在過(guò)去的兩年，很多CIO由于發(fā)生疫情都不得不加快IT變革的步伐。盡管IT和業(yè)務(wù)之間在戰(zhàn)略上保持一致，但技術(shù)和轉(zhuǎn)型項(xiàng)目仍以驚人的比例失敗。
數(shù)據(jù)表明，70%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目均未達(dá)到其目標(biāo)。同樣，那些開(kāi)展遺留系統(tǒng)現(xiàn)代化項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中有74%未能完成項(xiàng)目。請(qǐng)參見(jiàn)：從一張照片談企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（CDO視角）
盡管很少有項(xiàng)目是完全失敗，但只有少數(shù)IT和技術(shù)主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目能夠完全實(shí)現(xiàn)其預(yù)期的價(jià)值。其中一些項(xiàng)目可能沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的回報(bào)，也有可能是一些項(xiàng)目沒(méi)能滿(mǎn)足用戶(hù)需求，還有一些項(xiàng)目沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全部預(yù)期的功能。有多重相互關(guān)聯(lián)的因素經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致IT項(xiàng)目無(wú)法實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。以下是CIO在實(shí)施系統(tǒng)過(guò)程中常見(jiàn)的10個(gè)問(wèn)題。高層保持步調(diào)一致，但其他部門(mén)沒(méi)有大多數(shù)CIO都知道，IT戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持一致。但即使這些戰(zhàn)略是共同制定且密切相關(guān)，但高管們通常也很難在他們隊(duì)伍的各個(gè)層級(jí)推行這種一致性。必須為技術(shù)主導(dǎo)的項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)作，因?yàn)榕浜系母鱾€(gè)IT團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法看到他們的角色如何融入其組織的路線圖和總體戰(zhàn)略目標(biāo)。由于缺乏廣泛的一致性，因此導(dǎo)致項(xiàng)目交付時(shí)間的延遲，阻礙了員工開(kāi)發(fā)出最初確定的所有功能，而且也阻礙了項(xiàng)目的成功。對(duì)于大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是首要考慮的問(wèn)題，但這個(gè)詞既被過(guò)度使用，也被錯(cuò)誤使用。例如，有些企業(yè)討論他們的發(fā)展方向，談?wù)撍麄內(nèi)绾芜M(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而實(shí)際上他們只是在升級(jí)系統(tǒng)。與業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)需求沒(méi)有任何聯(lián)系。CIO和他們的業(yè)務(wù)同事應(yīng)始終清楚項(xiàng)目成功的狀態(tài)是什么樣子，以及使用哪些指標(biāo)來(lái)衡量結(jié)果。否則，在項(xiàng)目預(yù)期、項(xiàng)目交付要求以及最終如何定義項(xiàng)目成功方面就很模糊。由于項(xiàng)目結(jié)果變化很大，因而無(wú)法完全定義結(jié)果，這是項(xiàng)目失敗的最大原因之一。項(xiàng)目中的工作沒(méi)有優(yōu)先級(jí)即使業(yè)務(wù)和IT部門(mén)各個(gè)層級(jí)的人都步調(diào)一致，但如果高管們不對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，而且不投入必要的資源來(lái)完成項(xiàng)目，則項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中仍有可能失敗。高管層人員在工作優(yōu)先級(jí)上保持步調(diào)一致，但他們并沒(méi)有將其傳達(dá)給做這一工作的人員。他們沒(méi)有將日常工作與戰(zhàn)略性工作進(jìn)行區(qū)分。因此，從事這項(xiàng)工作的人始終專(zhuān)注于他們的日常工作。在這種情況下，企業(yè)不會(huì)組建專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)完成優(yōu)先項(xiàng)目，而是將與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)添加到員工現(xiàn)有的工作中。這通常意味著這些與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)沒(méi)有得到其應(yīng)有的及時(shí)關(guān)注。該項(xiàng)目只是添加的一系列普通工作任務(wù)，成為一些積壓待處理的IT工作，最后導(dǎo)致這些項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)展。高管團(tuán)隊(duì)無(wú)法充分解決惰性以及對(duì)變革的直接抵制的問(wèn)題，因此，他們的技術(shù)項(xiàng)目更有可能無(wú)法達(dá)到預(yù)期。例如，一家公司在實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)，但員工們不想將他們的聯(lián)系人整合到這一集中管理的系統(tǒng)中。盡管這不是技術(shù)上的疏忽，但未能制定計(jì)劃解決這些問(wèn)題和推進(jìn)該項(xiàng)目的使用，卻給人留下了這樣的印象，即新系統(tǒng)并不成功。沒(méi)有充分預(yù)測(cè)到潛在風(fēng)險(xiǎn)2019年有關(guān)項(xiàng)目管理的一份報(bào)告發(fā)現(xiàn)，只有60%的受訪組織機(jī)構(gòu)在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中始終采用風(fēng)險(xiǎn)管理方法。不預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)閷?duì)問(wèn)題提前進(jìn)行計(jì)劃可有助于首席信息官及其團(tuán)隊(duì)阻止或避免這些問(wèn)題的發(fā)生。這些風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自財(cái)務(wù)、組織工作、運(yùn)營(yíng)或技術(shù)方面，可能與供應(yīng)商過(guò)度承諾或兌現(xiàn)不足有關(guān)，或者可能與部署計(jì)劃或用戶(hù)需求緊密相關(guān)。任何人都無(wú)法為IT工作制定一個(gè)完善的細(xì)則；IT工作必須具有靈活性，才能使項(xiàng)目正常運(yùn)行，并能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出響應(yīng)。盡管許多企業(yè)表示已采用了敏捷方式，但其中大多數(shù)尚未完全實(shí)施敏捷工作方式的所有原則，包括使用反饋信息來(lái)調(diào)整開(kāi)發(fā)工作和最終結(jié)果，以及真正愿意根據(jù)提供的反饋意見(jiàn)來(lái)調(diào)整工作。也就是說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)仍沒(méi)有將敏捷工作方式做得很好。他們?cè)诟拍钌辖邮芰诉@種工作方式，但在執(zhí)行上卻沒(méi)有接受。充分的業(yè)務(wù)部門(mén)交流和協(xié)作盡管敏捷開(kāi)發(fā)方法會(huì)收集和重視用戶(hù)的反饋，但技術(shù)人員必須在制定IT項(xiàng)目時(shí)具有發(fā)言權(quán)。畢竟，技術(shù)人員通常比其他人更了解他們將要實(shí)施的技術(shù)的潛力和缺陷。例如，用戶(hù)可能會(huì)要求新應(yīng)用程序具有一長(zhǎng)串的功能。開(kāi)發(fā)人員可能有能力提供這些功能，但可能會(huì)認(rèn)識(shí)到這些功能會(huì)降低應(yīng)用程序的性能。為了更好地平衡用戶(hù)的反饋意見(jiàn)和最終產(chǎn)品應(yīng)包含哪些功能以實(shí)現(xiàn)最佳效果的IT專(zhuān)家意見(jiàn)，CIO應(yīng)該授權(quán)其團(tuán)隊(duì)有效地與業(yè)務(wù)部門(mén)同事交流想法，并進(jìn)行協(xié)作。項(xiàng)目的成功或失敗應(yīng)取決于一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能夠?qū)崿F(xiàn)他們正式商定的合理結(jié)果，而不是強(qiáng)加給他們的結(jié)果。IT團(tuán)隊(duì)不僅要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的需求，還有關(guān)注整個(gè)組織及其價(jià)值流的需求，以確定哪種工作方式將最有益。隨著企業(yè)日益關(guān)注轉(zhuǎn)型工作，許多高管制定了一些戰(zhàn)略，以快速解決其所有數(shù)字化需求。但這種方法通常會(huì)給項(xiàng)目增加過(guò)多的復(fù)雜性，從而增加項(xiàng)目失敗的幾率。因?yàn)檫@是試圖在過(guò)短時(shí)間內(nèi)處理過(guò)多的問(wèn)題，或者一次性解決所有流程和業(yè)務(wù)變更，而不是試圖解決所需的核心功能，以及針對(duì)性地解決需要滿(mǎn)足的最低要求。一種更好、更簡(jiǎn)單的方法是明確關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后選擇一個(gè)最佳方案來(lái)滿(mǎn)足那些最重要的需求。因此，這有可能帶來(lái)項(xiàng)目的按時(shí)交付和按預(yù)算交付，以及實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。然后，再將節(jié)省下來(lái)的資金投入到其他流程改進(jìn)工作中，最終幫助他們實(shí)現(xiàn)與改善客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的所有目標(biāo)。CIO們很難找到其IT團(tuán)隊(duì)所需的人才。根據(jù)報(bào)告顯示，60%的受訪IT經(jīng)理表示，他們?cè)谡衅溉瞬欧矫嫒悦媾R挑戰(zhàn)，而幾乎所有IT主管都表示，在過(guò)去的一年中，他們至少有一個(gè)崗位無(wú)法招到人，69%的主管表示，他們有多個(gè)空缺職位。最高管理層可能會(huì)認(rèn)識(shí)到IT部門(mén)的重要性，但沒(méi)有人會(huì)給首席信息官無(wú)限的資金。有時(shí)，IT項(xiàng)目是由于建立在舊架構(gòu)上而導(dǎo)致失敗。高管們希望保留原有的基礎(chǔ)架構(gòu)。在這種情況下，他們想從舊基礎(chǔ)架構(gòu)擠出更多的使用價(jià)值，堅(jiān)持使用自己熟悉的東西，或者將其用作新技術(shù)和其他現(xiàn)有遺留的各層面技術(shù)之間的橋梁。不管動(dòng)機(jī)如何，這一決定對(duì)項(xiàng)目的成功可能都是不利的。例如，一家公司將一種新的物流工具放到了保存有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶(hù)記錄的舊系統(tǒng)中。該公司選擇不去升級(jí)舊系統(tǒng)，認(rèn)為除了部署新工具外，對(duì)舊系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)代化升級(jí)的成本很高。結(jié)果，新工具只能發(fā)揮其應(yīng)有能力的大約一半。
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