本文轉(zhuǎn)自公眾號：HR轉(zhuǎn)型突破
導(dǎo)讀
績效管理的首要目的是讓個體績效能夠同組織戰(zhàn)略相匹配。績效管理當然也有其他價值，但如果企業(yè)忽視了這個首要目的，就很容易偏離軌道。
績效管理是領(lǐng)導(dǎo)者和貢獻者之間的協(xié)作性對話，一方面要用于設(shè)定共同的目標并對其保持監(jiān)控和回顧審查，另一方面要用于確保這一對話能夠同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，也能同“確保實現(xiàn)個人績效和集體績效最大化”所必需的重要元素的管理措施相匹配。
績效管理的目的和結(jié)果可以總結(jié)為三個基本因素：匹配性（Alignment）、能力（Capabilities）和敬業(yè)度（Engagement），通常簡寫為ACE。
——《ACE：一種更為動態(tài)的績效管理方式》
作者 | 威廉·希曼，克雷格·丁賽爾
來源 | 《ATD人才管理手冊》第10章，本章譯者：時務(wù)杰，審校：曾佳
過去的二十年，績效管理一直是企業(yè)最熱門的爭議話題之一。
在幾年前的美國人力資源管理協(xié)會大會上，出席人數(shù)中超過一半的高層管理者說他們計劃放棄他們的績效管理體系。簡單地說，他們沒有從績效管理中得到他們想要的，或者他們已經(jīng)厭倦了績效管理流程中的那些無休止的爭吵和沒有意義的等級評定工作。
沮喪疲憊的氣氛彌漫整個房間，許多管理者希望趕快結(jié)束這個議題。即便如此，他們還是繼續(xù)完成了進一步的討論，而在這之后，他們大部分都意識到，他們確實需要一些績效管理的構(gòu)成要素來管理企業(yè)，但是他們?nèi)匀徊恢罏槭裁匆芽冃Ч芾砀愕媚敲磸?fù)雜。
這些爭論吸引我們開展了更深層次的研究：
績效管理在什么時候起作用、什么時候不起作用，以及，為什么；
為什么如此多的公司，其中不乏世界500強企業(yè)，仍在努力把績效管理作為他們業(yè)務(wù)構(gòu)成的一部分？
畢竟，“優(yōu)化績效”并不是一個新概念，而是一個由來已久的愿望：優(yōu)化那些能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)績效的資源，將為企業(yè)帶來更高的客戶滿意、留住更多的客戶，以及最終財務(wù)指標上的成功。
那么，績效管理存在的目的是什么，它為什么常常失敗，企業(yè)又應(yīng)該怎么做。說到底，績效管理體系并不是必須如我們常見的那樣復(fù)雜。它依然是幫助企業(yè)達成業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵工具。
為什么績效管理體系常常不能帶來價值，企業(yè)應(yīng)該如何去解決這個問題？威廉·希曼（William A. Schiemann）和克雷格·丁賽爾（Craig Dinsell）提供了一種解答。他們將帶著讀者一起了解ACE人力價值框架以及如何運用一種更為動態(tài)的績效管理對話方法來加速學(xué)習(xí)和成長：
匹配性（Alignment）
能力（capabilities）
敬業(yè)度（engagement）
由于變化的速度越來越快，競爭的不斷加劇，企業(yè)需要既富有激情又理智有加的員工。企業(yè)需要更加用心地建立他們的績效管理系統(tǒng)，使其與他們的文化相匹配，也能幫助員工提高能力。
許多企業(yè)都在采用更加動態(tài)的方法來創(chuàng)建“績效管理對話”的管理模式。這些企業(yè)把員工視為企業(yè)的貢獻者，視為其“共創(chuàng)價值”這一觀念踐行中的不可缺少的組成部分。
在WD-40（WD-40是提供潤滑類產(chǎn)品、清潔產(chǎn)品等多用途產(chǎn)品的全球消費品公司，總部位于美國圣地亞哥，強調(diào)“部落文化”。）公司，“員工做主”這一價值準則是員工行為的總體指導(dǎo)方針。每年，該公司會組織大家共同展望：
“如果每個員工都取得A級績效，公司能夠達到什么目標？”
這使員工參與到一個對話過程中：管理者會與員工探討A級績效是一個什么樣的表現(xiàn)，并且管理層有責任在這過程中支持員工達到A。相比較那些把績效結(jié)果假定為鐘型分布（大部分人員是中等績效）的企業(yè)而言，WD-40公司通過展望最優(yōu)績效而建立起每個員工都有可能實現(xiàn)目標的信心，恰恰得到了跟預(yù)期的A級績效最為接近的結(jié)果。
我們調(diào)查研究的一家金融服務(wù)公司同樣采用了一種動態(tài)方法，在績效管理對話的三個方面下功夫：
一是理性（intellectual）：“為什么我需要做這個？”；
二是感性（emotional）：“這值得我做嗎？”；
三是實用性（practical）：“我打算怎樣實現(xiàn)它？”
公司領(lǐng)導(dǎo)層把績效管理看作是一種持續(xù)的對話：
從設(shè)置目標和業(yè)績標桿開始，把人才規(guī)劃作為與員工溝通交流的一個常規(guī)構(gòu)成部分，不斷地根據(jù)團隊和公司的目標調(diào)整個人績效目標。
這家公司通過賦予員工能力來持續(xù)推動自下而上的改善，加快了這種新式的、更加動態(tài)有效的績效管理體系的建立。
采用動態(tài)的績效管理方法，企業(yè)就可以放棄績效排名，轉(zhuǎn)而實施有理有據(jù)的口頭反饋方式。
Adobe公司的全球人力資源高級副總裁唐娜·莫里斯（Donna Morris）曾經(jīng)說，Adobe公司在從傳統(tǒng)的績效管理方法轉(zhuǎn)型后，績效管理流程已經(jīng)成為能力較弱的經(jīng)理們的得力支撐工具。莫里斯說：
“經(jīng)理們單靠完成‘績效排名’是無法完成績效管理工作的，他們現(xiàn)在必須設(shè)置期望值，并提供真正的持續(xù)的反饋?！?/span>
采用動態(tài)的績效管理對話方式的企業(yè)，不再根據(jù)單一的“評級”來決定員工的薪酬。他們會根據(jù)“校準會議”（calibration discussion）來制定薪酬決策，使薪酬能夠反映個人績效的整體表現(xiàn)。Adobe公司的莫里斯說，他們遠離的并不是績效驅(qū)動的獎勵體系，而是以排名和評級為基礎(chǔ)的獎勵體系。Adobe公司在完成績效管理體系的改造后，在分配報酬方面，就轉(zhuǎn)變成為以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、由管理人員負責進行決策的模式。
凡是采用更為動態(tài)的績效管理方法的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層都普遍對變革給予關(guān)注并在其中親自投入了大量的精力，以建立新的績效理念。這不是簡單的通過授權(quán)或委托其他第三方就能達到的。
前面所述的金融服務(wù)公司，我們對采取新績效方法的每一個團隊在實施ACE方法的前后都進行了調(diào)查，結(jié)果顯示：使用新方法的員工的ACE得分顯著高于那些繼續(xù)使用傳統(tǒng)方法的員工。在全公司都轉(zhuǎn)為新的績效系統(tǒng)后，員工滿意度的得分持續(xù)維持高分值。這樣一個持續(xù)的改進對績效管理氛圍形成了一個顯而易見的積極變化。
