項目中標以后一個較短的時間內(nèi)，得以確定并下達到項目經(jīng)理，以便項目經(jīng)理將這一目標進一步分解，落實到項目各部門，及時確定項目目標成本，對于項目成本的有效控制至關(guān)重要，項目目標成本應(yīng)隨著客觀環(huán)境和條件的變化而隨之作出相應(yīng)調(diào)整，才能對工程成本真正起到指導(dǎo)控制作用。
（二）先進性和激勵性原則。項目目標成本是根據(jù)成本標準，同時結(jié)合本項目的實際情況編制的，對于項目成本管理和控制具有指導(dǎo)意義。目標成本要有一定的先進性，需要通過項目經(jīng)理部全體成員共同努力才能達到，需要采取技術(shù)先進又切實可行的施工方案與組織措施作保證，同時，又必須與一定的激勵政策掛鉤，有一個總部與項目的分成政策。
項目目標成本的測算方法和分解下達
對于采用工程量清單投標報價的工程項目，其目標成本是根據(jù)中標的工程量清單中分部分項、措施項目費和其他項目費匯總而成。其中，分部分項是從綜合單價中扣除其包括的企業(yè)管理費、利潤和稅金后重新形成的單價和總價，措施項目費和其他費中扣除履約保函及工程保險的費用后形成的總價。
1、分部分項清單部分根據(jù)施工圖紙、細化的施工組織設(shè)計文件、招標及合同文件細化分解分層分流水段的成本。構(gòu)成的內(nèi)容包括人工費、材料費、周轉(zhuǎn)材料租賃費和施工機械臺班費，各項專業(yè)分包價要根據(jù)施工進度分解。
2、清單中措施項目費和其他項目費根據(jù)公司有關(guān)成本管理規(guī)定、施工平面布置圖、施工進度計劃分解。其中現(xiàn)場管理人員經(jīng)費、辦公費用、水電費、臨時費用、垂直運輸機械使用費、工具費、技術(shù)措施費、冬雨期施工措施費、文明施工費用、檢驗試驗費、現(xiàn)場廣告牌和警示標記費用等都應(yīng)分解到人、機、料等單項內(nèi)容為止。
3、其他項目必然發(fā)生的特殊費用要單獨列項，并加上必要的說明。
實行成本分解，是降低成本最有力的措施，是實施成本計劃最可行的保證。建立成本責(zé)任制，及時反饋成本信息，可以控制的成本動態(tài)，防止出現(xiàn)不利超支。
按不同責(zé)任部門控制成本的內(nèi)容可分為：公司——目標責(zé)任成本，及工費、料費、機械費、公司管理費、公司其他間接費、公司不可攤銷成本費用、上繳公司費用。
項目經(jīng)理部——制造責(zé)任成本，即工費、料費、機械費、其他直接費、間接費。
分包/班組——承包成本，即工費、料費、機械費。
項目成本監(jiān)控
項目成本的監(jiān)控，包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。
1、項目成本實施計劃。首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責(zé)任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。
2、項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態(tài)發(fā)展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)受控管理。一是以施工圖預(yù)算控制成本支出，實行“以收定支”、“量入為出”的措施；二是以施工預(yù)算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本；八是應(yīng)用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。
項目部對分包商的成本監(jiān)控
項目部對分包商按合同約定對其進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)控，同時，按合同規(guī)定支付工程款。至于分包商成本的節(jié)約和超支，屬于分包商自身的管理范疇，項目部無權(quán)干涉。所以，項目部對分包商的成本控制可以從以下幾方面進行：一是工程量和勞動定額的控制，在工程變更時，一定要強調(diào)事先的技術(shù)簽證，嚴格控制合同金額的增長；二是估點工的控制，可以采取領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干“三結(jié)合”討論確定估計用工的方法，按定額用工的一定比例（5%——10%）由分包商包干；三是堅持獎罰分明的原則，按照合同規(guī)定的標準，認真考核，有獎有罰。
降低施工項目成本的措施
降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的。為降低施工成本可采用以下措施：一是認真會審圖紙。提出有科學(xué)依據(jù)的合理化建議，爭取得到業(yè)主和設(shè)計單位的認同；二是加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；三是制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案；四是組織均衡施工，加快施工進度；五是降低材料成本；六是用好用活激勵機制，調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性。
工程項目成本管理對一個施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，如何進行成本管理以及成本管理的好與差直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益的好與壞，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存、發(fā)展。
施工單位要提高市場競爭力最終要在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強成本管理。
觀念、管理方法決定思路，思路決定出路。在具體操作過程中可以在單位內(nèi)部或項目經(jīng)理部實行項目經(jīng)理部工程承包制，以達到降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，增強競爭力的目的。項目經(jīng)理部工程承包制即指在工程設(shè)計圖紙下達后，項目部成本核算人員首先根據(jù)工程預(yù)算做一個成本預(yù)測和計劃，然后項目部根據(jù)工程成本預(yù)測計劃向主管領(lǐng)導(dǎo)提交項目承包責(zé)任書及成本控制目標。
以下從提高全員經(jīng)濟意識、材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理四個方面淺談一下如何在施工單位內(nèi)部實行項目部工程承包制。
提高全員經(jīng)濟意識
在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。而如何樹立全員經(jīng)濟意識正是現(xiàn)在施工單位急需解決的一個問題。
在項目部工程承包制中提高全員經(jīng)濟意識應(yīng)做到以下幾點：
1、可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本（責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負責(zé)的成本）。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。
2、在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負責(zé)、誰負擔。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。
3、具體考核措施：可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
強抓材料管理和使用
在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應(yīng)引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗?，F(xiàn)在大部分單位采用的是材料采買權(quán)歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：
1、做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項目經(jīng)理、工長必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應(yīng)做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。
2、材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理施工現(xiàn)場應(yīng)：①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經(jīng)理部直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、材料員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目經(jīng)理領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤予以獎懲。②也可在項目經(jīng)理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。③及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領(lǐng)取新料由材料使用人或負責(zé)人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。
除此種材料采買權(quán)歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權(quán)歸項目部所有。項目經(jīng)理部工程承包制中在保證工程進度和工程質(zhì)量的前提下，由項目經(jīng)理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。實行此種運行機制可使項目部具有相對獨立性，可以自主選擇管理方式、競爭機制，增強項目部內(nèi)相關(guān)人員的責(zé)任意識；材料供給上也增強了及時性，使得材料供給能夠更好的滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進度。在工程施工成本中，除了構(gòu)成實體的直接性消耗材料成本外還有另一類周轉(zhuǎn)性材料成本。周轉(zhuǎn)性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是隨著多次使用而逐漸消耗的材料，并在使用過程中不斷補充、多次重復(fù)使用。對于周轉(zhuǎn)材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算：
攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/周轉(zhuǎn)次數(shù)
一次使用量：根據(jù)施工圖紙進行計算的供申請備料和編制施工作業(yè)計劃使用量。
周轉(zhuǎn)次數(shù)：指新的周轉(zhuǎn)性材料，從第一次使用，到這部分材料不能再提供使用的使用次數(shù)。
損耗率：指周轉(zhuǎn)性使用材料，在某項工程中，根據(jù)使用的頻繁程度、工程對象特征、工期長短等情況，制定的該部分周轉(zhuǎn)性使用材料在該工程中應(yīng)計取的材料攤銷的數(shù)量。
以***橋為例：周轉(zhuǎn)性使用材料鋼管腳手一次使用量為29.9萬元，設(shè)周轉(zhuǎn)次數(shù)為10次，損耗率為10%（實際損耗率應(yīng)低于10%），則該批周轉(zhuǎn)性使用材料的攤銷量為=29.9×（1＋10%）/10=3.29萬元。在工程施工中可以分別試行不同的材料使用和管理方式，以便進行對比、探討，尋求最佳的管理機制。
人力資源的管理
成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。現(xiàn)在大多數(shù)施工單位急待解決施工現(xiàn)場民工管理問題，施工工地在施工過程中都不同程度的存在民工不服從調(diào)配、偷懶或窩工等情況。針對這一現(xiàn)象，在項目經(jīng)理部工程承包制中，為了減少人力資源消耗加快施工進度，應(yīng)該做到：
1、在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應(yīng)該據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費。在開工前與民工負責(zé)人商議此份用工計劃，做到民工負責(zé)人心中有數(shù)。
2、項目部根據(jù)每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標，并提交上級領(lǐng)導(dǎo)審查。施工單位據(jù)民工使用成本目標向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，民工費在事先擬訂的目標基礎(chǔ)上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎勵給項目部相關(guān)人員。
3、在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。在工程施工中，應(yīng)該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。
4、在施工過程中，應(yīng)增強民工負責(zé)人的責(zé)任意識。遇調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。這樣同樣可以達到避免生產(chǎn)時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的?？刹捎酶黜検┕すば蛎窆こ邪┕さ姆椒ǎ涸诒ＷC施工質(zhì)量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目經(jīng)理、工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。具體的民工費考核標準，先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數(shù)成本和合同成本分析其中的浮動額。根據(jù)不同結(jié)構(gòu)形式橋梁的不同施工情況，分析民工費在工程總造價中所占的比率，按工程總造價的百分比對民工費予以支付。除民工管理問題外，項目部內(nèi)部人員也應(yīng)該合理配置、加強管理。項目經(jīng)理部工程承包制中，在項目經(jīng)理向上級領(lǐng)導(dǎo)提交項目承包責(zé)任書的同時可以由項目經(jīng)理提出項目部人員配置計劃，在不影響施工進度滿足施工質(zhì)量的前提下由項目經(jīng)理自行安排項目部成員構(gòu)成，特殊崗位必須有專人負責(zé)，其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗，或不設(shè)專人長期留守工地負責(zé)。項目部內(nèi)可引進競爭機制，各崗位負責(zé)人定期寫工作總結(jié)上交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)工作表現(xiàn)，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現(xiàn)較好的人員。項目部可以定期舉行一些小的活動，如組織大家去打羽毛球、保齡球等以增進項目部成員之間的感情，鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此，從而在工作中更好的協(xié)作、配合，高質(zhì)量、高效率的完成工作。
機械使用和管理
施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：
1、確定機械手的崗位職責(zé)，每天記錄所內(nèi)機械及外租機械使用情況。機械手不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的溶入到工地中，了解工程進度。
2、對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權(quán)歸項目部所有，由項目部自行選擇租賃所內(nèi)機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。
以上是從提高全員經(jīng)濟意識、材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理四個方面淺談了一下施工單位如何實行施工現(xiàn)場成本管理。除此之外我還想提幾個建議：
㈠施工前，做好項目成本預(yù)測和計劃。
㈡成本控制目標層層分解，并與經(jīng)濟利益掛鉤，以強化全員經(jīng)濟意識，達到降低成本提高經(jīng)濟效益的目的。
㈢定期召開經(jīng)濟活動分析會。
主要分析內(nèi)容為：①現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量。②人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。③材料消耗、運輸費用，周轉(zhuǎn)材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量。④機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量。⑤對工段成本節(jié)超給予獎懲。⑥對項目部費用控制提出整改措施。
