一切的開始。
1964年5月6日，伯克希爾.哈撒韋，當(dāng)時是由一個叫做Seabury Stanton的人經(jīng)營。他送了一封信給股東，打算用11.375元每股的價格，從股東手中，買225，000股。我期待著這個信件，但卻驚訝于這個價格。
伯克希爾當(dāng)時有1，583，680股的外在股本。巴菲特合伙人企業(yè)，即我管理的投資實體，并實際上是我的所有凈資產(chǎn)的企業(yè)，大約擁有其7％的股份。在那個投標(biāo)寄給我前不久，Stanton詢問我，要讓我的企業(yè)出售所持股份，要給出什么價格。我回答說11.50元。他說：“好。成交。”而后，伯克希爾的信件來了，價格少了0.125元（即還是11.375）.我對Stanton的行為感到憤怒，所以沒有投標(biāo)。
這是個巨大的愚蠢決定。
伯克希爾當(dāng)時是一個北方的紡織品制造企業(yè)，處于困境之中。這個行業(yè)正在向南方轉(zhuǎn)移，不論是隱喻的，還是物理上的。伯克希爾呢，因為多方面的原因，不能相應(yīng)做出改變。
行業(yè)的問題，長期以來都被廣泛地理解。伯克希爾自身的董事會會議記錄，1954年7月29日，記錄下了慘淡的事實：“新英格蘭地區(qū)的紡織行業(yè)在40年前就開始停業(yè)。在戰(zhàn)爭期間，這個趨勢停止了。然而，這個趨勢一定會繼續(xù)，直到供給需求處于平衡為止?！?/p>
大約是董事會議一年后，兩家19世紀(jì)就成立的公司，伯克希爾公司和哈撒韋公司，走到了一起，用了我們現(xiàn)在采用的名字。擁有14個工廠和10，000名員工，合并后的公司變成新英格蘭地區(qū)的紡織巨頭。然而，兩家公司視為合并協(xié)議的文書，很快變成了自殺的契約。在合并后的七年間，伯克希爾的經(jīng)營整體上是虧損的，凈值減少了37％。
與此同時，公司關(guān)閉了九個工廠，有時候用清償?shù)氖杖肴セ刭徆善?，這個模式，引起了我的關(guān)注。
1962年12月，我用巴菲特合伙人企業(yè)，第一次購買了伯克希爾股票，預(yù)計更多的關(guān)閉工廠和回購行為。那時候，股價是7.5美元，相比于運(yùn)營資本10.25元和賬面價值20.20元，是大幅度折價的。在這個價格買他家的股票，就像是撿讓人拋棄的煙蒂，還可以再吸一口。盡管煙蒂可能難看或者乏味，吸的那口卻是免費的。然而，一旦享受了短暫的愉悅，就再也沒有什么能夠被期待的了。
伯克希爾隨后如預(yù)想的那樣：它很快地關(guān)閉了其他2個工廠，在1964年的運(yùn)動中，它開始用關(guān)閉公司的收入來回購股票。Stanton那時候給的報價，是我們原始買入成本的50％以上。它們，我免費吸煙蒂的機(jī)會，正在等著我呢，在吸幾口后，我可以去別處尋找那些被拋棄的煙蒂。
相反地，憤怒于Stanton的欺騙，我忽視了他的回購報價，并開始大量地買入更多的伯克希爾的股票。
到1965年4月，巴菲特合伙人企業(yè)擁有392，633股（當(dāng)時有1，017，547股外發(fā)股本），并且在5月上旬的董事會上，我們正式地控制了公司。通過Seabury和我的孩子氣的行為——畢竟，1/8美元，對于我或者他而言，算得了什么？——他丟掉了他的工作，而我發(fā)現(xiàn)我自己用了多于25％的巴菲特合伙人企業(yè)的資本，投資在一個糟糕的生意，而且我對此生意知之甚少。我變成了那只追逐汽車的小狗。
因為伯克希爾的運(yùn)營損失和股票回購，它的凈資產(chǎn)，在1964年的財務(wù)年度末期，從1955年合并的5500萬美元的高峰，降到了2200萬美元。2200萬美元全部都用在了紡織方面的運(yùn)營上，公司沒有多余的現(xiàn)金，并且倒欠銀行250萬美元（伯克希爾1964年年報，在本年報的130－142頁重新印制。
有段時間我很幸運(yùn)：伯克希爾很快就享受了兩年的好的運(yùn)營狀況。更好的是，它在那幾年的收入是不需要繳交收入稅收的，因為它擁有大量的延后虧損，源于前幾年的災(zāi)難后果。
很快蜜月結(jié)束。在1966年之后的18年時間里，我們在紡織行業(yè)，經(jīng)歷了持續(xù)不斷的掙扎，卻全無效果。但是倔強(qiáng)——愚蠢？——是有限度的。在1985年，我終于認(rèn)輸了，關(guān)閉了運(yùn)營。
我第一個錯誤，即把巴菲特合伙人的資源投入到將死的生意中，并未阻止我繼續(xù)犯錯，我快速地惡化錯誤。事實上，我的第二個錯誤，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比第一個嚴(yán)重，最終是我職業(yè)生涯中最昂貴的一個。
早在1967年，我讓伯克希爾支付860萬美元去購買國家賠償公司NICO，一個小型的，但有前途的奧馬哈的保險公司（一個小的姐妹公司同樣包括在這筆交易中）保險行業(yè)是在我的舒適區(qū)的：我理解并喜歡這個行業(yè)。
Jack Ringwalt，NICO的擁有者，是我的長期朋友，他想把公司賣給我——我個人。他的報價，決不是給伯克希爾這個公司的。所以，為什么我為伯克希爾購買NICO，而不是為巴菲特合伙人企業(yè)呢？我有48年時間去想這個問題，始終沒想到好的答案。我只是犯了一個大錯誤。
如果巴菲特合伙人是購買者，我的伙伴和我，將會擁有一個100％的好生意，注定會形成構(gòu)造現(xiàn)今伯克希爾這樣的基礎(chǔ)。此外，我們的成長，將不會受到將近二十年時間的，困于紡織運(yùn)營中的無效資本的妨礙。最后，我們接下來的并購將會由我和我的合伙人完全擁有，而不是還被其他39％伯克希爾公司股東擁有，對于他們，我們是沒有義務(wù)的。盡管這些事實盯著我的臉，我選擇將100％好生意NICO給予了我擁有61％股份的爛生意（伯克希爾.哈撒韋），這個決定最終將值1000億美元左右，從巴菲特合伙人那兒，移給了一大堆陌生人。
再說一個懺悔，而后我就會進(jìn)入到更加讓人開心的話題：你相信么，在1975年，我買了Waumbec Mills公司，另一個新英格蘭地區(qū)的紡織企業(yè)？當(dāng)然，這次購買的價格，是個“便宜貨”的價格，之所以說是便宜貨，是基于我們獲得的資產(chǎn)，和協(xié)同它與伯克希爾現(xiàn)存的紡織生意的計劃。然而——意外地，意外地——Waumbec是一個災(zāi)難，因為工廠幾年后就被關(guān)閉了。
好，現(xiàn)在有一些好消息了：北方的紡織行業(yè)終于消失了。如果你聽到我在英格蘭地區(qū)的困境感到痛苦，你從此不必再痛苦了。
查理理順了我的思路
當(dāng)我管理小規(guī)模資金的時候，我的煙蒂策略非常的有效。事實上，我50年代所獲得的許多免費的煙蒂，使得那10年至今為止，是我人生中最好的10年，從相對和絕對投資表現(xiàn)上來看。
然而，縱使是在當(dāng)時，我也有一些非煙蒂類型的投資，最重要的是蓋可公司(政府雇員保險公司)。多虧了1951年我和Lorimer Davidson的談話，他是一個很好的人，后來成為了該公司的CEO。從談話中，我得知蓋可是個極好的公司，并且很快地將我凈資產(chǎn)9800美元的65％投入去購買它的股票。我早期歲月的大部分收益，來自于以低廉價格交易的普通的公司。本杰明格雷厄姆教我這個技巧，而它是有效的。但是，這個方法的一個主要的弱點逐漸地變得明顯起來：煙蒂投資法的可擴(kuò)展性，僅僅只到了某個程度。對大規(guī)模資金，它可能就不那么好用。
另外，盡管用便宜的價格購買不良的生意，作為短期投資可能具有吸引力。它們是構(gòu)造龐大而且持久的企業(yè)的錯誤基礎(chǔ)。挑選可以結(jié)婚的伙伴，相比于約會，顯然需要更多嚴(yán)格的條件（伯克希爾，應(yīng)該在此標(biāo)明，可能是一個非常令人滿意的“約會”：如果我們將股份以11.375元賣給了Seabury Stanton，巴菲特合伙人企業(yè)在伯克希爾身上的加權(quán)年回報，將會到達(dá)大約40％左右。）
上天派了芒格，來打破我的煙蒂投資習(xí)慣，并且為建立一個可以將大的投資規(guī)模和滿意利潤相結(jié)合的方式，指明了方向。查理生長在距離我現(xiàn)在所住的地方大約幾百英尺的地方，年輕時候，和我一樣，在我祖父的雜貨店里工作過。然而，直到1959年我們才第一次見面，那時候他早已經(jīng)離開奧馬哈，定居洛杉磯了。我那時候28歲，他是35。介紹我們認(rèn)識的奧馬哈醫(yī)生預(yù)測說，我們會合得來——我們確實是。如果你參加我們的年會，就知道查理有著多樣的才華，驚人的記憶力，和一些堅定的看法。我并不真的是思路不清，我們有時候也不是意見一致。然而，在56年里，我們沒有爭吵過。當(dāng)我們意見分歧，查理往往用這句話結(jié)束我們的對話：“沃倫，再考慮看看，你會贊成我的，因為你是個聰明人，而我是對的?！?/p>
你們大多數(shù)人所不知道的是，建筑是查理的愛好之一。盡管他以執(zhí)業(yè)律師身份開始自己的職業(yè)生涯（那時候薪水15美元一小時），查理第一次真的賺到錢，是在他三十幾歲的時候，通過設(shè)計并且建造了洛杉磯附近的5個公寓樓項目。同時，他設(shè)計了他自己現(xiàn)在住的房子——大約55年之后。（像我一樣，如果他對周圍環(huán)境感到滿意，他就不愿意挪動。）在最近幾年，查理設(shè)計了斯坦福和密歇根大學(xué)的大的宿舍群，今天，91歲高齡的他，正在建設(shè)其他項目。
依我看來，查理最重要的建筑功績，是設(shè)計了今天的伯克希爾。他給我的設(shè)計圖很簡單：忘記你所知道的，以極好的價格買入普通生意，相反地，以合理的價格買入極好的生意。
改變我的行為，不是一個容易的計劃（問問我的家人）。我在沒有查理的教誨以前，獲得了還不錯的成功，所以為什么我應(yīng)該去聽一個律師的話，他又沒有在商學(xué)院待過（而我——咳咳——待過三個）。但是查理不厭其煩地對我重復(fù)他的商業(yè)和投資的箴言，而且他的邏輯是不可反駁的。結(jié)果，伯克希爾依據(jù)查理的設(shè)計圖建立了。我的角色變成了總承包人，而伯克希爾諸多子公司的CEO們，則作為次承包人，做著實際工作。
1972年，是伯克希爾的一個轉(zhuǎn)折年（盡管還是有我的偶然的滑坡——還記得我1975年買Waumbec的故事么）。我們那時候有了機(jī)會為藍(lán)籌郵票公司購買喜詩糖果，芒格，我和伯克希爾擁有藍(lán)籌郵票公司的大量股票，并且藍(lán)籌郵票后來并入了伯克希爾。
喜詩是傳奇的西海岸制造商和零售商，主營盒裝巧克力，那時候年盈利大約400萬稅前利潤，但是卻僅僅用了800萬美元的凈有形資產(chǎn)。另外，公司擁有未曾體現(xiàn)在它財報上的巨大的資產(chǎn)：廣泛的，持久的競爭優(yōu)勢，賦予它巨大的定價能力。這個優(yōu)勢實際上長期確定了喜詩糖果盈利上的主要收益。更好的是，僅僅需要很小的投資增量，這些收益就將會實現(xiàn)。換句話說，喜詩糖果在未來幾十年里，可以被期待會有巨大的現(xiàn)金流。
控制喜詩糖果的家族，希望要價3000萬美元，查理正確地指出它值這個價錢。但我并不想支付超過2500萬美元的價格，并且縱使真的是2500萬美元賣給我，我也不是真的那么熱情（三倍于有形資產(chǎn)的價格讓我倒吸一口涼氣）。我的錯誤的謹(jǐn)慎，差一點破壞了這樁極好的收購。但是，幸運(yùn)的是，賣方?jīng)Q定同意我們2500萬美元的報價。
迄今為止，喜詩糖果賺取了19億稅前利潤，而它的成長，僅僅需要增加4000萬美元而已。喜詩因此可以分派大量金錢，幫助伯克希爾去購買其他生意，而這些生意反過來，又可以為伯克希爾提供大量可分配利潤（像小兔繁殖一樣）。另外，經(jīng)由觀察喜詩的交易，我獲得了有關(guān)強(qiáng)大品牌的商業(yè)教育，開拓了我的眼光，投向許多其他富有利潤的投資。
縱使有了查理的設(shè)計，自Waumbec之后，我還是犯了很多錯了。最可怕的錯誤是Dexter鞋業(yè)。當(dāng)我們于1993年購買該公司的時候，它有很好的記錄，在我眼中，全然不像煙蒂股。然而，因為外國的競爭，它的競爭優(yōu)勢，很快蒸發(fā)。而我根本沒有發(fā)現(xiàn)這點。
結(jié)果，伯克希爾支付了4.33億美元給Dexter，并且，非常迅速地，它的價值降到了0.然而，GAAP會計準(zhǔn)則，卻沒有很好地反映出我錯誤的巨大。事實是我給了Dexter伯克希爾股票，而不是現(xiàn)金，我用于購買的那部分股票，現(xiàn)在價值大約57億美元。作為一場金融災(zāi)難，這是那種值得被寫進(jìn)吉尼斯世界紀(jì)錄的。
我隨后的幾個錯誤，同樣包括使用伯克希爾的股票去購買那些利潤注定會衰退的公司。這類的錯誤是致命的。用好的公司的股票——伯克希爾必然是的——去交換一般般的，不可挽回地會毀滅價值的公司股票。
我們同樣遭受財務(wù)上的損失，當(dāng)這個錯誤由伯克希爾參股的公司犯下的時候（有時候，這些錯誤發(fā)生在當(dāng)我是他們的董事的時候）。太經(jīng)常地，CEO們看上去對一個基本的現(xiàn)實視而不見：在并購中，你所給出的股份的內(nèi)在價值，不應(yīng)當(dāng)高于你所獲得的公司股份的內(nèi)在價值。
我至今沒有看到，有投資銀行家量化這個重要的數(shù)學(xué)依據(jù)，當(dāng)他面對潛在的收購者的董事會，做一個換股收購演說的時候。相反地，這些銀行家的專注點，將是描述“通常的”，最近被用于兼并收購的市場價格溢價——一種絕對愚蠢的方式來衡量兼并的吸引力——或者是否這個交易將會增加收購者的每股收益（它本身應(yīng)該不是決定性的）。在努力獲得想要的每股收益數(shù)字的過程中，氣喘吁吁的CEO和他的“幫助者”將會經(jīng)常地變出美好的“協(xié)同效應(yīng)”。（多年來，作為19個公司的董事，我至今沒有聽過“不協(xié)同”被人提到過，雖然我見過許多這樣的事情在收購?fù)瓿芍蟀l(fā)生。）兼并收購的事后剖析，即現(xiàn)實會被誠實地與原本的計劃相比較，很少出現(xiàn)在美國的董事會會議室里。
而這一過程（兼并收購的事后評估）應(yīng)當(dāng)成為標(biāo)準(zhǔn)慣例。我可以向你保證，在我走后多年之內(nèi)，在為任何兼并發(fā)行股份以前，伯克希爾的CEO和董事會，將會仔細(xì)地做好內(nèi)在價值的計算。你不可能通過支付100美元，去交易80美元的方式，變得富裕。（即使你的顧問曾經(jīng)幫你出具昂貴的“公平交易”的意見，為這種交換背書）。
總的來說，伯克希爾的兼并做得不錯——并且就一些大的交易來說，做得非常不錯。所以，同樣的，我們會在證券市場上投資。后者總是在我們的財報上以市場價值計算，所以任何的收益——包括那些尚未實現(xiàn)的——將很快在我們的凈資產(chǎn)上體現(xiàn)出來。但是那些我們完全買斷的公司，從來不會在我們的財報上向上地重計，即使當(dāng)我們能出售它們，獲得多于它們現(xiàn)存賬面價值幾十億美元的收入。這些不被記錄的收益，在伯克希爾的子公司中的價值是非常巨大的，在過去的十年里，增長特別迅速。聽查理的話有了回報。
伯克希爾的今天
伯克希爾現(xiàn)在是個龐雜的企業(yè)集團(tuán)（conglomerate），并且持續(xù)不斷地試圖變得更為龐雜。
企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在投資者中有著糟糕的聲譽(yù)。并且，它們確實應(yīng)該得到這種聲譽(yù)。讓我們先解釋一下，為什么它們收到冷落，然后我將繼續(xù)描述為什么企業(yè)集團(tuán)的形式會給伯克希爾帶來巨大的，持續(xù)的優(yōu)勢。
自從我進(jìn)入了商業(yè)世界，企業(yè)集團(tuán)享受了很長一段時間的，極端受歡迎的狀態(tài)，其中，最為愚蠢的階段發(fā)生在1960年末期。那時候，大型聯(lián)合企業(yè)CEO的把戲非常的簡單：依靠人格魅力，依靠宣傳，或者依靠可疑的會計操作——經(jīng)常是三者一起用——這些管理者把一個新組建的企業(yè)集團(tuán)股價推升到，比如說，20倍的凈利（即市盈率20），然后盡快地發(fā)行股票，用以收購其他的市盈率10倍上下公司。它們立即應(yīng)用“股權(quán)聯(lián)營法”（pooling）的會計方法處理收購，使得盡管被兼并的公司價值完全沒有任何的變化，但是其每股收益卻自動地增加，并把這種增加作為自己管理才華的體現(xiàn)。他們接著對投資者解釋說，這種才能，證明收購公司的P/E倍數(shù)的持續(xù)，甚至增加的合理性。最后，他們許諾會無盡地重復(fù)這個過程，所以會創(chuàng)造一直增長的每股收益。
60年代后，華爾街對這種把戲的喜愛大大增加。華爾街的居民們，總是愿意放棄對增加每股收益的可疑方法的懷疑，特別是，如果這些把戲，能為投資銀行家們制造大量報酬的時候。會計師們愿意在企業(yè)集團(tuán)的會計報表上潑灑他們的圣水，有時候，甚至為如何進(jìn)一步合理解釋這些數(shù)字提供建議。
正是因為擴(kuò)張的企業(yè)集團(tuán)中，每股收益的增加，是源于P/E的差異，它的CEO不得不尋找低P/E的公司。這些，當(dāng)然了，是典型的平庸生意，有著很差的長期前景。這種沖動，甚至連海底的魚都不放過，往往使得企業(yè)集團(tuán)所收購的企業(yè)，變得越來越垃圾。
對兼并收購活動結(jié)果，盲目崇拜的媒體煽風(fēng)點火。諸如ITT,Litton Industies，Gulf&Western和LTV等公司受到了追捧，它們的CEO變成了名人（這些曾經(jīng)出名的企業(yè)集團(tuán)早就不在了。就像Yogi Berra說的，“每個拿破侖都會遇到水門。”）
在當(dāng)時，各種各樣的會計詭計——它們中許多都很可笑，很容易識破的——被原諒了，或者被忽視了。事實上，在快速擴(kuò)張的企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)位置中，有個會計造假專家，被視為是巨大的優(yōu)勢：股東在那種情況下，能夠被確保的是，報告的利潤將不會讓人失望，不管運(yùn)營的實際狀況可能變得多壞。
在1960年末期，我參加了一個會議，會議上一個兼并公司的CEO吹噓著他的“大膽的，富有想象力的會計”大多數(shù)的分析師聽著他的話，報以贊賞的點頭，認(rèn)為他們發(fā)現(xiàn)了一個其預(yù)期一定會實現(xiàn)的經(jīng)理人，不論經(jīng)營結(jié)果是如何。
然而，結(jié)果，時鐘卡在了十二點，一切變回了南瓜和老鼠，再一次地，顯而易見地，基于一系列的高價股份發(fā)行而撐起來的商業(yè)模式——就像連鎖信模式——最確實地重新分配了財富，但不論如何，不會創(chuàng)造它。然而，所有的現(xiàn)象，都在我們國家短暫地盛行過——它們是每個倡導(dǎo)者的夢——雖然它們往往以精心設(shè)計的騙局出現(xiàn)。
結(jié)局縱使相同的：金錢從輕信的人流向行騙者。對于股票，不像連鎖信，被綁架的金額是令人震驚的。在巴菲特合伙企業(yè)和伯克希爾公司，我們從未投資于拼命發(fā)行股票的公司。這種行為，是以下情況的，最確定的標(biāo)志之一——有推銷想法的管理層，糟糕的會計，高估的股價，還有——往往地——全然地不誠實。
所以，查理和我發(fā)現(xiàn)了什么，才會認(rèn)為伯克希爾企業(yè)的集團(tuán)結(jié)構(gòu)如此吸引人？簡單地說：如果企業(yè)集團(tuán)形式被明智地使用，它是一種最大化長期資金增長的理想形式。
資本主義所能宣告的美德之一，就是能有效地分配資金。市場將會直接地投資到有希望的生意中，并且拒絕那些注定要凋零的生意。這是真的：縱然是有過度的情況，市場主導(dǎo)的資金分配往往遠(yuǎn)勝過其他的方法。
然而，它們往往是理性的資本流動的障礙。就像1954年，伯克希爾公司所清晰體現(xiàn)的那樣，在紡織工業(yè)中的資本撤離，早就應(yīng)當(dāng)發(fā)生，然而卻被自私的管理層的空虛期盼，延后了好幾十年。確實地，我自己大大推遲了放棄我們廢棄的紡織工廠的時間。
一個資金配置在衰退產(chǎn)業(yè)的CEO，很少選擇大規(guī)模地重新分配資本于不相關(guān)的活動中。這樣的行為，往往需要開除長期的伙伴，并且需要他承認(rèn)錯誤。此外，那個CEO不太可能就是你希望承擔(dān)重新配置工作的經(jīng)理人，即使這個CEO想要承擔(dān)這個工作。
在股東的層面，稅收和摩擦成本，對于個人投資者具有重要作用，當(dāng)他們打算重新分配資本于公司和行業(yè)的時候。即使免稅的機(jī)構(gòu)投資者也面臨比較大的費用，當(dāng)他們運(yùn)作資本的時候，因為他們往往需要中介去完成這個工作。無數(shù)張嘴，進(jìn)行了昂貴的品嘗，而后吵吵嚷嚷——在他們中間，是投資銀行家，會計師，咨詢師，律師和諸如杠桿收購者的資本重新分配者。金錢洗牌可不便宜。
相反地，一個企業(yè)集團(tuán)，比如伯克希爾，是完美的設(shè)置，用以理性地配置資本，并且以是最小的成本配置。當(dāng)然，僅僅形成它，并不保證會成功。我們犯了無數(shù)錯誤，并且我們將會犯更多。然而，我們的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，是令人敬畏的。
在伯克希爾，我們能夠－在不承受稅負(fù)或者其他花費的情況下——從縱使增加投資也機(jī)會有限的生意，向有更大希望的其它部門那里，轉(zhuǎn)移巨大的資本。
另外，我們不因為一生都投身于一個特定行業(yè)，而受到歷史偏見的影響，也不會遭受來自同伴的壓力，他們有既定利益，希望保持現(xiàn)狀。這是重要的：如果馬兒能控制投資決定，那么可能就不會有汽車行業(yè)了。
其他由我們所擁有的主要優(yōu)勢，是購買好生意的一部分的能力——又稱為普通股。這不是大多數(shù)管理層的所作所為。在我們的歷史中，這種策略性的取舍顯得非常的有益；廣泛的選擇總是使得決策更好。股票市場每天給予我們的企業(yè)報價——一小部分的，確然——經(jīng)常遠(yuǎn)遠(yuǎn)地，比我們同時地收到它們公司整體的報價，還要具有吸引力。另外，我們從股票市場上實現(xiàn)的收益，幫助我們做了許多大型的收購，沒有這些收益，這些收購就會超出我們的財務(wù)能力。
事實上，世界是屬于伯克希爾的——世界提供給我們范圍廣泛的機(jī)會，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出大多數(shù)的企業(yè)。我們，當(dāng)然，會限制只投資于那些我們能夠評估其經(jīng)濟(jì)前景的企業(yè)。這是一個重要的限制：查理和我不知道很多企業(yè)未來十年將會如何。但是這個限制，大大地小于，那些經(jīng)驗被限定在一個領(lǐng)域的管理者。
我剛才提到了相比于它的商業(yè)模型的資本需求，喜詩糖果產(chǎn)生了大量利潤。我們喜歡，當(dāng)然了，明智地使用那些資金，去擴(kuò)張我們的糖果生產(chǎn)。但是我們多次嘗試如此去做，大體上卻是無效的。所以，在沒有招致無效稅負(fù)或摩擦成本的情況下，我們使用這些喜詩糖果產(chǎn)生的多余資金去購買其他的企業(yè)。如果喜詩仍然是一個單獨的企業(yè)，它的收益就要分配給投資者，用來重新配置，有時候是在被抽取了重稅之后，而且?guī)缀蹩偸且馁M巨大的摩擦成本和代理成本。
伯克希爾有一個更進(jìn)一步的優(yōu)勢，多年來，這個優(yōu)勢變得越來越重要：我們現(xiàn)在成為了很多杰出企業(yè)擁有者和管理者的選擇。
當(dāng)擁有成功的企業(yè)的家族，想要出售他們的企業(yè)時，他們有多種選擇。往往地，最好的選擇是什么也不做。在生命中，的確是有比擁有一個自己極為了解的，有前途的企業(yè)更加糟糕的事情，但是端坐著是不受華爾街待見的（不要問理發(fā)師你需不需要理發(fā)）。
當(dāng)家庭成員的一部分人想要出售，而另一部分人想要繼續(xù)經(jīng)營的時候，公開發(fā)行股票往往變得有理了。但是，當(dāng)所有者想要完全地出售，他們通常考慮兩個途徑之一。
第一個途徑，是出售給那些垂涎三尺，正想通過合并兩家公司，達(dá)到“協(xié)同效應(yīng)”的競爭對手。這種收購者總是考慮排除賣方的大量伙伴，即那些幫助所有者建立這個事業(yè)的人。然而，一個體貼的所有者——有很多這樣的人——往往不想讓他的長期伙伴悲傷地唱舊的鄉(xiāng)村音樂：“她得到了金礦，我得到了不公平對待”。
第二種選擇是華爾街的買家。多年來，這種收購方準(zhǔn)確地稱他們自己為“杠桿收購公司”。當(dāng)這詞匯在90年代獲得了惡名——記得RJR收購案和門口的野蠻人——這些買家匆忙地將他們自己標(biāo)記為“私募股權(quán)”。
名字可能改變，但是核心一直不變：事實上在所有的私募股權(quán)收購案中，權(quán)益（equity）大幅度地減少，負(fù)債（debt）堆積。實際上，私募股權(quán)購買者提供給出售者的數(shù)額，部分地，是由購買者評估計算，被收購的公司所能承受的債務(wù)最大數(shù)額所決定的。
接著，如果事情發(fā)展順利，權(quán)益（equity）開始建立，杠桿收購方往往將尋求利用新的借貸來進(jìn)行重新杠桿。他們通常接著使用收益的一部分去支付巨大的利息，使得權(quán)益大幅度減少，有時候甚至到了負(fù)值。
事實真相是，對以許多私募股權(quán)購買者，“權(quán)益”是一個可恨的詞匯；他們喜愛的是負(fù)債。并且，因為負(fù)債現(xiàn)在如此便宜，這些收購者經(jīng)常能夠支付高價。接著，公司會被重新出售，經(jīng)常賣給其他的杠杠收購者。事實上，公司變成了一件商品。
伯克希爾提供了想賣出的公司所有者第三種選擇：永久的家，在這個家里公司的人和文化將被保留（雖然，偶爾地，管理上的變化將是需要的）。除此之外，我們收購的任何商業(yè)，大幅度地增加他的金融優(yōu)勢和增長能力。面對銀行和華爾街分析師的日子也永遠(yuǎn)地結(jié)束了。
一些出售者不考慮這些事情。但是，當(dāng)出售者考慮的時候，伯克希爾就不會有很多競爭對手了。
有時候評論員提議伯克希爾剝離一部分的公司。這些建議沒有道理。我們所擁有的公司，作為伯克希爾的一部分，比作為獨立的實體要更有價值。一個原因是，我們能夠立即而且不用付稅地，在企業(yè)之間移動資本，或者投入新的公司。另外，一些花費會全部或者部分地重復(fù)，如果運(yùn)營是分離的話。這兒有個最明顯的例子：伯克希爾花費微不足道的錢在單一的董事會上；如果我們幾十個的子公司都被分離出來，總的董事會花費將增加。所以，一樣地，監(jiān)管和管理支持也會增加。
最后，對于子公司A，有時候會因為我們擁有子公司B，而產(chǎn)生重要的稅負(fù)效能。例如，一些稅收計入貸方方式，之所以可以在我們的事業(yè)公司使用，只是因為在伯克希爾的其他公司的運(yùn)營中，我們產(chǎn)生了巨大數(shù)額的稅收收入。這給予了伯克希爾.哈撒韋能源一個巨大的優(yōu)勢，相比于發(fā)展風(fēng)能和太陽能的大多數(shù)公共事業(yè)公司。
投資銀行家，因他們的參與而獲得報酬，持續(xù)不斷地催促著收購方，支付高于公眾持股公司市場價20％至50％的溢價。銀行家們告訴購買者，這個溢價是有道理的，因為“控制價值”，并且因為一旦收購方的CEO控制了被收購公司，好的事情就要發(fā)生了（急于收購的管理者將怎樣挑戰(zhàn)這個臆斷？）
一些年以后，銀行家們——繃著張臉——又一次出現(xiàn)了，并且熱切地催促分拆早期兼并的公司，目的是要“解鎖股東的價值”。分拆，當(dāng)然，剝離了它宣稱的有“控制價值”的母公司，沒有任何賠償性支付。銀行家解釋說，分拆后的公司將會繁榮，因為它的管理將會更加具有企業(yè)家精神，從令人窒息的官僚的母公司中解脫出來（我們早前見到的有才干的CEO就這么點本事）
如果這些已經(jīng)剝離的公司日后希望重新收購分拆的業(yè)務(wù)，它大概將又一次被銀行家所催促，為了這種特權(quán)支付龐大的“控制”溢價。（銀行界的這類心理“彈性”引起了一種說法，費用常常導(dǎo)致交易，而不是交易導(dǎo)致了費用）
如果可能的話，當(dāng)然，有一天監(jiān)管層會要求伯克希爾公司的分拆或者出售。伯克希爾于1979年實施了這種分拆，當(dāng)時新的，有關(guān)持有銀行的監(jiān)管要求，迫使我們剝離一家位于Rockford市,Illinois州的銀行。
然而，自發(fā)的分拆，對我們而言毫無道理。我們將損失控制價值，資本分配的彈性，并且，在一些情況下，重要的稅收優(yōu)勢?？紤]到源于伯克希爾的所有權(quán)的運(yùn)營和財務(wù)優(yōu)勢，如果運(yùn)營分拆后的公司，我們子公司那群聰明的CEO們，現(xiàn)在將面臨困境，而不能如此有效運(yùn)營。另外，母公司和分拆后的公司，一旦分離，將可能被課以適量地更多花費，相比于現(xiàn)存的合并狀況。
在我離開分拆話題以前，讓我們看個從企業(yè)集團(tuán)中學(xué)到的教訓(xùn)：LTV。我將在這兒做總結(jié)，但那些想看好的金融故事的人應(yīng)當(dāng)閱讀在1982年10月D Magazine發(fā)表的有關(guān)Jimmy Ling的文章。上網(wǎng)查查。經(jīng)過一系列眼花繚亂的公司操作，Ling將LTV從1965年僅僅3600萬美元銷售額，帶到了世界500強(qiáng)第14名，僅僅花了2年時間。Ling，應(yīng)當(dāng)注明，從未展現(xiàn)過任何的管理技巧。但是查理很久以前對我說，不要低估那些高估自己的人。并且，Ling在那方面無人可比。
Ling策略，他標(biāo)名為“項目重新部署”，是買入大公司，然后部分地分拆它的各種部門。在LTV的1966年度報告，他解釋了接下來將要發(fā)生的魔法：“最重要的是，兼并一定要滿足2＋2＝5（或6）的公式?！泵襟w，公眾和華爾街喜歡這類的講話。
在1976年，Ling買了Wilson&Co.一個巨大的肉類包裝企業(yè)，同時也有高爾夫設(shè)備和藥業(yè)的權(quán)益。很快地，和分拆母公司成三家公司，Wilson&Co.(肉類包裝),Wilson體育用品和Wilson制藥，每一個都被部分地分拆。這些公司很快被華爾街稱為肉球，高爾夫球，呆瓜。
隨后很快，很清楚的是，就像Icarus一樣，Ling飛得太靠近太陽了。在70年代初期，Ling的帝國消散，他本人也被分拆出了LTV，就是，被解雇了。定期地，金融市場會和現(xiàn)實脫離－你可以依賴它。更多的Jimmy Ling們會出現(xiàn)。他們將看起來和聽起來很權(quán)威。媒體將抓住他們的每一個字。銀行家們將為他們的生意打架。他們說的話將近期“發(fā)揮作用”。他們早期的跟隨著將會覺得非常明智。我們的建議是：不論他們說什么，永遠(yuǎn)不要忘記2＋2將會永遠(yuǎn)等于4.并且當(dāng)某些人告訴你這個數(shù)學(xué)公式如何落伍——拉上皮包拉鏈，去度假，幾年后回來以便宜的價格購買股票。
今天的伯克希爾擁有的
（1）無與倫比的一系列公司，它們中的大部分，有著很好的經(jīng)濟(jì)前景。
（2）骨干的管理層，他們少有例外地，往往投身于他們所經(jīng)營的子公司和伯克希爾母公司。
（3）一個極好的多樣化收入，極佳的財務(wù)優(yōu)勢，和大量的流動資金，這些我們會在所有情況下保持。
（4）對于許多的所有者和管理者來說，在考慮出售他們的生意的時候，我們公司是他們的第一選擇
（5）和前面有關(guān)的一點是，文化，在許多方面，和大多數(shù)的大公司不同，我們公司花了50年時間去發(fā)展公司文化，現(xiàn)在它堅如磐石。
這些優(yōu)勢為我們提供了發(fā)展的美妙基礎(chǔ)。
伯克希爾未來50年
現(xiàn)在讓我們看看前方的道路。記住，如果我打算在五十年前判斷接下來的事，我的預(yù)測當(dāng)然將會大大偏離實際。在這點告誡之后，我將會告訴你，如果我的家庭問我伯克希爾的未來，我說些什么。
首先和必然最為重要的是，我相信對于耐心的伯克希爾投資者而言，永久性的資本損失的機(jī)率，是對單一公司的投資中所能找到最低的。這是因為我們的每股內(nèi)在商業(yè)價值，隨著時間推移，幾乎是確定增加的。
然而，這個讓人歡快的預(yù)言，卻伴隨著一個重要的謹(jǐn)慎因素：如果伯克希爾投資者的買入點不同尋常地高——在一個價格，也就是說，幾乎接近了兩倍的賬面價值，雖然伯克希爾的股票只是偶爾地到達(dá)這個價格——它可能需要很多年才能讓投資者能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。換句話說，一個明智的投資可能變成匆忙的投機(jī)，如果股票是被高價購買的。伯克希爾也不會豁免于這個真理。
然而，投資者在比于公司回購股份稍微高一點的價格購買伯克希爾的股票，應(yīng)當(dāng)在一個合理的時間內(nèi)產(chǎn)生收益。伯克希爾的董事們僅會在他們相信回購價格遠(yuǎn)低于內(nèi)在價值時，才會批準(zhǔn)回購。（在我們的觀念中，這是回購的基本標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常被其他管理者忽視）
對于那些打算在買入后一兩年內(nèi)出售股票的投資者而言，我不能夠提供任何保證，不論他們的買入價格是多少。在如此短的時間內(nèi)，總體股票市場的變動，對于你結(jié)果的影響，將可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于伯克希爾股份內(nèi)在價值相伴發(fā)生的變化。就像本杰明格雷厄姆幾十年前說的：“在短期內(nèi)，市場是臺投票機(jī)；在長期內(nèi)，市場表現(xiàn)得像臺稱重機(jī)?！保ㄗⅲ嗣湓氖茿s Ben Graham said many decades ago:“In the short-term the market is a voting machine;in the long-run it acts as a weighing machine.”）偶然地，投資者的投票決定——業(yè)余者和投資者都一樣——近似于神經(jīng)病。
因為我知道沒有方法能夠可靠地預(yù)測市場變動，我推薦除非你打算持有它們至少五年，否則你別買伯克希爾的股票。那些謀求短期利潤的人應(yīng)當(dāng)?shù)絼e處看看。
另一個告誡：不應(yīng)當(dāng)用借來的錢購買伯克希爾的股票。自從1965年以來，曾經(jīng)有過三次，我們的股價是從高點跌下大約50％的。有朝一日，像這類的下跌事情將會再次發(fā)生，并且沒人知道是何時。伯克希爾將幾乎確定地，會成為投資者滿意的持有標(biāo)的。但是它同樣能成為運(yùn)用杠桿的投機(jī)者的災(zāi)難性選擇。
我相信，發(fā)生導(dǎo)致伯克希爾遭遇財務(wù)問題的事件機(jī)率大體為零。我們總是為千年的洪水做準(zhǔn)備；事實上，如果它發(fā)生了，我們將把救生衣賣給那些沒有準(zhǔn)備的人。在2008－2009的崩潰中，伯克希爾作為一個“第一反應(yīng)者”發(fā)揮著重要作用，并且我們此后多于一倍地增強(qiáng)了我們的資產(chǎn)負(fù)債表和盈利能力。你們的公司是美國商業(yè)的直布羅陀并且將會繼續(xù)如此。
維持財務(wù)能力要求一家公司在所有情況下保持三個優(yōu)勢：（1）一個巨大且可靠的盈利流（2）大量的流動資產(chǎn)并且（3）沒有重大的近期現(xiàn)金需求。忽視了最后一條，常常導(dǎo)致公司經(jīng)歷意想不到的問題：太經(jīng)常地，賺錢的公司的CEO們，感覺他們將總是能夠償還到期債務(wù)，不論它們規(guī)模多大。在2008－2009年，許多管理者領(lǐng)教了這個思維模式有多么危險。
以下是我們無論如何將始終堅持的三個原則：首先，我們的盈利流是巨大的并且來自一大批企業(yè)。我們的股東現(xiàn)在擁有許多具備持續(xù)競爭優(yōu)勢的大型公司，并且我們在未來將收購更多。我們的多元化保證了伯克希爾持續(xù)的盈利能力，縱使發(fā)生一個大災(zāi)難，產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越過去任何經(jīng)歷的保險損失。
接下來是現(xiàn)金。在一個運(yùn)作良好的企業(yè)中，現(xiàn)金有時候被認(rèn)為是需要最小化的東西——作為沒有收益的資產(chǎn)，拖累凈資產(chǎn)收益率之類的收益標(biāo)志。然而，現(xiàn)金，對于企業(yè)而言，就像空氣對于人：當(dāng)它存在的時候，從來不想它，但當(dāng)缺了它的時候，卻是心里唯一想的事物。
美國企業(yè)在2008年提供了這方面的案例研究。在那年九月份，許多長期興盛的公司突然想知道，是否它們的支票會在未來的日子里拒付。一夜之間，它們的財務(wù)空氣消失了。
在伯克希爾，我們的“呼吸”毫無阻礙地進(jìn)行著。事實上，在九月末、十月初期的三個星期時間內(nèi)，我們提供了156億美元的新資金給美國的企業(yè)。我們能夠做到這點，因為我們總是保持最少200億美元——并且常常遠(yuǎn)多于此——的現(xiàn)金等價物。并且在此，我們說的是美國國債，而不是那些聲稱提供流動性，并且實際上能夠這么做的現(xiàn)金替代物，除了當(dāng)它們真的被需要的時候。當(dāng)債務(wù)到期，只有現(xiàn)金是法定貨幣。出行不能沒有它。
最后——到達(dá)我們的第三點——我們從不參與運(yùn)營或投資會導(dǎo)致突然需要大量資金的企業(yè)。那意味著，我們將不會把伯克希爾暴露在短期到期的債務(wù)，不會進(jìn)入衍生品契約，或者其他需要大量抵押物的企業(yè)協(xié)議。
幾年以前，我們參與了某些衍生品合約，我們相信是大幅地被錯誤定價，并且只需要少量的抵押物。這些已經(jīng)被證明相當(dāng)?shù)赜欣蓤D。然而，最近，新訂立的衍生品合約需要完全的抵押物。這終結(jié)了我們對于衍生品的興趣，不論它們可能提供何種的盈利潛力。幾年來，我們沒有簽署這些合約，除了少數(shù)是因為我們的公共事業(yè)公司的運(yùn)營需要。
此外，我們將不會簽署那些客戶可以選擇取出現(xiàn)金的保險合約。一些人壽保險產(chǎn)品包含了贖回特征，使得它們在極端恐慌的時候易受“流動”的影響。然而，那類的合同，不會出現(xiàn)在我們所采用的財產(chǎn)保險世界中。即使我們的保費數(shù)量會減少，我們的浮存金會減少——但是只以很慢的速度。
對于一些人而言，這種保守是極端的，我們保守的原因，是因為完全地可以預(yù)測，人們會偶爾地恐慌，但完全不可預(yù)測，何時會發(fā)生。雖然實際上所有的日子相對地?zé)o事，明天總是不確定的。（在1941年12月6日，或者2001年9月11日，我沒有感到特別不安。）如果你不能預(yù)測明天會發(fā)生什么，你必須為無論發(fā)生什么做好準(zhǔn)備。
一個64歲并且打算在65歲退休的CEO，可能有他自己的特殊計算，以評估在一年內(nèi)僅有很小發(fā)生概率的風(fēng)險。他可能，實際上，99％的時間都是“正確”的。然而，那些幾率，對我們沒有吸引力。我們將永遠(yuǎn)不會用你們托付給我們的資金，玩財務(wù)的俄羅斯輪盤，即使隱喻的槍有100個槍膛，且僅有一發(fā)子彈。在我們看來，冒著損失你需要的，去追求你僅僅渴望的，是瘋狂的。
盡管我們保守，我想我們將能夠每年繼續(xù)增加伯克希爾潛在的每股盈利能力。這并不意味著經(jīng)營收益將每年增加——遠(yuǎn)非如此。美國經(jīng)濟(jì)將起起伏伏——雖然主要是上漲——并且，當(dāng)它減弱的時候，我們當(dāng)前的盈利也會減弱。但是我們將繼續(xù)取得逐步的收益，做追加并購，并且進(jìn)入新的領(lǐng)域。所以，我相信，伯克希爾將會每年增加它的潛在盈利能力。
在一些年里，收益將會是大量的，在其他時候，它們將是少量的。市場，競爭和機(jī)會將會決定何時機(jī)會出現(xiàn)在我們面前。盡管這些，伯克希爾將繼續(xù)保持前進(jìn)，由一批我們現(xiàn)在擁有的可靠的企業(yè)，和我們將購買的新企業(yè)所驅(qū)動。此外，在多數(shù)年份里，我們國家的經(jīng)濟(jì)將為公司提供強(qiáng)烈的助力。上帝保佑，我們有美國作為主場。
壞消息是，伯克希爾的長期收益——用百分比衡量，而不是美元——不能夠急劇的增長，并且將不會接近在過去50年里取得的收益。其數(shù)字已經(jīng)變得過于龐大。我想伯克希爾將超越平均的美國公司的表現(xiàn)，但是我們的優(yōu)勢，如果有的話，不會太大。
最終——可能從現(xiàn)在起十年到二十年的時間——伯克希爾的盈利和資本資源將到達(dá)一個水平，將使得管理者不能明智地重新投資所有的公司盈利。在那時候，我們的主管將需要決定是否最好的分配多余盈利的方式是通過股息，股份回購，或者二者皆是。如果伯克希爾的股份是低于內(nèi)在商業(yè)價值的價格出售，大量的回購將幾乎確定地是最好的選擇。你能夠放心的是你的主管們將會做出正確的決定。
沒有公司會比伯克希爾公司更加重視股東。在超過30年的時間里，我們每年重申我們的股東原則（參見117頁），總是以此開頭：“雖然我們的形式是公司，我們的態(tài)度是合伙制?！边@個與你們之間的協(xié)議，是刻在石頭上的。
我們有個很博學(xué)的和以商業(yè)為導(dǎo)向的董事會，準(zhǔn)備執(zhí)行合伙制的承諾。沒有人為了金錢而做工作：在一個幾乎不存在于別處的安排之下，我們的董事僅僅收取象征性的費用。取而代之的是，他們通過伯克希爾股份的所有權(quán)，接受他們的回報，并且從當(dāng)好一個重要企業(yè)的管家中，獲得滿足感。
他們和他們的家庭所擁有的股份——在很多情況下，價值非常大的金額——是從市場中購買的（而不是通過他們的期權(quán)或者補(bǔ)助實現(xiàn)的）。另外，不像幾乎所有其他大型上市公司，我們沒有董事和職員的責(zé)任保險。在伯克希爾，董事們站在你的立場看問題。
為了繼續(xù)保證我們文化的延續(xù)性，我建議我的兒子，霍華德，接替我作為公司的非執(zhí)行主席。我希望如此的唯一原因是，如果錯誤的CEO被聘用，需要主席強(qiáng)制解聘他，改變起來會更加簡單。我可以對你們保證，這個問題在伯克希爾發(fā)生概率很低——就像在任何上市公司發(fā)生的概率一樣低。然而，在我所服務(wù)的十九家上市公司的董事會中，我曾見過要替代一個平庸的CEO是多么困難，如果那人又是主席的話。(換人行為通常會完成，但是幾乎總是非常晚。)
如果當(dāng)選，霍華德將會無償服務(wù)并且將不在此工作上花費任何時間，除非所有的董事要求。他將僅僅成為安全閥，任何董事都能夠找他，如果他或者她擔(dān)憂CEO的情況，并且希望知道是否其他的董事也同樣表示出疑慮。如果多個董事表示擔(dān)憂，霍華德的主席地位將使得事情快速和合理地解決。選擇正確的CEO是非常重要的，并且在伯克希爾的董事會中是一件值得花費很多時間的事情。管理伯克希爾主要是資本配置的工作，還有選擇和保留出色的管理者，去領(lǐng)導(dǎo)我們的運(yùn)營子公司。顯然地，工作同樣需要替換子公司的CEO，如果需要的話。這些職責(zé)需要伯克希爾的CEO是個理性的，鎮(zhèn)靜的和果斷的人，并且知道自己的局限性。（正如Tom Watson，IBM的高管說的，“我不是天才，但我在某些領(lǐng)域方聰明，并且我在那些領(lǐng)域堅持?！保?/p>
品格是最重要的：一個伯克希爾的CEO必須為了公司“投入所有”，而不是為了他自己。（我使用男性代詞以避免笨拙的措辭，但性別不應(yīng)當(dāng)決定誰成為CEO。）他不得不賺取遠(yuǎn)多于可能需要的金錢。但重要的是，自大和貪婪都不會促使他伸手索要報酬，以趕上他那些用最奢侈的方式補(bǔ)償?shù)耐?，縱使他的成就遠(yuǎn)勝于他們的。一個CEO的行為對經(jīng)理人有巨大的影響：如果他們清楚，對CEO而言，股東的利益是至高無上的，他們將，少有例外地，同樣抱有這樣的想法。
我的繼任者將需要具備一個其他的特殊優(yōu)點：有能力擺脫企業(yè)衰退的因素，即傲慢，官僚和自滿。當(dāng)這些公司癌癥轉(zhuǎn)移，縱使最強(qiáng)的公司都會衰退。有眾多的例子去證明這個觀點，但為了保持友誼，我將僅僅從那些遙遠(yuǎn)的過去發(fā)掘案例。
在巔峰時期，通用汽車，IBM,西爾斯羅巴克，和美國鋼鐵在幾大行業(yè)排行榜首。它們的優(yōu)點看上去無懈可擊。但是我上文所譴責(zé)的破壞性行為，最終使得它們中的每一個，都掉入了其CEO和董事在不久前都認(rèn)為不可能的深淵。它們一時的財務(wù)優(yōu)勢，和他們歷史的盈利能力被證明毫無保護(hù)作用。
當(dāng)伯克希爾變得更加龐大的時候，僅有警惕的和堅定的CEO能夠避開此種削弱力量。他必須永遠(yuǎn)不忘查理的請求：“告訴我，我會在哪里死去，所以我將永遠(yuǎn)不會去那兒?！比绻覀兊姆墙?jīng)濟(jì)價值會損失，大部分的伯克希爾經(jīng)濟(jì)價值同樣會崩塌?！案邔踊{(diào)”將是保持伯克希爾特殊文化的關(guān)鍵。
幸運(yùn)的是，使得我們未來的CEO們成功，所需要的結(jié)構(gòu)已經(jīng)切實地準(zhǔn)備好了?，F(xiàn)在存在于伯克希爾的，特別授權(quán)的權(quán)限是對官僚主義的理想解藥。在運(yùn)營的意義上，伯克希爾不是一個大的公司，而是一群大公司。在總部，我們從未有委員會，也從不要求我們的子公司提交預(yù)算（雖然許多公司使用它們作為重要的內(nèi)部工具）。我們不擁有法律辦公室，也不擁有其他公司認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)牟块T：人力關(guān)系，公共關(guān)系，投資者關(guān)系，戰(zhàn)略，并購，但凡你想得起來的。
我們，當(dāng)然，有定期進(jìn)行的審計職務(wù)；沒道理成為一個積累問題的傻瓜。然而，我們以一種不尋常的程度，相信我們的經(jīng)理們會以熱情的管家觀念，進(jìn)行他們的運(yùn)營。畢竟，他們正在做的，正是我們收購他們企業(yè)前的事情。此外，除了偶爾的例外，相比于一連串的指令，無盡的檢查，層層的官僚制度所取得的成績，我們的信任要產(chǎn)生更好的結(jié)果。如果位置顛倒的話，查理和我嘗試以我們所希望的被對待的方式，和我們的管理者互動。
我們的董事相信，我們未來的CEO們，將來自伯克希爾董事會已經(jīng)逐步了解清楚的內(nèi)部候選人中。我們的董事同樣相信，新任的CEO應(yīng)當(dāng)相對地年輕，所以他或者她能夠長期工作。如果CEO們領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時間平均遠(yuǎn)超十年，伯克希爾將最好地運(yùn)營。（很難教會一只新手舊的把戲。）并且他們也不可能在65歲退休（或者你已經(jīng)注意到了什么嗎？）
在伯克希爾的企業(yè)并購和大型的，為伯克希爾量身定制的投資行動中，重要的一點是，我們的對手方熟悉并放心于伯克希爾的CEO。形成那種的信任并且鞏固關(guān)系需要時間。然而，回報可能是巨大的。
董事會和我都相信我們現(xiàn)在有合適的人選去繼承我CEO的位置——在我死后或者退位之后，有一個繼承者準(zhǔn)備好擔(dān)當(dāng)此項工作。在某些重要的方面，這個人將做得比我現(xiàn)在做的還要好。
對伯克希爾而言，投資將總是非常重要的，并將由多位專家處理。他們將對CEO報告，因為他們的投資決定，在廣闊意義上，需要和伯克希爾的運(yùn)營和并購項目相協(xié)調(diào)。然而，總的來說，我們的投資經(jīng)理將享受很大的自主權(quán)。在這方面，同樣，我們未來幾十年將處于良好的情況。Todd Combs和Ted Weschler，他們都在伯克希爾的投資團(tuán)隊花了許多年時間，在所有方面都是一流的，能夠在評估并購方面，給予CEO特別的幫助。
總之，為了查理和我離開舞臺后的歲月，伯克希爾被完美地安置。我們準(zhǔn)備了正確的人選——正確的董事們，管理者們和那些管理者們可能的繼任者。另外，我們的文化，是根植于他們?nèi)w成員的。我們的系統(tǒng)同樣是可再生的。在大的程度上，好和壞的文化都自我選擇永存它們自身。那些和我們價值觀相同的企業(yè)所有者和運(yùn)營管理者，將繼續(xù)被伯克希爾，一個獨一無二的和永恒的家所吸引，是有理由的。
如果我沒有像其他重要的，使伯克希爾特別的關(guān)鍵支持者們致敬，那我將是不負(fù)責(zé)的：我們的股東。伯克希爾的確具有一個不同于任何其他巨型企業(yè)的所有者基礎(chǔ)。這個事實在去年年會上被肯定地證實，那時候股東收到一個代理人的解決方案：
解決方案：鑒于公司已有的資金多于它所需要的，并且因為所有者們不像巴菲特那樣是億萬富翁，董事會應(yīng)當(dāng)考慮支付有意義的每年分紅。
倡議此解決方案的股東從未出現(xiàn)在會議上，所以他的提議沒有被正式地提出。然而，代理投票還是被清點了，并且它們是富有啟發(fā)性的。不出意外地，A股——由相對少數(shù)股東持有，他們每一個人都有大的經(jīng)濟(jì)利益——在分紅問題上投了“不”，差額是89比1。
引人注目的投票是我們B股股東的投票。他們的數(shù)量成千上萬——可能甚至總數(shù)一百萬人——他們投票是660,759,855“不”和13,927,026“是,”比例大約47比1。
我們的董事們推薦“不”票但除此之外，公司沒有打算影響股東。然而，98％的股份實際上投票說，“不要給我們紅利，而是取而代之地，重新投資所有的盈利?！睋碛形覀兊墓蓶|——大的和小的——都和我們的管理哲學(xué)如此同步，是不同尋常的，也是有回報的。
有你們做伙伴，我真是幸運(yùn)的家伙。
沃倫.巴菲特
巴菲特對伯克希爾的總結(jié)
歷史
1. 控股伯克希爾源自于他所犯的一個錯誤，在經(jīng)營合伙企業(yè)時因貪圖便宜買入伯克希爾。本來股價已反映預(yù)期，按以前的原則應(yīng)該獲利賣出的時候，管理層報價略低于承諾激怒了巴菲特，因此不斷買入并罷免管理層（這或許算是一次敵意收購？）。不斷惡化的競爭環(huán)境導(dǎo)致伯克希爾紡織業(yè)務(wù)經(jīng)營艱難，在多年慘淡經(jīng)營后，最終紡織業(yè)務(wù)還是被關(guān)閉了。
2. 巴菲特稱第二個錯誤卻更大，即伯克希爾通過買入保險公司走向了多元化投資集團(tuán)之路，這一事后看來正確的轉(zhuǎn)型卻因為錯誤的主體而讓其遺憾。如果以巴菲特合伙企業(yè)而不是伯克希爾為主體買入保險公司后經(jīng)營的話，則收益可以在其合伙人之間分配而不用兼顧眾多的“陌生人”，另一點巴菲特所沒有提的是，在合伙企業(yè)賺取的收益他可以計提業(yè)績報酬，但伯克希爾卻沒有任何獎金。
3. 伯克希爾時代巴菲特最大的轉(zhuǎn)變，同時也是巴菲特能成為現(xiàn)在的巴菲特所最重要的原因，即其從格雷厄姆的撿煙蒂投資思想轉(zhuǎn)變?yōu)橐院侠淼膬r格買入優(yōu)秀的企業(yè)。巴菲特稱是芒格改變了他，但芒格卻在紀(jì)錄片中說就算沒遇到他巴菲特也會逐漸改變的?？傊驗檫@一轉(zhuǎn)變，伯克希爾才成為了經(jīng)濟(jì)史上的投資奇跡。
現(xiàn)狀
4. 伯克希爾已是一個多元化的投資集團(tuán)，控股多家經(jīng)濟(jì)前景良好的企業(yè)，涉足的行業(yè)非常廣泛，而這些企業(yè)由正直優(yōu)秀的管理層經(jīng)營。不同于產(chǎn)業(yè)資本過強(qiáng)的控制欲和金融資本的貪婪短視，伯克希爾給了優(yōu)秀企業(yè)長期持有和不內(nèi)耗的承諾。同時其也是美國頂尖的保險集團(tuán)，有著非常高的市場份額和評級。
未來
5. 在極占優(yōu)勢的保險集團(tuán)和眾多經(jīng)營優(yōu)秀的企業(yè)的基礎(chǔ)上，另外加上穩(wěn)健謹(jǐn)慎的投資策略和企業(yè)文化，伯克希爾未來不太可能出現(xiàn)巨大的風(fēng)險和危機(jī)。但另一方面，正是由于伯克希爾的規(guī)模已經(jīng)非常龐大，即使非常努力且幸運(yùn)地經(jīng)營和投資，在非常高的基數(shù)上也難以再現(xiàn)過往高速增長的歷史。但總的來說，伯克希爾的增長依然可能超過市場平均。伯克希爾會有非常優(yōu)秀的經(jīng)理人接任，無論人品還是能力都是經(jīng)過巴菲特和芒格仔細(xì)篩選并認(rèn)為能夠勝任的。巴菲特會讓他兒子霍華德?lián)味拢粎⑴c企業(yè)經(jīng)營但具有在極端情況下罷免CEO的權(quán)力，借以保證公司的企業(yè)文化延續(xù)。
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