這個問題又一個偏大的問題，這里回答一部分PMC的管理工作
首先實施PMC管理的需要組織中成立獨立二級部門，專門對口總經理或者老板，這樣才能有話語權，如掛三級部門或者四級，這樣受到的牽制的因素太多，不利于PMC管理的實施，理想的組織架構是這樣的
實施PMC管理按我的理解可以用下面三個方向來管理，配合表單表據(jù)
事前管理
訂單評審
1、客戶是否為新客戶，訂單是新單，還是返單（完全按原來以下訂單的款式做），還是半返單（主要不變，改部分如包裝，顏色，配件等）
2、訂單的數(shù)量，訂單的BOM，如果是新品的話，整機是否過品質部門的相關驗證，所有新物料的圖紙，檢驗標準等明確沒有？
3、客戶的交期是否確認，延期是否要罰款，檢驗是客戶自己檢驗，還是第三方檢驗，是否需要樣機，或者破壞性測試等；
4、評估本公司現(xiàn)行的生產產能，訂單生產時物料到料情況，出現(xiàn)瓶緊時的應急措施；
產能規(guī)劃
產能規(guī)劃是PMC實施當中重中之重的事情，規(guī)劃的好不好，直接影響到訂單的交付
如何進行產能規(guī)劃呢？
1、估計未來的需求
2、計算需求與現(xiàn)有能力的差距（ 主要產能效率表）
3、制定多套方案（定量評價--財務指標說明 ；定性評價--是否與企業(yè)的戰(zhàn)略一致？）
4、評審方案先出最優(yōu)方案
物料管理
通常意義上，物料管理部門應保證物料供應適時、適質、適量、適價、適地，這就是物料管理的5R原則
1、適時 供應商在規(guī)定的時間準時交貨，防止交貨延遲和提前交貨
2、適質 供應商送來的物料和倉庫發(fā)到生產現(xiàn)場的物料，質量應是適當?shù)?，符合技術要求
3、適量 采購物料的數(shù)量應是適當?shù)?，不能超送，也不能少送送多就爆倉
4、適價 采購價格的高低直接關系到最終產品或服務價格的高低，提前規(guī)劃好，防止資金緊張；
5、適地 看下當前供應商的采購半徑，原則上距離越近越好；
事中管理
發(fā)料管理單獨把發(fā)料拿出來說是因為企業(yè)在計劃管理中，發(fā)料混亂造成的異常也是比較多，物料好不容易到齊了，因為沒有控制發(fā)料先后順序，造成發(fā)料與計劃不一致，車間自主調整計劃，出貨的時候才發(fā)現(xiàn)，要出貨的訂單沒有生產，交期未到的反而生產出來，所有物料管理中的發(fā)料控制原則上只發(fā)第二天生產部門需求生的物料
進度監(jiān)控
生產計劃也排好了，物料也齊套了，這里就要生產計劃環(huán)節(jié)中的進度監(jiān)控了，如何監(jiān)控？
ERP系統(tǒng)： 從ERP系統(tǒng)導出訂單也生產任務的對比明細
生產現(xiàn)場：從生產現(xiàn)場實時看生產進度，特別是瓶頸工序，一定要確保按時按量完成；
異常處理：當監(jiān)控時發(fā)現(xiàn)如停線、欠料、設備等異常時，要非常迅速的把信息傳達相關部門，做好跟進處理，避免異常無人處理，無人拍板；
事后管理
異常記錄
異常流程
這個時候把各類異常按公司組織架構的部門分好類，明確各個部門的異常，要求各部門整改，短期對策及長期對策分別是什么？
異常分析
數(shù)據(jù)分析
PMC部門是公司的大數(shù)據(jù)中心，一定要建立多個維度的分析報表
如下圖：
各月產品各類占比分析
按產品系列分
車間每月入庫情況
以上只是PMC部門部分實施管理思路
大家好,我是頭條號作者,職場問答專家，職場領域創(chuàng)作者，青牛咨詢古老師,專注生產計劃體系咨詢，有思想、有技術、可信任！更多文章，請點擊古老師頭像后關注查看；
