隨著人力資源三大支柱體系在阿里巴巴，華為等大公司中建立并實施，越來越多的企業(yè)和人力資源從業(yè)人員開始關(guān)注人力資源三支柱體系。
人力資源三支柱模型，可謂是近三年人力資源領(lǐng)域最炙手可熱的工具模型，也開始有越來越多的企業(yè)摩拳擦掌紛紛效仿，照著三支柱模型開始重構(gòu)自己企業(yè)的人力資源管理體系。
一、人力三支柱是什么？
這三個支柱是由世界著名的人力資源管理顧問David Ulrich教授提出的人力資源理論，而人力資源系統(tǒng)由三個功能組成：COE，BP和SSC。
COE：
具有較高功能的人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?/span>，屬于三大支柱的政策中心，工作內(nèi)容主要是制定總體人力資源戰(zhàn)略，政策，流程，制度，計劃等。
BP：
人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，中間職能，屬于政策實施的范疇，主要工作內(nèi)容是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運營問題并從人力資源專業(yè)人員的角度提出建議。它是一個更加面向業(yè)務(wù)的人力資源解決方案提供商和實施者。
SSC：
共享服務(wù)中心，基本職能職位。工作內(nèi)容主要是日常操作事務(wù)。它是一個標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)提供商。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。
同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。
因此，這就出現(xiàn)了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)。
二、人力三支柱的角色定位
HRBP是針對組織內(nèi)部各個業(yè)務(wù)線的人力資源的主要需求，提供更個性化和針對性的咨詢服務(wù)。
HRCOE是一個專家小組，負(fù)責(zé)人力資源的長期和戰(zhàn)略性研究，為HRBP和HRSSC提供技術(shù)和戰(zhàn)略支持。顧問負(fù)責(zé)推廣新的規(guī)則和準(zhǔn)則，并在高級級別回答問題。
HRSSC的指控非常簡單和直接，即向客戶、行政機構(gòu)提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，處理日常事務(wù)，如考勤查詢、工資查詢等。他們服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，為HR提供戰(zhàn)略支持。
三角形顏色相互支撐，功能與特征清晰。
其中，HRCOE戰(zhàn)略層面，HRBP戰(zhàn)術(shù)層面，HRSSC主管級別。
HRCOE側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計體系和策略，通過HRBP對主要目標(biāo)進行分解和劃分，最后由HRSSC實現(xiàn)。
HRBP與業(yè)務(wù)部門合作，為超出自身能力的問題需要咨詢HRCOE，并在與HRSSC合作之前及時提供其他咨詢意見；
HRSSC按照標(biāo)準(zhǔn)流程和步驟，通過信息技術(shù)執(zhí)行人力資源政策。
其實這三者，我們最?？吹降氖荋RBP，經(jīng)常在招聘網(wǎng)站上某某企業(yè)急招HRBP，某某公司高薪誠聘HRBP……
那么是不是每個企業(yè)都適合三大支持模型呢？每個企業(yè)里面都應(yīng)該有三大支持模型？
不是的，三大支持模型通常適合大型的，業(yè)務(wù)模塊眾多的企業(yè)。小型企業(yè)業(yè)務(wù)模塊單一，沒有必要。
針對快速變現(xiàn)的企業(yè)尤其適合，經(jīng)過HRCOE的研究分析，認(rèn)為項目A合適，制定戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)制度等等，HRSSC收集行業(yè)信息，進行HR模塊管理，HRBP執(zhí)行方案，將制度落地，最終完成這個項目。
三、國內(nèi)應(yīng)用成功的企業(yè)案例
1、華為人力資源三支柱應(yīng)用：
國內(nèi)最成功，最早用三大支持模型的企業(yè)是華為。
華為是全球領(lǐng)先的信息和通信解決方案提供商，業(yè)務(wù)遍及世界。在華為全球化的業(yè)務(wù)布局中，最重要的戰(zhàn)略就是建立了人力資源專家團隊以及搭建了共享平臺。
2013年，華為基本形成了人力資源委員會、HRBP部、人力資源服務(wù)共享中心的人力資源三支柱。人力資源委員會（COE），主要責(zé)任是確保專業(yè)能力得以發(fā)揮。包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)。
在三支柱模式模式中，HRBP、HRCOE、HRSSC的相互合作與戰(zhàn)略指導(dǎo)至關(guān)重要，HRBP并不是獨自行動，HRBP部門主要針對業(yè)務(wù)線的“需求”提供專業(yè)的解決方案，不斷地關(guān)注客戶關(guān)系和了解業(yè)務(wù)部門發(fā)展?fàn)顩r，而HRCCS關(guān)注組織運作的效率，人力資源專家中心則專注于戰(zhàn)略制度政策與方案的設(shè)計和程序的優(yōu)化與完善。
2、阿里巴巴人力資源三支柱應(yīng)用：
阿里巴巴是中國最大的世界知名電子商務(wù)公司。隨著公司業(yè)務(wù)的擴展，企業(yè)層級的增多、跨區(qū)域的發(fā)展成為趨勢，在一線員工中保證價值觀的傳承成為難點，阿里巴巴的政委制度應(yīng)運而生。
阿里巴巴政委與HRBP相似，他的職責(zé)是深入貫徹公司的價值觀和文化理念，協(xié)助一線經(jīng)理管理和建設(shè)一支優(yōu)秀的團隊。
做好員工和公司的橋梁和紐帶的工作，阿里巴巴政治委員會不同于人力資源部。人力資源管理的理論和實踐來自國外，阿里巴巴政治委員會制度起源于中國人民軍隊的政治委員會制度。
阿里巴巴政委制度的特點是以核心價值觀為基礎(chǔ)，形成了以招聘、培訓(xùn)、考核、人才選拔和培訓(xùn)為一體的制度，充分體現(xiàn)了人力資源管理理念和企業(yè)文化、價值觀。
3、騰訊人力資源三支柱應(yīng)用：
三大支柱的分工及定位：
騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級為SDC（Shared Deliver Center共享交付平臺）
三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導(dǎo)向， 有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。
四、人力資源轉(zhuǎn)型的價值
1）提升HR效能：
HR BP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；
HR COE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率
五、人力資源轉(zhuǎn)型實施路徑
冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現(xiàn)真正的“三支柱”轉(zhuǎn)型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR共享服務(wù)中心建設(shè)，HR流程再造，HR IT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實踐來看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見下圖：
1. 早期更加關(guān)注“建立基礎(chǔ)”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設(shè)共享服務(wù)中心；對于跨國公司來說，需要加強IT系統(tǒng)在區(qū)域?qū)用娴募傻龋?/span>
2. 中期更加關(guān)注“強化核心”：包括三支柱角色的持續(xù)優(yōu)化，提升SSC事務(wù)性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業(yè)度，實現(xiàn)HR門戶系統(tǒng)集成等；
3. 后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先”：包括關(guān)注帶來業(yè)務(wù)結(jié)果、端到端的流程整合和全球IT系統(tǒng)集成等。
當(dāng)然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變?nèi)f化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能展現(xiàn)——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏”和夯實“基礎(chǔ)”是人力資源總監(jiān)必須把握的藝術(shù)。
六、服務(wù)流程
